巨人集团要“裁人放权”了 史玉柱没说到几个疑问

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史玉柱又成了热点。这一次，原因是他“想了解很多事情”，所以巨人集团裁员了。

任何熟悉史玉柱丰富经历的人都知道，他对人性的把握是到位的，每次与外界交流时，他都能抓出“恰到好处”。这次演讲也不例外。史玉柱这次主要讲了三点:削人放权、战略调整和调动积极性。其中，“削人放权”特别容易引起共鸣——干部从160人减少到27人，公司扁平化，这样小团队就有足够的权力自己做决定。史玉柱举例说，美军的作战指挥单位已经从二战时期的陆军和师细化到现在的排。每个排都可以独立决策和作战，战斗力有所提高。

根据我观察到的朋友圈子里的转发和评论，这些观点确实引起了广泛的共鸣，许多人对“砍掉大量中间层”和“小团队独立决策、高效工作”给予高度评价。然而，很少有人讨论为什么以前需要160名干部，但现在只需要27名。133个人之前在做什么？什么样的组织可以在突然免除83%的干部后保持稳定？此外，为什么美国军队可以以排为单位作战？解散作战部队意味着增加指挥、组织和合作的复杂性。如何在减少管理人员的同时处理更复杂的情况？

我认为这是问题的关键，但遗憾的是，史玉柱没有说出来。

《小团队战斗》上映时是不是很混乱？

如果任何一个对军队略知一二的人知道如何通过战斗单位的自我决定来做到这一点，而上级只决定做什么和为什么去做，这不是美国军方的专利。它来自二战期间的德国军队:“闪电战”大大加快了军队的前进速度。如果各级部队没有能力和权力根据实际情况当场作出决定，“闪电”就根本谈不上。第二次世界大战后，许多国家都学习了德国的作战策略，但只有美国军队做到了最好，所以作战单位可以不断完善。事实上，美国军方的进步远远超过其他国家——据报道，在1991年海湾战争期间，美国军方最初表现出“自由积木式”的模式，但中国军方在很长一段时间内无法理解这是怎么回事。

当时的中国军队不仅不明白，现在很多公司也不明白“小团队作战”的关键。我亲眼看到许多公司叫嚣着要“去中心化”，它们一发布就陷入了混乱。分裂后，小团队不仅不能合作，而且相互争斗，做出盲目的决定，变得混乱。结果，要么整个公司分崩离析，要么所谓的小团队变成牵线木偶和橡皮图章。此时，切断中间层只会增加混乱并进一步失去控制能力。

问题在哪里？

仔细想想，我们就会知道，与金字塔式组织结构、集中决策和大团队运作相比，网络式组织结构、分散决策和小团队运作的复杂性应该大大提高，风险和事故概率也将大大提高。为了成功地实施网络结构、分散决策和小团队运作，有必要提出切实有效的方法来约束和控制复杂性，减少风险和事故，从而确保有效性。

解决方案是将复杂性“融入”网络和系统，并依靠机构和机制为个人提供更多的支持和控制。也就是说，网状结构似乎是无序的，但事实上它隐藏着深刻的关注。

如何实现“没有混乱的分权”？

以美国军方为例。第二次世界大战后，美国军方大力提高信息化水平，并启动了c4isr指挥系统，该系统在完善作战单元、“积木式”作战和联合作战指挥中发挥了关键作用。C4代表指挥、控制、通信和计算机，I代表情报，S代表监视，R代表侦察。有价值的是c4isr不是一个“自下而上”的情报收集系统，也不是一个“自上而下”的决策执行系统，而是一个基于分布式思想的网络系统。

在c4isr的帮助下，各种相关信息被收集到网络中，并以合适的方式快速传输到最合适的单位。每个单位需要什么信息，可以采取什么行动，可以获得什么资源，结果是什么，需要报告什么信息，都由c4isr控制，C4ISR最终保证“适当的单位接收适当的信息，作出适当的决策，得到适当的支持”(同时，必须保证指挥中心能够实时掌握战场的全局)。

