凡客四年如坐过山车：从要收购LV到裁员至300人

本篇文章2392字，读完约6分钟

从意气风发到蛰伏反思，这是万科ceo过去四年的转变。

我希望将来能买lv。2011年3月，在接受《时代周刊》记者的独家采访时，这句话震惊了整个行业。

然而，2015年3月，陈年做了这样的反思:2011年，万科最热闹的时候，公司有13000多人，仅总裁一级就有三四十个领导，但万科却一步步陷入危机。目前，只有不到300名客户和7个核心团队来制作衬衫，但业务运行顺利。我想知道这么多人过去都做些什么。

万科的兴衰引起了无数人的哀悼，但就像老去的倒影一样，四年前，万科一跃而起，老去如痴，整个行业为之喝彩。谁会想到万科会像过山车一样？没有人想到，即使有雷军的祝福，雷军和陈年在办公室里喝酒到天亮，他们也救不了万科的倒塌。

经过反思，这位46岁的老人甚至表现出一丝无精打采。我已经说了一切，但现在似乎没什么可说的了。3月底，面对《时代周刊》记者的采访，陈年通过万科员工告诉记者。

回顾万科的发展历程，从扩张到收缩，从激进到蛰伏，短短几年所折射出的网络经济的狂热和泡沫足以警醒业界。

迷失在扩张中

万科成立于2007年，当时中国消费电子商务迅猛发展，万科开始模仿ppg。

2009年是中国电子商务的转折点，而2010年是一个爆发点。当时，淘宝这个词可以用来区分人或约会；B2c火了，每一个对象都流行一阵子；Groupon模式正在兴起，成千上万的团购网站也在激增。甚至以下载业务为核心的迅雷也开始了电子商务。

因此，万科的快速发展不仅仅是自身的。当时，京东、淘宝、亚马逊等一大批老牌b2c电子商务公司都实现了爆炸式增长。事实上，万科在创业之初就幸运地站在了中国服装电子商务的最前沿，他的业绩在两三年内年年翻番。与此同时，万科多次获得巨额融资，其估值迅速飙升。

我喜欢互联网、自由、晚起、夜市、赛车和29元的t恤。我不是旗手，也不是任何人的代言人。我是韩寒，我只代表我自己。像你一样，我是客人。2010年7月，这个非常流行的广告词让柯凡成为公众关注的热点，每一个物体也爆炸式地进入互联网。

2010年，万科最得意的时候，年销售额超过3000万件，总销售额超过20亿元，同比增长300%。它不仅是垂直电子商务的领导者，而且在整个行业中排名第四，这让每个人都在关注它。

在2010年业绩的刺激下，万科开始了大跃进。2011年1月，陈年保守设定万科年销售目标为60亿元，增长200%。2011年3月，陈年将这一数字修正为100亿元。

也就是说，2011年3月，陈年接受《时代周刊》采访时，他说了一句震惊当时整个行业的话:我希望将来买lv。

至此，柯凡和陈年的狂热达到了顶峰。但万科今年也迎来了一个拐点。

100亿英镑的大跃进让万科得以迅速扩张。为了实现销售目标，万科开始大幅度扩大人员和地域，并不断增加单一产品的库存以扩大市场份额。在巅峰时期，万科曾经拥有超过11000名员工和30多条产品线，不仅包括服装，还包括家用电器、数码产品、百货公司，甚至拖把和菜刀。打开新仓库，填满旧仓库，并持续采购货物。

截至2011年底，万科库存达到14.45亿元，亏损近6亿元，仅实现100亿元销售目标的三分之一。一年多过去了，万科一直在做重复的清仓工作。除了清仓，还有清仓人员。2011年，生产线紧张，资金链紧张，库存积压巨大，都给万科带来了压力，万科开始走下坡路。

但老是不甘心，特别是在好伙伴雷军的指导和支持下，万科开始了对小米的救赎。

雷军的支持无疑将为万科的命运带来一个转折点。首先，雷军在董事会上抛出了公众意见，坚决支持老idg等原股东抛出总计1亿美元，使团队有了初步的决心。其次，雷军和陈年进行了8次深度对话，每次持续8个小时，这让陈年意识到缺乏专注和极端是万科的根本原因。关注口碑是小米的七字策略。至此，万科的小米开始了。

