裂变式创业：让周鸿祎感到震惊

本篇文章9071字，读完约23分钟

内容指南:通过内部创业，芬尼克斯不仅留住了高管，还解决了创新动机的问题。

2002年，宗毅和张莉共同创建了芬尼克。这是一家专业生产和销售空空气源热泵的公司。后来，游泳池热泵业务在欧洲一直处于领先地位。但是在他们开始经营两年后，他们遇到了一个大麻烦。一位销售主管突然辞去了工作，想自己当老板，芬尼克80%的销售业务都在他手里。如果所有的主要客户都被这位主管带走，后果可想而知。

幸运的是，芬尼克的产品有明显的优势，这位高管的离职并没有影响公司的整体销售。但是宗毅和他的伙伴们开始思考，如果类似的事件再次发生怎么办？

当时，芬尼克的规模很小，两位创始人对商业模式创新知之甚少。要生产好的产品，下一步就是销售它。因此，销售环节对这样的传统企业来说意义重大。当时，销售总监的年薪在10万出头。如果你想避免人才流失，你必须给高工资，这对初创企业来说是无法承受的；更重要的是，有时高工资不一定会让人们落后。例如，他们只想当老板。

这种想创业的员工，你给他更高的工资是没有用的。宗毅告诉企业家，当我从一家大公司出来时，我的老板不可能给我任何钱。因为我想当老板，你不可能用什么东西来收买老板。他想当老板，但他不能阻止。

经过考虑，他觉得最好的解决办法是对系统大惊小怪。这种创业人才也是我们所需要的。他不打算创业吗？让他开始吧。别无选择，这是唯一的办法。

2006年3月，一家名为辛雷的公司注册成立，总经理为魏发森，前芬尼克生产总监。这是一家独立的公司，但控股股东是宗毅和张莉。也就是说，如果你想自己创业，并且有能力自己创业，你可以借助芬尼克斯的平台自己创业。

中欧创业投资中心主任、创业学教授李善友称这种现象为内部创业裂变。到目前为止，芬尼克公司已经孵化并诞生了七个项目，这些项目已经成为独立的会计和运营公司，它们都运行良好。李善友认为，这至少解决了两个问题。首先，经过一定的成长阶段后，由于创新能力不足，公司陷入了困境；二是内部人才的激励机制。

就连周也对这种模式感到兴奋。前不久，应李善友邀请，他在中欧创业训练营第二期毕业答辩现场担任评委，宗毅是第二期的毕业生之一。听完对芬尼克内部创业模式的分析，周深受启发，主动上前与交换名片。他还当场向宗彝发出了邀请，并有时间去北京谈一谈这种裂变的内部创业精神。

制作模型项目

辛雷是芬尼克内部创业的第一个项目，专门从事热交换器，这是热泵热水器的主要组成部分；准确地说，芬尼克位于产业链的上游。在此之前，该零件由其他制造商提供。宗毅对他们产品的质量不满意，这个项目的利润是客观的。他打算自己动手，开一个车间。销售主管的离开迫使他改变了主意。这是一个鼓励内部创业的机会。如果第一家公司成功了，榜样的力量是无穷无尽的。

宗毅发现韦弗森是第一任老板。魏发森，生于1969年，在芬尼克公司负责生产已经三年了，他之前就有过做这个项目的想法，但是一直没有找到合适的机会。宗毅要求老板支付股票，而且越大越好；与此同时，大门是敞开的，欢迎其他高管参与股票，只有高管才有资格投资。规则是51000股，一股开始投资。这条规则一直延续到今天。

当时，芬尼克有6名部长级高管，宗毅和张莉急于打造一个示范项目，承诺当年分红，并鼓励他们每人拿出15万股。但是因为以前从来没有人这样做过，而且有太多未知的风险，所以赢得员工的信任并不容易。

员工们有很多问题，甚至有很多小误会，他们担心自己的权利得不到保护，认为我们在试图套牢他们的资金。因为在那个时候，5万元和10万元可能是这些人家庭的全部流动资金，他们甚至不得不多借一些钱。张莉说，他们只能想办法告诉员工这是一个分享计划。不要以为我们缺少你的钱，我们可以轻易拿出几十万。

