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内容指南:日式细节创新让富士施乐在中国市场悄然改变

富士施乐大中华区总裁乔正太郎已经为自己找到了一名教练，在培养年轻一代的同时，他也在不断锻炼自己讲故事的能力

富士施乐大中华区总裁乔正太郎从一开始就与中国密不可分，尽管他出生在日本，祖父母来自广东。然后呢？多年的海外工作经验不断加深了香港13年和内地10年的联系。到目前为止，他生命的三分之一都在中国？关门。

2014年，在填写表格上的年龄时，徐正刚突然意识到自己已经60岁了。眨眼之间。他说。时间过得太快了，他在富士施乐的时间已经超过了他年龄的一半。从2008年到现在，如何帮助这家日本公司逐步适应中国市场是对耐心和决心的最大考验。

开始

2008年，金融危机过后，徐正刚被任命为富士施乐(中国)有限公司总裁兼首席执行官。受金融危机影响，富士施乐的营业额同比下降10%，至9000亿日元。

这也给企业一个自我审视的机会。2008年之前，富士施乐通过大规模招聘的方式，紧跟中国快速增长的印刷市场，仅在中国的直销人员就超过2000人。然而，内部管理明显滞后，加上外部环境的影响，徐最终决定裁掉20%的员工，这被他形容为断臂求生。然后，清理坏账和从头开始培训员工需要一年时间。

2008年我刚上任时，我们在办公设备领域的市场份额只有5.8%。徐正刚告诉《全球企业家》杂志，现在我们在中国的市场份额大约是17%到18%，这是通过整合彩色机器和黑白机器实现的。

就销售收入而言，2009年至2011年的年增长率超过20%。许说:2012年夏天之后，中国经济下滑，富士施乐也降低了增长目标。在过去的两年里，它稳步增长，增长率接近两位数。

就中国市场而言，富士施乐高速印刷机占了50%以上，它也在mps(管理印刷服务)领域。在小型打印机领域，富士施乐40万至50万台的年出货量仅占市场的6%至7%。即使是那些对印刷外围市场不太了解的人，也会脱口而出一些品牌名称，比如惠普、佳能、理光、三星富士施乐，他们知道这些竞争对手在同一个领域的地位和风格，并且很尊重他们。谈到打印机，它(惠普)在中国市场拥有约50%的份额，对我们来说是一个巨人。许说:

血统

富士施乐(中国)有限公司高级副总裁陈怡瑾表示，中国的许多客户会先购买最基本的办公设备，然后根据未来的需要慢慢添加配件。起初，富士施乐的许多产品就像一把功能齐全的瑞士军刀，价格自然不会太便宜。之后，还有专门为中国中小企业开发的定制产品，最大的卖点是性价比，可以根据需求不断升级。

近年来，中国的劳动力成本迅速上升，富士施乐在中国的工厂通过削减生产成本来对冲压力。例如，通过员工培训、调整工具和机器的位置，以及在一定程度上采用机器人自动化，生产线的长度减少了一半。装配线上的一线员工也将参与合理化建议和改进的过程。类似的建议将单个设备的生产时间缩短30秒至1分钟，从而产生可观的规模效益。2013年，随着出货量的增加，其成本下降了超过两位数。

2000年底，施乐以5.5亿美元的价格将施乐(中国)转让给富士施乐。第二年，富士施乐前总裁小林洋太郎访问了中国，他说这是一件非常愉快的事情，因为每个人都知道中国市场的重要性。当时，富士施乐已经着手在中国建立一个独立的R&D组织，并将用户体验融入其中。

2012年，富士施乐加强了在中国低端市场的本地开发功能。今天，上海R&D中心有50多名中国工程师。中国对身份证复印的需求很大，所以富士施乐在去年11月发布的新产品中增加了多种身份证复印功能，可以同时复印夫妻双方的身份证，还具有双面一键复印功能。

