落后就要挨打 运营商们转型之后再出发

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在过去的2014年，中国电信业是充满希望、困惑和焦虑的一年。随着4g的到来，运营商抓住了移动互联网的窗口，但也有一种孤独，成为移动互联网无聊的旁观者。内部行业结构变化的压力，从阵营改革、手机转售的开放到塔公司的成立，加深了这个行业的焦虑。

虽然寻求转型一直是行业发展中必须面对的口号，但在2014年，这个行业从未面临过如此严峻的挑战，而“云端高”的口号开始寻求它的落地。

一些数据显示，产业结构的转变已经加快

据工业和信息化部通信行业统计，2014年非语音业务收入占比58.2%，非常显著:“移动数据和互联网业务收入对收入增长的贡献率超过100%，电信业务收入占比达到23.5%。”

中国移动2014年财务报告显示，移动数据流量同比增长115.1%，占通信收入的25.9%；中国联通移动宽带业务同比增长15.8%，占移动业务主营业务收入的68.3%。

此外，用户结构的变化表明行业正在发生深刻的变化。移动宽带用户在全行业的普及率达到45.3%；中国移动4g用户一年接近1亿，用户数量达到7.8亿。人均交通消费单位已经进入3g时代，与3g时代有明显差距。

行业收入结构、用户及其消费结构的变化对整个行业来说是一个挑战，即使是一个机遇，也要求电信运营商适应从经营理念到组织结构、产品和服务的变化。

业务创新和服务转型，在纠纷中前行

客观地说，今天，流量不清的争论推动了电信运营商在流量产品上的创新。

2014年，电信运营商在流量管理领域表现良好。并开始形成系统化、系统化的创新理念。

例如，在话务资费产品创新层面，中国联通推出了“话务半年套餐”、话务共享、话务共享等新资费产品；中国移动还推出了新的营销方式，如流量共享和流量支付，以及资费产品，如国际漫游流量套餐和宝田无限流量套餐；中国电信推出了自己的大流量、共享和可选套餐。

此外，在流量管理模式方面，中国联通的流量银行产品可以视为面向互联网的价值管理探索。流量银行的出现降低了用户管理和消费流量的门槛。随着金融领域近似流量的货币化，它不仅增加了用户的粘性，也增强了用户对流量的认知和体验。

更重要的是，交通银行建立了连接企业和用户的直接渠道，成为企业精准营销的平台。例如，用户可以通过完成企业设置的任务获得免费流量。

中国电信依托该综合平台推出的话务套餐和话务800产品，可视为反向话务交易的又一典型创新产品，丰富了话务交易模式。

在流量营销创新方面，社交网络也成为电信运营商的重要营销渠道，特别是红包的普及，基于红包的流量营销已经进入正常模式。

可见，高度定制化、大流量套餐化、货币化和社会化是电信运营商流量管理创新的主要方向。

组织创新走向专业化和混合所有制

在内部组织变革方面，三大运营商管理层基本同意顺应“移动互联网时代集中化、扁平化和专业化的新趋势”(中国联通2014年财务报告)，或打造专业产品和服务，以获得“展望未来”(中国移动2014年财务报告)的长期增长能力。

中国移动米谷公司的成立可视为运营商向移动互联网深度转型的里程碑。该公司被中国移动视为移动互联网领域的新基础设施，在中国移动提出的三条曲线中，承担着数字服务曲线增长的重任。

同时，这也意味着电信运营商开始以独立的专业公司的形式，统一内部资源和实力，面对互联网公司的全国竞争，表现出一种“向敌人的土地烧战争”的姿态。

在新兴领域的改革中，电信运营商无一例外地采用了同样的思路——专业化和市场化。中国联通和中国移动有着相同的目标。2014年，中国联通创新创业投资有限公司成立，开展互联网领域的投资和并购。在互联网金融领域，招商银行成立了兆联消费金融有限公司，试图推动应用商店运营中心的公司化运营。

混合所有制是组织改革的新方向。2014年，中国电信放弃了电子邮件的主导地位，将其移交给合作伙伴网易进行独立运营，这是一个里程碑式的行业事件。中国电信集团旗下独家游戏运营商华美互动网络科技有限公司引入汪顺科技和中国文化产业投资基金作为战略投资者，天一视频出售20%的股份。宜欣与网易合作，拥有但不控制这些权利。

中国电信董事长王晓初公开表示:“中国电信不在乎自己拥有多少股份。我们可以把经营权和所有权分开。除基础电信资源和平台业务资源外，中国电信所有资源均可考虑混合所有权，所有经营权均可考虑。

无论是全资子公司还是引进外部资本，它都将独立于母公司而存在，尤其是市场化的生存之门已经打开。对于这些专业公司来说，他们将经历痛苦的转型和漫长的适应期。

电信运营商内部激励机制“家庭承包责任制”

内部激励机制与市场化改革表现出很大的不相容性，一方面，行业快速增长，另一方面，改革成果难以与员工共享；一方面，是行业内的激烈竞争；另一方面，这是劳动报酬和收入之间的巨大剪刀差。

这已经开始影响内部生产率。为了激活效率，中国电信进行了积极的机制改革尝试。

中国电信在2014年年报中表示，要在基础业务领域开展小核算单位，将较低的管理权转移到一线，明确权责，完善一线人员的管理权，激发员工的活力。

小规模承包的核心是分配机制发生了变化，改变了大锅饭的状态，参与的员工可以分享企业的发展成果，当然，他们也要承担风险，这符合发展和个人收入匹配的需要。

同时，我们也看到支撑机制发生了变化，中国电信推出了倒三角服务支撑体系。

以甘肃电信为例，他们的4+2倒三角模式是倒三角支撑的顶端是公司与客户之间的联系层，包括各种面向客户的渠道、分支机构、校园中心和后端网络维护和接入，是企业面向客户服务扁平化的体现。

倒三角形的底部是公司的总经理，从下到上是小单位。倒三角形的每个单元通过服务监督、会计评估、分析和通知等连接起来。，而总经理和每个小单位都串联在一起。

一方面，倒三角支持从基层到管理者自下而上梳理了基层承包单位的真实支持需求；另一方面，从管理者到基层自上而下提供集中的支持服务，并逐步将承包机制引入支持服务范围，以更高效、更省力的方式开展日常支持和服务工作。

此外，就业机制也随之发生了变化。

例如，2015年，广西北流电信开始在下属分支机构开展小规模承包经营，并采取竞聘上岗的方式公开选拔16名小CEO。这次选拔出来的优秀人才更年轻、更有知识、更有活力，尤其是在农村支行。近70%的80后小CEO和41.7%的大学生分支机构主管。

笔者认为，对于电信运营商来说，提高内部活力的关键在于解决公司收入与个人收入的匹配问题，中国电信的小承包可以视为一种有益的积极探索。值得三大运营商和铁塔公司学习和思考。

结论:转型不是空·霍尔的口号

2015年，随着4g、互联网增值和行业4.0的加速普及，电信运营商将面临新的结构性挑战。尤其是互联网巨头开始全面介入智慧城市、行业信息化、物联网等领域，带来互联网思想、产品和机制的红利，这就要求电信运营商加快转型。