Moto的关键先生刘军：2015的目标是1亿部出货量

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1999年，刘军的“一键式互联网接入”和天喜电脑让联想一脚踏入互联网时代。之后，他领导了联想的业务流程再造，而摩托罗拉现在占据了他所有的思想。

刘军要了一份醋、酱油和橄榄油，还有一点盐和胡椒。他熟练地撕开桌上的硬面包，津津有味地吃了起来。看到我们好奇的表情，他想起来了，解释道:“那年我去美国深造，吃了他们所有的面包。”我发现这道菜很好吃，你可以吃饺子。”

2014年10月，在新加坡举行的联想全球领导团队会议上，来自世界各地的100名联想高管齐聚一堂。

面包尝起来像饺子，这不仅是一种深深的乡愁，也是在美国学习的刘军的味道。国际化，这样一个宏大的命题，只有体现在每个人的喜怒哀乐中，才能被感动和体验。刘军在联想的22年职业生涯可以说是他将出现在每个主要节点。1999年，刘军的“一键式互联网接入”理念和天竺电脑使联想用一只脚进入互联网时代；2004年，他带领联想bpr项目团队(业务流程再造)探索和改造“双重模式”；2014年，摩托罗拉占据了刘军的全部心思

天喜至关重要的“垂直整合”

1993年，刘军从清华大学毕业。“当时，中介机构北京外企服务公司来我们学校招生，报名的人太多了！”刘军也是其中之一。“成绩还不错，我考了13次。然而，人们只需要前8名。”刘军愉快地告诉我这件事。“如果你进不了外企，你会在中关村找到一家公司(报价000931，咨询)，所以你会进入联想。”“e系列”经济型电脑是刘军在联想移交的第一款产品，售价1.6万元，而当时配置相同的品牌电脑售价高达3万元。通过“E系列”，联想完成了供应链的启蒙；因此，1996年的“万元奔腾”是可能的。经过这场战斗，1997年idc数据显示，联想电脑售出435，860台，增长111%，成为当之无愧的冠军，在中国市场的份额为10.7%。

此后，联想从未让这位中国冠军半途而废。

也是在1996年，刘军成为联想新成立的个人电脑R&D经理。“研发部门，其实也叫评估部门，”刘军告诉我，“评估？这是一项基于系统测试的业务。也就是说，你会知道它在公司的地位。不过，幸运的是，我们可以从这里开始。”

刘军当然有很大的野心。上任后，刘军找到了艺术与工艺专业的天才学生姚英佳，并批准了他的计划——“设计出像时尚一样美丽的电脑”；我还找到了一个叫韩振江的年轻人，他在联想电脑上设计了软件“快乐屋”。

杨后来跟我说了那段历史，“韩振江！”他毫无障碍地记住了这个名字，并立即描述了事情的紧迫性。“他非常重要，而‘幸福家园’对联想来说非常重要。”

刘军问韩振江:我们能不能开发一套挂在窗户下的软件，让中国人一眼就能知道怎么用电脑？“如果我们用‘家’的概念来统一这个界面，比如看电视，有一个电视图标，你可以点击进入；另一个例子是听音乐。有一点音乐的迹象，点击它就是音乐……”1998年，联想正式推出“快乐家园”软件，并在每台联想电脑上预装，联想的市场份额进一步提高到14.4%。

但这只是开始。1999年，天喜电脑以“一键上网”为卖点上市。仅在一年内，它就售出了100万台，收入40亿英镑。与摩尔定律的快速发展相对应，一代又一代的产品更新将消除一代又一代的所谓“知识鸿沟”。如何弥合“鸿沟”实际上是刘军需要解决的“用户体验”问题。

从“欢乐之家”开始，刘军的软硬件集成解决方案是“垂直集成”(这是源于ibm，后来被苹果公司继承的垂直集成解决方案)。他不从事制造业，但亲自操作硬件和软件，因此创造了苹果生态系统。在那之后，在硬件和软件之上，刘军和他的工程师们再次整合了网络,“田锡”变得炙手可热，是因为空吗！在这段时间内，联想的纵向整合至关重要。

“双模式”重建新联想

2000年，联想微型机销量增长了91%；但一年后，增长率降至17%。这是联想多元化战略的第一年。这是一个糟糕的开始，第二年和第三年都没有恢复，销售增长率继续下降。利润增长率更差，2003年变成负增长，任务没有完成。今年下半年，联想的管理团队开始检讨多元化战略的成败。这种持续的讨论始于对戴尔的研究。当时，以陈少鹏为首的联想“d(戴尔)项目”小组成立。这是联想从认识对手开始对自己的重新认识和改造。

杨还决定成立联想bpr项目组(业务流程再造)，由负责，这是公司的优先战略项目。其成员包括张后启(战略)、陈少鹏(负责市场体系重组)、颜路(产品体系)、郭(供应链)...

