娃哈哈失灵的商业逻辑

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在市场经济的土壤中，涌现出无数的公司和产品，其中大部分都像盛开的昙花一样迅速消亡；一些幸运的幸存下来，一些在时间的洗礼后消失在岁月的尘埃中，一些顽强地向上爬，成为著名的大公司。然而，即使是这些受市场洗礼后成长起来的企业，也有可能在时代的快速变迁中倒闭。

在过去，风景是无限的，看似强大和不可战胜的，但它突然失去了老板的地位，甚至暴跌数千英里。不同的公司可能因为不同的原因而失败，但是对于不同行业和不同时期的企业来说，他们的失败有一个共同的重要因素:他们的商业逻辑失败了。

娃哈哈:饮料大亨的地方风格已经失败

说到娃哈哈，你现在觉得怎么样？是曾经著名的代言人王力宏，还是几乎每个孩子都有的钙牛奶，还是遍布超市和便利店的营养快线？这些熟悉的名字和品牌是在20世纪80年代和90年代后成长起来的。

但是，你有没有关注过娃哈哈的童装？你在业余时间去过瓦乌购物中心吗？带酱的国酒怎么样？你是在家庭晚宴还是朋友聚会上找到的？如果你的答案是否定的，那么娃哈哈现在很难过。

2014年是娃哈哈近年来销售最差的一年，销售额下降了约7%。在此之前，宗2014年的目标是收入超过1000亿元。娃哈哈青睐的多元化今年遭遇挫折。娃哈哈童装已经运营了十年，多年来一直停滞不前；高调进入城市商业综合体，却遭遇了两难境地，现在不仅商场面临严重亏损，杭州市政府也呼吁商业综合体合理发展作为回报。2013年，娃哈哈以150亿元进入白酒行业，试图成为继茅台(600519，股份)之后的第二个国家酱香品牌。我从来没有想到，在短短的半年时间里，民族酒的酱汁就通过内部分配传播开来。暴风雨；跨境奶粉行业决心在成立后两年内实现10万吨的销量和100200亿元的销量，不得不承认奶粉业务不温不火。

娃哈哈的多元化原本是为了分担其主营业务的担忧，但我从来没有想到，一系列业绩不佳的业务让庞大的娃哈哈很难转身放弃。所有这些不能不说娃哈哈长期坚持的商业逻辑已经失败。

问题1:多元化嫁接失败

在宗的眼里，他在饮料行业已经努力工作了很多年，而且他的专注度相当高。企业要取得新的突破并不容易，所以他选择了多元化。2012年，娃哈哈的销售收入开始下降，同时其多元化战略也在加速。许多业内人士认为，娃哈哈的多元化最终将成为拖累。

娃哈哈在知名度、影响力、营销、渠道、消费基础甚至资本方面都没有问题，但却忽略了不同的行业有不同的属性。除了资本是万能的，所有其他方面都必须在新产业面前从头开始。以经销商团队为例，这就是娃哈哈饮料的英雄。然而，每当出现多元化时，饮料行业的这些英雄就被视为其他行业取胜的法宝。然而，事实证明，当娃哈哈进军零售、奶粉、童装和白酒市场时，宗后卿的战略很快就失败了。

担任宗个人营销秘书四年，现为浙江交通大学管理学副教授的罗建兴认为，娃哈哈饮料联合营销不能嫁接到其他产品领域，其看似强大的渠道并没有导致其多元化发展的渠道优势。不同的产品在运营和客户消费模式方面也有很大的不同。娃哈哈最初是一家饮料公司，没有运营优势。罗建兴直言不讳地表示:任何项目的成败都取决于交易者。宗是饮料行业的大师，但不一定是其他产品的大师。说白了，娃哈哈除了钱没有任何优势！

问题2:忽略行业因素，过于关注利润

在多元化发展的过程中，娃哈哈忽视了行业的竞争原则和要素，过于注重利润。

2013年，深秋的中国白酒市场一片惨淡:增塑剂、三次大众消费、化工原料的混合、中国宏观经济的转向以及白酒行业的产能过剩，都将这个曾经闻名的行业带入了危机。此时，娃哈哈选择投资150亿元在贵州茅台(600519，古坝)镇建设酱酒产业，逆风而行，真正震惊了整个白酒行业。