因此，个人有足够的决策自由，但他们既不能泄露秘密，也不能越权。同时，他们的成就将反馈到网络，并成为其他个人决策和行动的基础。只有这样，我们才能实现“分权而不乱”，同时，我们也可以自然地削减“中产阶级”，因为每个人都可以做好自己的事情，不再需要那么多人来传递信息和监督实施。

今天，c4isr的概念似乎非常简单易懂，但即使是投入大量资源的美国军方，也经历了一个漫长而痛苦的过程，从20世纪50年代的c2、60年代的c3、70年代的c3i，到c4i，最后到c4isr。在20年前的海湾战争中,“きだよ 0号”陆军一度迫切需要海军来执行这项任务，而只有用直升机才能把装有数据的软盘送到“きだよ 0号”航母上。尽管自那时以来取得了很大进展，但迄今为止，美国军方各军种之间的合作仍存在许多问题。

除了制度的支持，人也是一个不容忽视的问题。随着现代技术的发展，指挥中心可以掌握更多的细节，所以很多人自然想偷懒，做简单的“报告-执行”，而不是掌握最终的决策权。决策权一旦下放，越权、争权、推卸责任是不可避免的。解决这些问题需要什么样的制度，这也是美军长期投入大量资源的关键点之一。从1947年《国家安全法》的通过到1986年联合作战指挥系统在体制和机制上的建立，历时40年。

正是在这些长期投资的基础上，美国军方可以将复杂性融入网络和系统中来解决它，而在日益复杂的战场上，它可以逐渐将其作战单位从军事和师一级转移到连和排一级，同时保持甚至加强其战斗力。如果我们只看到“美军逐步减少作战部队”的现象，而忽略了其背后长期的巨大努力，当然很容易陷入“怎么学不会，怎么学好”的怪圈。

说到生意，大多数企业都不是军方的，所以他们不需要这么严格和复杂，他们没有这么多的负担，他们不需要这么多的投资。但是，企业也需要重视组织管理的建设。即使没有完善的c4sir系统，企业领导者也必须注意将复杂性“融入”组织结构和管理机制，改变“信息简单向上流动，决策简单向下”的简单工作模式。此外，他们不能指望任何“弯道超车”的机会。只有在日常工作中，诚实、勤奋、全心全意地建立自己的组织结构和管理机制，才能在下放权力的同时，控制复杂的局面，控制风险和事故。

你能容忍别人做出他们不赞同的决定吗？

不幸的是，今天，绝大多数企业仍然停留在金字塔决策的思维模式。即使他们发誓要“扁平化”，他们也没有想过扁平化需要什么样的组织结构和管理机制——这就是史玉柱简要提到的“平台”——来提供足够的支持和控制(更不用说网络结构)。无论是工作安排还是系统设计，都没有考虑“用复杂的组织结构和管理机制来控制复杂性，从而给员工

在这个时候，如果你想提高团队的效率，如果你想拥有一支战斗力高的小团队，如果你想让你的下属自己做决定并对自己负责而不越权，如果你想建立一个灵活的合作机制，你可以随心所欲。

如果你很兴奋，甚至在摩拳擦掌，问问自己，你对网络结构的管理和组织了解多少？你通常在组织和管理上花多少时间？取得了什么成果？公司目前的组织和管理水平是什么？(我不得不问自己，对于别人做出我不赞同的决定，有没有宽容？)如果你对这些问题没有足够的信心，并且乐于“裁员放权”，导致世界混乱，这几乎是肯定的。

我知道有些人会说，没有制度和系统，就有可能找到一个可以独立的人。从逻辑上讲，这是真的。然而，在没有制度和系统的情况下找到一个独立的人，让更多的人在制度和系统的支持下无法独立，这是完全不同的。