富士施乐在中国的业务贯穿采购、R&D、制造、销售和回收整合的各个方面；中国的工厂负责生产90%以上销往世界各地的富士施乐产品。它有四个业务板块，即企业商务办公设备(如数字多功能机)、生产印刷设备、面向普通消费者的中小型印刷设备和全球服务(如文档管理解决方案)。随着近年来经济的不景气，许多企业都收紧了设备采购费用。作为利润最大的业务板块，富士施乐生产的数码印刷机销量开始出现负增长。与此同时，中国对低端办公设备和高端设备及服务的需求齐头并进，因此富士施乐决定在中国兼顾销售和价值。

在徐正刚看来，这是中国市场的特点。在今天的日本和美国，很难在低端市场找到需求。然而，在中国，如果低端业务和高端业务不能同时推进，公司就无法实现可持续发展。他说，当然，同时做两件事听起来很困难，这有点痴心妄想。然而，如果你想赢得比赛，你必须这样做。

我们的规划者、开发人员和销售人员聚在一起组成一个小组，当他们去不同的地方调查时，他们可以直接听到经销商和一些最终用户的想法。上海富士施乐有限公司产品研发部门副总经理山泽明(Akira yamasasawa)告诉《全球企业家》。

就连低端设备也主要销往北京、上海和沿海城市，还将深入乌鲁木齐和拉萨等内陆城市。然而，中国幅员辽阔造成的复杂性让富士施乐始料不及。首先是物流问题。国际道路运输标准不适用于中国。上海富士施乐有限公司工程部副经理唐伟国说，这不仅涉及到路况和车型的多样性，还涉及到货物处理的不可控操作方法。众所周知，运输时机器是不能翻转的。然而，实际情况是，有一批货物从上海发往乌鲁木齐，传感器上的记录器显示，这台机器在20多天里不时被翻来覆去。改进在不断进行。山泽说，例如，减轻打印机中图像传感器的重量，设计一个不容易受机器震动影响的结构。制造。

虽然山泽在中国还不到三年，但他已经在富士施乐横滨发展中心工作了30多年。当他第一次来的时候，他最大的感受是与日本相比，他从销售中得到的反馈更少。在日本有很多直销，而中国产品大部分都是通过代理渠道，所以信息很难准确。他说，中国市场需要什么样的机器？很难判断。

日本总部的员工往往无法理解中国人的想法，首先是审美冲突。他们发现许多中国人喜欢豪华车，办公室也喜欢更时尚。在日本，受土地面积和人口密度的限制，空办公室面积小，办公用品精致小巧。此外，日本的设计色彩低调保守，强调机器与办公环境的融合，而中国顾客则倾向于追求个性，喜欢引人注目的机器。最终，富士施乐做出了一些妥协。

徐正刚希望在任职期间整合富士施乐(中国)的生产和销售，开发更多适合中国市场的产品；如果在中国市场受欢迎，可以销往俄罗斯、非洲、巴西等国家和地区。

改善

2014年，富士施乐在大中华区成立了专门的项目团队，内地新成立的解决方案业务团队与香港的解决方案团队跨地区合作。香港团队有10年的方案销售经验，这可以帮助内地团队提高能力，促进两地更紧密的合作。

陈怡瑾来自香港。他清楚地记得，10年前在香港，后色彩战略已经在业界开始。当时徐正刚碰巧在香港。从2004年到2006年，徐在香港快速推进彩色业务，见证了日本进入下一个阶段，提前看到了彩色机器面临的挑战。由此，我们开始在香港建立一个解决方案团队。

在摸索的过程中，有些学费是必不可少的。在陈怡瑾的记忆中，当时遇到的最大困难是，当一个问题发生时，团队无法判断它是硬件问题还是软件问题。我们应该派硬件工程师还是系统分析师？解决方案贯穿从销售到维护的所有环节。我们七个人一起去看一个顾客。陈说:显然，这给内部管理提出了更多要求。

甚至在商业模式上缺乏考虑。一家公司曾经希望其员工的个人数字助理能够连接到富士施乐的解决方案。项目完成后不久，这种型号的掌上电脑就停产了，只有一种新型号可供使用。好吧，谁该负责？我们会再次帮助他们进行系统集成吗？但是谁付钱呢？当时，我们甚至不知道如何把这个说清楚。陈说:

但是坚持是对的。富士施乐(香港)在犯错误和改正错误的同时，花了五年时间痛苦地寻求改变。如今，办公设备业务部门的收入已经占到富士施乐(香港)营业额的近一半。在大陆，这一比例不到10%。

对于富士施乐(中国)来说，办公设备和解决方案是核心业务。向客户提供硬件设备远远不够，必须有相应的解决方案和服务。徐正刚说道。这意味着从最基本的硬件加载一些软件，然后从整个工作流程和系统操作开始，以提高客户效率。在富士施乐(中国)，直销团队负责高端产品，而低端或周边产品则通过渠道销售。

陈怡瑾和全球企业家分享了香格里拉酒店集团的案例:过去酒店面临的问题是预订信息的来源不同，有些来自传真，有些来自电子邮件或网络。主要解决方案是如何通过简单的操作来集成、管理和保存这些不同来源和形式的信息。香格里拉酒店原有的运作模式是先打印出所有的文件，然后将信息逐一输入到预订系统中，再用纸质文件将预订信息传递给相关部门。最后，应该有足够的空空间来保存纸质文件。富士施乐的方法是首先提供一个软件平台，将所有纸质文件和其他电子信息一起以电子方式存储在平台上。平台与预订系统连接，电子信息可以直接进入系统。文件还将放在一个共同的平台上，以方便所有相关部门查询、检索和获取所需信息。

听起来并不难。事实上，许多集成商可以做类似的事情。在陈怡瑾看来，富士施乐的优势在于其在文档管理领域的长期经验，可以为客户推荐前瞻性的建议。目前，他们正在推出绿色办公解决方案，并定期向客户提交报告，让他们了解绿色办公的效果，包括节省多少纸张、节省多少电力等细节。富士施乐称这种服务为管家式的全方位解决方案，为当前的实施带来了许多可预测的方向，并在行动中向前迈出了几步。

根据不同的客户需求，富士施乐也开发了许多创新的解决方案，其中扫描翻译就是其中之一。我们关注图像。扫描后，带有图片和文字的文档会立即被翻译，并且布局完全不变。陈说:

Sa(系统分析师)团队确信我们是最强的。我们也非常愿意在这方面投入资源。陈怡瑾显然很有信心，我们还有一名全职的解决方案销售顾问。这个被陈称为业内最强的直销团队，现在已经有近1000人。

去年，富士施乐在日本雇佣了400多名新员工，其中25%是技术人员。这不仅是为了服务现在，也是为了投资未来。其2013年在R&D的投资超过600亿日元。

再生

富士施乐资源回收系统始于1995年的日本。2008年1月，富士施乐在苏州成立了一家资源工厂。2012财年，工厂将其业务扩展到基于零件再利用的零件再制造。

富士施乐艾可制造(苏州)有限公司董事兼总经理山中直男向全球企业家介绍了整个资源回收系统的组成:首先，富士施乐中国有限公司回收客户的废品，将其运送到苏州工厂，用磅秤称重，然后进行物理拆解。如需重复使用，应选择相关零件，经检验合格后投入生产。不能重复使用的零件进行分解和分类(共56个类别)，并根据不同的类别交由下级处理？商。

根据艾可制造提供的数据，就重量而言，从2008年到2013年，苏州工厂加工的废品每年增加15%。据山中伸弥介绍，苏州工厂的资源利用率达到99.9%，剩余的0.1%被填埋。只要不被掩埋，任何东西都可以重复使用。比如焚烧，产生的热能可以用来发电。山中伸弥补充道。

让我们看一些细节。在工厂的角落里，陈列着一小块钢管，上面钻了一个小洞。钟山告诉《全球企业家》杂志，这是废弃粉末在管道中飞扬的杰作。富士施乐苏州工厂引进了一种自动清洁装置，将一根软管插入盒子，软管的另一端连接着一个空气阀。打开气阀可以使软管跳动。操作人员只需根据情况稍微改变角度，1分钟内，软管就会将回收箱内壁拍干净，甚至凹角也不例外。为了降低操作风险，工厂使用集尘平台来吸收耗材中的废弃粉末。每月测量三次风速，因为只有当风速大于或等于0.7m/s时，碳粉才能被吸干净。因此，输送废粉末的管道需要经常维护。许多人不知道的是，一吨电路板可以提取大约10到20克黄金，而一吨金矿石只能提取大约5克黄金。