简单地说，给戴尔“拍照”的结果是，所有联想人都明白这样一个pc逻辑:对于大客户和面向消费者的产品，他们的销售方式是不同的，直销更适合大客户——政府机构、大企业...他们的需求是大量、稳定的性能，并有自己特定的配置要求，而分销在消费者方面有优势。普通消费者需要更先进的技术，更炫目时尚的设计。然而，这两条生产线不仅在销售方法上不同，而且在从R&D到销售和服务的整个产品链上也不同。刘军告诉我:“个人电脑公司的结构有五个直接的增值链:产品研发、供应链、市场、销售和服务。大客户和消费品，详细分析，他们在这五个增值链中也是不同的；我们如何找到最佳组合是当时的核心任务。”

简而言之，联想的业务流程再造就是建立一个针对主要客户和消费者的流程，使他们能够全面健康地运行，击败戴尔。

联想在这个过程中发明了什么？提出“双重模式”，杨把的表述为:T模式(交易，对应消费者的直接“交易”)和R模式(关系，与大客户建立“关系”)。后来，刘军去了哈佛和斯坦福学习emba。他告诉我，联想的“双重模式”是两所大学唯一选择的案例。这是一个重要的发现，也是对个人电脑行业的常规理解。

摩托罗拉在2015年实现了盈利

在2013年美国总统就职典礼上，杨曾经对他的员工说:“我们今年必须采取重大举措，手机必须进入成熟市场。我们已经有了这方面的战略。”今年就要结束了，今天是感恩节，摩托罗拉出现了，杨接到这个能让他实现诺言的电话，自然很兴奋。"以前的收购者没有摩托罗拉的理想！"

当我到达硅谷时，我会见了谷歌管理层。按照谷歌的节奏，联想迅速提交了自己的计划，并在12月中旬获得了独家谈判资格。

谷歌手中的摩托罗拉，尤其是它的专利，对联想有多重要？

黄伟明的谈判团队做了这样的研究，没有任何专利保护，进入了成熟市场。如果是100元的手机，你可能要支付25元的专利费，这是非常昂贵的。此外，随着技术的发展，你支付的专利可能变得毫无价值，你必须继续购买专利。但是如果你在这个行业，你仍然有很多研究人员和工程师。例如，如果摩托罗拉剩下的3500人中有2600人是工程师，你就可以继续工作。因此，摩托罗拉一方面可以授权联想使用其专利，而其工程师是联想跟进的关键。最后，刘军对我评价了联想的专利收益:“至少我们的手机会进入海外市场，不会有专利问题！”

除了专利，联想还能得到什么？杨对说:渠道！苹果并没有完全摧毁外国电信运营商的垄断地位，但它们只是受到了挤压。摩托罗拉是联想联系电信运营商的最佳跳板。

刘军给我讲了摩托罗拉M&A的情况，严肃地说:这是我第一次没有回家过年！刘军真是个好孩子。2014年除夕，在硅谷宣布与杨、、合并后，他与杨飞往芝加哥，与摩托罗拉员工见面。

2014年10月，联想对摩托罗拉的收购终于完成。在谈到摩托罗拉在中国的发展时，刘军表示，摩托车回归中国是一项长期战略。虽然中国一直是摩托车的制造基地，但摩托车从中国市场的退出仍然对品牌产生了影响，因此有必要对品牌建设进行再投资，提高摩托车品牌的知名度。此外，摩托车需要在中国建立R&D团队，以进一步推动摩托车产品的本地化。

刘军的目标是在2015年将摩托罗拉转化为利润，联想智能手机(包括联想和摩托罗拉)的总出货量将超过1亿部。