在这一点上，陈年带领万科走向毛利率、组织结构和kpi，万科甚至有两个大的原则，即我肯定雷军肯定的，我反对雷军反对的。

从那以后，万科的转型开始了，员工从之前的5000人减少到300人，sku从最高的19万人减少到300人，争取1000元的衬衫质量，决心先做一件白衬衫。

2014年，陈年致力于制造产品，在公众面前露面不超过五次，更多时候他是产品经理。同时，陈年关注产品设计、上游供应链和下游制造商。根据他的微博，出国已经成为今年的正常工作。他多次提到，为了解决白衬衫的设计问题，他去越南向日本衬衫领导纪国武征求意见，直到最佳结果确定后才回到中国。

2014年8月29日，当万科被认为已经改组时，这位老人宣称，如果他做得不好，他将被闪电击中。站在舞台上，他的言辞激烈，他的骄傲再次产生。

对我来说，先做好产品是一句老话。他希望重塑用户的心灵，重塑以白衬衫为原点的品牌。可见，经过一年多的转型升级，万科逐渐摆脱了以品牌取胜的发展战略，转向单一产品+爆炸+性价比+口碑小米的产品模式。

然而，回归后，万科并没有期望回到昔日的辉煌。一件真正的白衬衫没有让万科再次进入主流，也没有让空.重返公众话语

到目前为止，似乎只有“柯凡倒下”这个标题才能让人们的目光停留在柯凡身上几秒钟。

复杂的客户

万科一直以来最大的痛点是什么？事实上，扩张不是太快，而是产品定位，换句话说，没有产品就有营销。

作为首席执行官，如果你讲述柯凡的故事，陈年将如何定义柯凡？2012年有人说，平民时尚已经过时了。

由此可见，万科在老年时的定义一直很明确，这是一种普通人能够承受的时尚。事实上，这与h&m等流行的民间时尚品牌完全一样，这些品牌在线下非常受欢迎。

到目前为止，h&m仍在世界范围内迅速扩张，但万科却走向了相反的一面。

我环顾四周，发现在万科我能买到的东西不多。许多经常去zara和h&m购物的女性顾客都对《泰晤士报》记者发表了评论。

在业内人士看来，万科的产品和策略首先是对平民时尚的错位定位，但更多的标准化和低价白衬衫被推出。

热爱互联网，热爱自由，热爱小吃摊。每个人的个性都被强调了一段时间，但是顾客提供的服装产品却没有相同的个性和时尚灵魂。

没有产品就没有营销，这是万科最本质的问题。

《时代周刊》的记者曾经把这个问题抛给了老人。事实上，在2012年，老人们已经意识到产品的缺点:万科成长需要时间。陈年回应说:“我们从去年开始就和迪士尼、nba合作，但也有一些授权，包括最近和一些电影公司的合作，他们也希望在设计上有所突破。”另一方面，我们正在与国际著名设计师合作，并签署这方面的合同。

事实上，从来没有一家公司像万科这样复杂，产业链长，涉及最传统的服装行业，包括产品设计、品牌营销、时尚品味，以及电子商务行业的配送、仓储等众多产业链。

每一个环节都是环环相扣的，不仅有巨大的人力投入和资源配置，而且有时尚感和时尚感。对品牌管理、传统行业和电子商务领域的设计和规划的双重挑战，不仅是对所有旧经验的考验，也是对他管理能力的巨大挑战。

万科内部人士对《时代周刊》记者表示:万科仍然专注于男装等大型通用服装，这样设计成本可以控制，价格也可以控制。快速时尚的设计产品必然会增加成本。虽然一些设计师已经推出了这样的产品，但在万科的整体成本和产品规划中，这些产品无法交付到工厂。

对于2012年的万科来说，首要问题是质量、增长以及如何控制风险。增长源于质量，增长源于质量，而不是价格。由于质量的提高，用户可以更多地认可Eslite，降低退货和换货的比例，并允许用户进行更多的二次购物。因为当口碑传播时，质量是关键。上面提到的人说。

虽然当时万科的下一步发展计划很明确，但万科仍在尝试一种新的产品扩张层级结构。第一层被称为畅销经典，这是一个相对标准化的；第二层叫做创新模式，就是在畅销的经典模式下改变，增加更多的模式。这叫做创新；第三层叫做突破，比如化妆品。

不过，陈年也承认，要让万科更时尚、更符合互联网快速时尚品牌，就必须解决产品的核心问题。这是解决管理问题后的另一个重大挑战。然而，对于在中国长大的万科来说，要达到与zara和H&M同样的水平需要时间

不幸的是，市场总是转瞬即逝。从这个维度反思柯凡:产品的缺点和产品的低端定位无法吸引大量喜欢时尚服装的年轻消费者，柯凡公司的快速扩张带来了很多困惑，这一切都导致柯凡走上了不归路。