最后，作为总经理和另一个人的魏发森每人发了10万元，而另外两位部长则不情愿地每人发了5万元，而剩下的高管们则选择了捂紧口袋等着瞧。作为游戏规则的制定者，宗毅支付了20万元，张莉支付了15万元。第一家内部公司正式成立，注册资本65万元。为了打消他们的顾虑，魏法森起初被给予了一些选择。

辛雷不是一家很有挑战性的公司。它只需要生产可靠的产品，芬尼克自然会接受订单，而不用担心销售。因此，在2006年，辛雷的所有股东都获得了100%的回报。这个示范项目是宗毅和张莉启动内部创业机制的通行证。一年后，第二家公司只需要100万启动资金，员工们就用200万元推给了宗毅。他们相信你会赚钱。

芬尼克斯发展很快。2006年，它还是一个产值只有几千万元的小公司。后来，它的产品在解决游泳池恒温问题上有了明显的优势。通过对外贴牌生产，其出口业务增长迅速，在欧洲的市场份额很高，已经处于领先水平，业务也达到了几亿元。这也是宗毅一开始选择的曲线方案，因为它没有品牌优势，无法打开中国市场。但他知道最有吸引力的是国内市场。2009年，他决定再次进攻主战场。

宗彝也想到了在内部创业的方法。他没有想清楚以什么方式打开国内市场。最好动员整个公司去思考。而且，他这次真的没有合适的总经理。这是一个销售线项目，雇主非常谨慎，不仅取决于他对销售的理解，还取决于他是否能真正承担责任。不像生产线，只要人好，基本上没有大麻烦。他想通过举办内部创业竞赛来找到这个计划和这个人。

此外，这些新老板在创业前生活舒适。后来，一个营销经理的年收入是几十万元。宗毅需要确认他们真的准备好重新开始，并且能够承担一定的风险。在创业竞争的整个过程中，你可以有机会观察他是否适合创业。今年3月，宗彝在广州举办了另一场创业大赛。原因是他看中的一个人在接手这个项目之前犹豫了，宗毅立即改变了主意。最好是有个比赛。

2009年底，他在公司发起了一项名为“如果我是总经理”的竞赛，员工们拿出自己的商业计划，通过自由组合的团队进行演示演讲。一开始，每个人都参加了一个有趣的活动，13个团队报名参加了这个项目。得分后，他们击败了9个队。在第二轮比赛中，每个人都意识到这可能不仅仅是一场比赛。宗毅邀请了几名来自中欧的学生担任法官，他在那里学习。考虑到该项目可能会向互联网方向发展，他还邀请了互联网行业的人士，如阿里巴巴当时的华南负责人和idg副总裁。

最后，前出口部长左和他的团队得到了这个项目，这就是现在的芬尼电器。左说，他把所有的积蓄都投入进去了，没有把自己留下。他真的没有退路。在创业竞赛中，他赢了，因为他得到了750万元的投资。如果加上宗毅和张莉将要支付的750万元，他的压力是可以想象的。

赌博:输的比老板还惨，赢的比老板还广

许多人会想知道这种内部创业机制到底有多有效。让我们从一组数据开始。到目前为止，芬尼克平台上有7家新公司。据宗毅称，这一数字不包括其他规模太小或关系不完全独立的项目。其中，年销售收入5000多万元，利润700多万元，但当时投资只有100多万元；第一个项目辛雷的启动资金为65万元，目前年销售收入4000多万元，利润400多万元。至于母公司芬尼克斯，目前年销售收入为3亿元，去年利润超过2000万元。

到目前为止，通过这种机制建立的公司还没有完全失败的案例。张莉表示，业绩最差的公司年回报率为70%。芬尼电气的项目是一个例外，因为考虑到这是一个互联网项目，他们从公司成立之初就告诉员工，公司要真正盈利需要三到四年的时间。因为我们对互联网一无所知，培养它需要时间。据说它现在略有盈利。

为什么内部创业的成功率很高？魏法森说，所有的企业家精神都是为那些愿意多思考、多做事的人准备的，也是为那些焦躁不安的人准备的。换句话说，这些人不愿意朝九晚五地工作，他们是自我激励的。同时，这些项目需要管理层购买股票，几十万对他们来说不是一个小数目。