资源回收不仅仅是事后诸葛亮。在产品开发阶段，有特殊的重用设计，可细分为强度设计、长寿命设计、分解设计等。以长寿命设计为例。例如，在某个部件上通常只钻一个螺孔，但很容易折断。为了避免更换整个部件，富士施乐在部件旁边设计了一个备用孔，以延长部件的使用寿命？介于。

事实上，富士施乐有一个重用设计指南，其中包含130多个项目。相关产品在进入下一个生产阶段之前需要得到所有项目的确认。

富士施乐在日本的资源回收工厂花了8年时间才盈利。与利润相比，苏州工厂害怕面对一个更困难的问题:概念。许多中国企业习惯于将废品卖给二手经销商，而不关心产品的后续处理。在日本，当富士施乐回收废品时，它不付款，但那些企业支付富士施乐是因为劳动力和物流成本。

如果不能扩大规模，资源回收工厂就无法盈利。富士施乐正试图通过在中国打折来吸引更多的回收。目前，中国需要更多的时间。

人民

徐正刚上海办公室的墙上挂着三个字，分别是小林裕太郎题写的相互信任，品牌形象代言人梁朝伟的礼物，以及内部书法大赛冠军所写的集团质量方针。书法比赛形式的写作质量政策是培训内容之一，他说。

七年来，徐正刚成了小林裕太郎身边的秘书。在这七年里，每年约有150次海外商务旅行，小林建一次也没有请徐帮忙提行李。对于企业来说，人是最重要的，是一切。小林经常这样对许说。在许看来，小林是一个善良、善良而又孤僻的人。他会就公司的各种问题征求许的意见，并采用苏格拉底式的提问方式不断提问，反复钻研。我不知道他训斥了他多少次。许说:在美国旅游时，小林喜欢在早餐时浏览《华盛顿邮报》、《华尔街日报》等刊物，并随时询问徐对报纸内容的看法。为此，徐正刚每天早上4点起床，准备两餐之间的试题。

在没有闹钟的情况下，徐正刚会在工作日早上5: 30准时醒来，大约8: 00到达办公室。8: 30，员工们一个接一个地来，告诉徐来，这也意味着电话和会议马上就要到了。在此之前，他不得不处理100多封电子邮件。点了外卖吃午饭，徐花了半个小时浏览网上新闻。外卖不时被取消。处理邮件也是下午离开办公室前的最后一项工作。走出办公室并不意味着工作结束。每周至少有三次社交聚会。我大约10: 30到家。洗完澡后，我还有一点时间看电视和翻书。最后，我好好睡了一觉，为第二天提神。总之，今天的生意结束了。徐告诉环球企业家。在假期，他喜欢钓鱼和烹饪。

徐正刚加入公司时，富士施乐只有7700名员工，现在这个数字是45000人；销售额也从1500亿日元跃升至11000多亿日元。培养接班人是目前最令人关注和深思的话题。以人才发展计划为例，富士施乐(中国)在公司内部选择了约30个关键岗位来建立人才梯队，不同的候选人对应不同的教育计划。

徐正刚认为，纸张的印刷和复印可能会减少，但不会消失。这类业务未来的重点在于其附加值。目前，日本正在经历商业模式的转变，这将是中国的唯一出路。富士施乐的优势是什么？归根到底，我们仍然是一个经营R&D和制造业的制造企业。如果我们忘记了这一点，忘记了我们应该坚持的价值，只是追求新的东西，企业最终可能会遇到挫折。

去年6月，徐正刚以不到10名成员成为富士施乐集团的董事会成员之一。它希望将更多中国客户的声音传达给集团的决策层，让他们加深对中国的了解，成为中国的粉丝。在它看来，中国在未来五年肯定将是集团最重要的市场。