重新定义跨国企业“本土化”

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内容简介:在经济增长放缓、本土企业竞争力越来越强的中国市场，跨国企业必须启动更彻底的本土化模式来应对。

安永会计师事务所大中华区管理合伙人梁伟立

跨国企业本土化是一个老掉牙的话题，但随着市场环境的变化，跨国企业本土化的定义与跨国企业首次进入中国市场时完全不同。

近年来，中国市场的整体环境发生了变化。中国的经济增长不再保持长期两位数的gdp增长，中国的劳动力成本也有明显的上升趋势。同时，跨国企业需要面对来自本土企业的更加激烈的竞争。

跨国企业刚进入中国时，面临着一个快速扩张的市场。与本地企业相比，他们在人才、管理和产品方面都有很强的优势。经过多年的努力，许多本土企业拥有优秀的管理团队和先进的管理体系，这一点不亚于任何跨国企业。所有这些都表明，跨国企业首次进入中国时的先发优势将不再明显。

另一方面，过去外资企业的品牌优势和规模优势一直在弱化，特别是在消费和工业品领域，一些本土企业在各方面都完全超越了它们，给跨国企业带来了巨大的挑战。即使是一些实力雄厚的跨国企业，也不得不面对从过去的绝对市场份额到与更多本土企业平分秋色的局面。

然而，这并不意味着跨国公司看空中国市场。作为世界第二大经济体，中国7.4%的年国内生产总值增长率仍然令人印象深刻。从全球投资的角度来看，中国仍然绝对有吸引力。尤其是在与消费者相关的行业，中国的经济结构正从投资和出口转向消费。随着人民生活水平的不断提高，国内需求不断扩大，市场购买力也不断增强。跨国企业将在中国看到更多的机会和更快的利润增长。

显然，在不断变化的市场环境中，应对策略必须与时俱进，这就要求跨国企业更加彻底地本土化。

过去，当我们谈到跨国企业的本地化时，我们喜欢从管理层的角度来谈，看看管理层是在overseas/きだよ受训，还是在本地受训。我认为现在讨论高级管理层的谱系已经过时了。

在过去的十年里，跨国企业管理的本土化已经做得很好，越来越多的关注于本土管理者的培训和发展。经过多年的培训，这些企业已经成长为一批了解当地市场、具有国际视野和经验的高级管理人员。

面对强大的本土竞争对手，跨国企业本土化的核心应该体现在管理结构和决策层面。竞争越来越激烈，决策响应速度必须更快。过去，许多外资企业在中国的决策需要先向地区总部报告，然后再移交给集团总部。现在，如果他们还在层层报道上浪费时间，这将不可避免地影响中国市场的成败。

与此同时，我们很高兴看到一些公司正在发生变化，越来越多的大中华区跨国公司首席执行官在整个集团中的地位在不断提高，在大中华区可以决定的权力也在不断下放。当然，也需要一种平衡，即保持跨国企业多年的核心价值和核心竞争力，同时给予当地管理层更灵活的决策权。同时，我们也看到一些跨国公司的地区总部或某项业务的总部也在向中国转移，这是一个非常重要的趋势。

此外，业务战略的本地化也非常重要。几乎所有的跨国企业都意识到他们不能把一套国外的经验移植到中国，但是他们中的许多人在实践中仍然容易犯错误。尤其是在消费行业，上海、北京和二三线城市的大众消费习惯有很大不同。因此，跨国企业在制定战略时需要随机应变。他们必须研究不同的地区市场，了解消费者的习惯，然后才能制定灵活、灵活和适应性强的市场策略。复制其他海外市场的经验绝对不可行。然而，与此同时，核心竞争力、核心文化、产品和服务质量必须与其他海外市场高度一致，不应仅仅因为处于不同的市场而降低标准，而这些市场仍然是跨国企业的比较优势。

在过去的几年里，大型跨国企业在中国拓展业务时有赢家也有输家。在我看来，他们成败的关键在于本地化战略。例如，快速时尚行业，对他们来说，他们是否能有效地管理中国的铸造厂，缩短从设计、包装到商品上架的周期，以及优化销售流程将成为取胜的关键点；对于商店行业，他们的战略重点是管理供应条件、支付条件和价格。

能够整合全球优势、挖掘国内需求并不断调整战略以适应当地市场的跨国企业将继续在中国市场的战争中取得成功。

(采访结束|本报记者陈红林)