震惊过后，不难发现娃哈哈似乎很凶猛，但它还没有准备好。据一些媒体报道，在娃哈哈进军白酒行业的新闻发布会前夕，竞争娃哈哈原团队职位的省级管理人员一直在北京开会，但葡萄酒包装尚未完成。几天后，在新闻发布会上，酒没有包装。就连贵州茅台酒厂的名誉董事长季克良先生也担任了顾问，该顾问在新闻发布会前夕敲定。

虽然白酒是一个暴利行业，但品牌巨头数不胜数，每个大品牌都形成了割据局面。饮料巨头进入白酒行业后，很难分享茅台、五粮液和泸州老窖的饭碗。事实上，娃哈哈的战略非常明确，而白酒板块前景黯淡。在这个时候，会是什么时候？然而，正是这种逢低吸纳的思维将娃哈哈白酒带入了死胡同。

白酒是一个与饮料渠道不同的特殊行业，但娃哈哈打算以快速销售饮料的理念打开白酒市场。宗曾经说过:在娃哈哈的经销商团队中，有500多个经销商在卖酒，我们会让他们停止卖酒。我们有良好的声誉，并采取双赢策略。只有当你让别人赚钱时，别人才会愿意卖你的酒。此外，我们还会有一些大的投资，他们更容易销售我们的产品，没有太大的风险。我们应该采取以量定销的策略，逐步发展，逐步提高。

事实上，在中国食品行业的经销商中，白酒经销商是最强的，他们已经武装到了牙齿。白酒经销商能够相当有力地控制市场、渠道和社会关系，这并不像娃哈哈想象的那么简单。

高端白酒的竞争实际上是文化、资源等综合素质的竞争，这与宗只考虑利用现有渠道打开市场的观点明显不符。另外，酱香型白酒的投资周期为5年，因此娃哈哈短期内在白酒行业赚钱显然不可行。

问题3:缺乏对消费者需求的深入了解

为了在商业上取得成功，第一个因素是要深刻理解消费者的需求。然而，从娃哈哈近年来的产品来看，娃哈哈对消费者需求的把握似乎不那么准确。

2012年11月，在娃哈哈25岁生日之际，其首个欧洲精品购物中心瓦乌正式开业。宗对进入商场做零售生意充满信心:五年后，娃哈哈将在全国开设100家欧美精品商场。

在瓦乌商城销售的大多数欧洲二、三线品牌还没有找到合适的渠道进入中国。然而，就瓦乌商城的定位而言，宗并不理解。中国人对欧洲二三线品牌有需求吗？瓦乌商城推出的欧洲二、三线品牌在中国之前没有多少知名度，品牌实力等于零。许多消费者来到这里并感到失望。据业内人士透露，瓦乌购物中心是一个以自我为中心的购物中心，缺乏市场意识。

2012年5月，娃哈哈宣布将与荷兰皇家乳品公司合作，为其生产爱迪生奶粉。宗希望爱迪生奶粉的年销售额能达到100亿元，但一年后，实际销售额只有2亿元左右。

奶粉是一个品牌专业化程度很高的行业。当消费者购买奶粉时，它们是品牌、产地、价格、技术等的主要参考标准。更关键的因素是品牌的声誉和圈内人的消费选择等。目前，最畅销的奶粉是针对消费者的。经过长期经营和积累，不可能用国外的奶源打动消费者。

问题4:人才和团队是有限的

在所有的商业要素中，人的因素是最重要的，作为第一生产力的人不能被资金所代替。

宗一直认为他以亲身参与而闻名。该公司没有战略部门或副总经理的职位。宗自己做了所有的决定。在娃哈哈，宗始终采取集权模式，在每一个细节上独揽大权，并在公司中保持绝对的权威。正如他所说，如果你看看现在中国成功的大企业，他们都是强大的领导者，垄断权力和专制。我认为你现在要想在中国做好企业，就必须要有专制和开放的思想。

金融评论员王海涛认为，宗后卿对娃哈哈的困境负有很大责任。他是一个强壮的人，所以他能够用一个产品建立一个巨大的帝国，但是因为他太强壮了，公司里的其他人看起来都很虚弱。他像一棵参天大树，旁边长着青草。一个太强势的老板很难培养自己的下属。

现实是残酷的。保卫国家比反抗国家更难。单枪匹马保卫国家更加困难。专业人才的短缺和跨国经营的挑战，使得娃哈哈的多元化之路充满曲折。