七把利器 助你打造充满竞争力的商业模式

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在当今世界，长期以来，与竞争对手打产品/服务差异化的牌变得越来越困难。但是如果你能设计出比你的竞争对手更好的商业模式，情况就会不同。

在当今世界，长期以来，与竞争对手打产品/服务差异化的牌变得越来越困难。但是如果你能设计出比你的竞争对手更好的商业模式，情况就会不同。让我们来看看stategyzer如何为您提供七种方法来增强您的商业模式的竞争力...

企业生存的先决条件是客户需要一个价值主张。但是，如果你所拥有的只是一个好的价值主张，充其量也只能让你参与竞争(远远不能让你在竞争中脱颖而出)。

一个强大的商业模式通常结合各种商业模式机制来增强商业竞争力，如果使用得当，它会让你的职业生涯牢不可破。以下是强化您的业务模式的七种业务模式机制:

一、转换成本

这种商业模式机制主要是通过各种方式增加客户的转换成本。我在上一篇文章“锁定客户的六大策略:教你如何将转换成本嵌入商业模式”中已经详细描述过了，所以我在这里不再重复。请在这篇文章中阅读。

二.经常性收入

请扪心自问，你是否需要新的努力来完成每一笔交易？或者这是(自动)后续销售和收入的结果？

你可能没有意识到的是，事实上，你的许多购买都涉及后续营销。例如，当亚马逊卖给你一个kindle时，它很清楚你很快就会回来并从他们那里购买相应的内容、产品或电子书，这是后续营销的体现。

经常性收入的一个更典型的例子是订阅报纸和杂志。在当前以软件为载体的媒体行业中，我们可以看到，当前的订阅模式正在从以前的通过交易销售一次性销售序列号的模式转变为每月或每年订阅并有经常性收入的新业务模式。

这种经常性收入商业模式的一个特点是，第一笔业务带来的后续销售或客户获取成本非常可观。在以前的交易式销售模式中，每一项新业务都需要全新且成本高昂的销售成本的支持。

如果你还对其他更多的企业感兴趣，如果你将经常性收入渗透到他们的商业模式中，请查看我们前面其他文章中分析的“亚马逊高级会员服务”和“小米”的例子。

3.先赚钱还是先花钱

戴尔在20世纪90年代引入了这种商业模式机制，并将其革命性地应用于电脑生产和销售。以前，个人电脑制造商会花钱生产电脑(这导致了大量的生产成本)，然后将这些电脑交给销售商，最后销售商将它们放在商店的货架上出售给最终用户。在此期间，这些电脑将在这些商店中停留一段时间，随着时间的推移，这些电脑将逐渐贬值。因此，在这种商业模式下，个人电脑制造商在花了一大笔钱后，在很长一段时间内只能得到一便士。

戴尔通过引入“先赚钱”的商业模式机制，彻底颠覆了旧的商业模式。它的方法是直接从终端用户那里接收订单，一旦客户付款，就组装并交付计算机。他们不断优化“零库存”的生产实践，以确保收货和交货之间的平稳过渡。与上述传统商业模式相比，戴尔在赚钱之前不需要在电脑生产上投入大量资金，同时避免了大量库存造成的折旧。

4.改变游戏规则的成本结构

这就是耐克在发明运动鞋的“飞行编织”技术后所取得的成功。在飞梭出现之前，血汗工厂需要将30-40块材料缝合在一起才能制造出一双跑鞋，这是一项劳动密集型且成本高昂的任务。

然后耐克公司发明了现在被称为“微级精密工程”的工艺。在这个过程中，软件会指示针织机只用一块材料来编织跑鞋的鞋面。这项新技术可以最大限度地降低劳动力成本，但它也会导致这样的结果:因为它不再是劳动密集型的任务，也不再需要将这些任务交给血汗工厂，所以这些任务可以交给更靠近销售市场的工厂，从而导致更多的运输成本。最终结果是什么？因此，与其他竞争对手相比，耐克的针织运动鞋不仅生产成本更低，而且更轻更好。

另一个例子是印度的bharti airtel，它是世界上第一家敢于将整个电信网络外包的公司，从而将建造和维护原有庞大网络基础设施的成本转化为可变成本。同行业的skype通过提供完全免费的VoIP颠覆了整个市场，因为Skype是一种基于软件的ott商业模式，根本不需要承担电话网络的费用。

5.请客户帮助您(免费)

从20世纪50年代到60年代，特百惠将家庭主妇——他们的目标顾客——变成了他们的直销队伍。这家著名的厨具企业充分利用这一用户群体进行口碑营销，让这些顾客在他们倡导的“特百惠派对”(Tupperware Party)活动中，通过这些家庭主妇顾客的手，将自己的产品卖给其他家庭主妇。通过这一策略，特百惠在不花钱雇佣额外营销人员的情况下大幅提高了营业额。

与任何其他因素相比，facebook的商业模式更依赖于用户生成的内容。从这个角度来看，facebook实际上是一个拥有超过10亿免费员工的企业，可以为其发布信息、图片和其他内容。没有这种自由劳动力，facebook将毫无价值。

让顾客免费为他们服务的另一个例子是宜家。顾客(或多或少是出于激情)从他们那里买回零件，自己组装，这应该是宜家自己的工作。

或者以信用卡公司为例。在他们的商业模式中，商家和买家实际上为他们做了大部分工作，而这些信用卡公司只需要操作他们的交易平台。

六.可量测性

那些从一开始就在业务模型中面对大量用户/客户时考虑产品/服务的可伸缩性的企业比那些因为用户的变化而需要频繁调整的企业具有更大的优势。

例如，优步是一个连接出租车司机和乘客的应用平台。不管使用这个平台的客户数量是5000还是50000，优步的商业模式根本不需要重新设定。更不可思议的是，出租车司机和乘客使用他们的平台越多，优步的价值主张就越有吸引力，因为乘客和司机会有更多的选择。

因此，数字平台当然是最具可扩展性的商业模式之一。例如，whatsapp在以超过100亿美元的价格出售给facebook之前，只用60名员工就能为4亿多用户提供服务。

当然，实体企业的业务模型也可以变得更加可扩展。例如，在麦当劳通过特许加盟店大幅提高其可扩展性之前，餐饮业的可扩展性实际上非常差。一般来说，许可模式实际上是一种高度可扩展的业务模型机制，它可以应用于各种业务模型。

七.竞争壁垒

最后一点是这些机制的主人，它集成了上面提到的所有业务模型机制，因此您可以免受竞争对手的威胁。

例如，苹果是世界上最好的智能手机制造商之一，但它的产品不容易买到。例如，你可能认为市场上的其他智能手机比苹果提供的要好。然而，苹果的商业模式有自己的深沟，其他竞争对手很难跨越这个鸿沟，把它从祭坛上拉下来。

例如，苹果的appstore连接了无数ios用户和无数软件开发者，为用户提供了无数的搜索和使用应用。苹果的护城河如此之深，不是因为它的技术难以超越，而是因为它的生态系统难以复制。即使你有最好的技术，你也很难得到苹果鼻子的一部分。如今，只有谷歌，凭借其安卓操作系统，能够从苹果的壕沟中杀出一条血路，并启动一个新的火炉，创造一个与它隔岸相对的生态系统。

最后，请把你的商业模式放在桌子上，仔细检查一下。你可以这样做，只要你的商业模式符合上面提到的商业模式机制之一，你就可以给你的商业模式增加一个点，最后你可以很好地评估你的商业模式的竞争力和健康状况。

本文来源于strategyzer，由《钛媒》的作者天地会珠海分社独家编辑