当公司亏损时，他所有的财产都将失去。我们只差十分之一。我们选择总经理也有一个标准。在我们把公司交给他之前，他必须把他所有的财富都带进来。张莉说。

宗毅把游戏总结如下:你在赌我，如果输了你会很惨，我还是我。但是如果你赢了，你就比我强。

每次创业竞赛都会激励员工积极获取知识，他们会系统地思考商业模式。另一个例子是金融。因为我们必须制定商业计划，所以我们必须有一个财务报表模型，对于这些销售主管来说，学习财务知识并不容易。

另一个要点是，所有新公司都依赖芬尼克作为品牌和平台。首先，一个项目在内部酝酿，他们决定在当年产值达到1000万到2000万元时开始投资。这主要是由于员工的投资风险。宗毅说，如果一名员工损失数万美元，他会伤透你的心。此外，新公司可以免费使用芬尼克品牌，这对初创公司来说无疑是一笔大交易。

如果内部创业机制从根本上解决了任何问题，那么让许多大公司头疼的应该是高管的流失和创新的缺乏。严格来说，这是一个共享计划。为了更好的发展，企业必须有良好的激励机制。对于我们这样的民营企业来说，激励机制是最有利的，我们可以为所欲为。坦率地说，华为的成功也归功于其良好的激励机制。张莉说。

宗毅说，因为他们是传统的制造企业，过去招聘和留住人才并不容易。自从内部创业机制引入后，大学生的招聘就变得容易了。事实上，没有选择开始内部业务。否则，你怎么能抢外国公司和中央企业的人呢？

换句话说，这也是一个金手铐项目。它们约束着员工和企业的利益，并使他们的价值观趋于一致。如果实施得当，最终会形成双赢的关系。

规则是什么？

到目前为止，芬尼克的七位老板大多是以两种方式产生的，一个是由宗毅和张莉直接任命的，另一个是企业家竞赛的获胜者。那么什么样的人会赢呢？企业家竞赛现场有评委，但最终决定权不在他们手中。

2009年底，有13个团队报名参加了第一届创业竞赛，但参赛的团队是混合的，一些夫妇直接组成了团队。在开始的时候，评分系统是实施的，员工有这样的权力。然而，评分标准在每个人心中都有一杆秤。有些人如果在舞台上与团队关系良好，就会得到高分。即使在一些人眼里，穿着得体也可能是获得高分的原因。

最后，宗毅决定将创业竞赛变成一场融资路演，拥有投资权力的员工通过在舞台上的演讲来决定是否投资以及投票给谁。当他们真正付出时，他们会非常认真。他会考虑最近几年舞台上的人在公司里有没有做错什么，他们是否有能力做这个项目。

在今年3月的那场比赛中，决赛的第四名是预赛的第一名。因为他的计划非常新颖和有创意，预赛是一个计分系统，所以分数很高。然而，最终，真正的钱需要给予，员工开始考虑项目实施的风险。最终，池式热泵解决方案项目赢得了900多万元人民币，因为芬尼克公司在这方面在海外已经证明是成功的。没有人是愚蠢的。每个人都知道投资资金是短暂而快速的。张莉说。当然，他们会在整个过程中引导舆论，这也是法官存在的意义所在。

观众中的每个人都有投票权，如果他们喜欢哪个项目，就写下投资金额。如果公司真的做这个项目，它必须拿出你填好的钱。如果你不投票，公司将扣除两个月的工资或奖金。向左和向前说话。他是第一次创业竞赛的获胜者，因为他获得了最多的资金。经过今年3月的竞争，宗毅计划推出两个项目，主要是考虑到公司资源有限。但是每年，基本上都有新的公司。

如果他遇到一个犹豫不决的内部企业家，宗毅会鼓励他，但他不会坚持。当你的鼓励无效时，你就会知道他的性格中有弱点。他不能和这样一个没有创业精神的人一起创业，他每天都会处于不断的恐惧之中。到目前为止，项目负责人基本上都是总经理。然而，张莉表示，这在未来不会得到保证。一方面，它考虑到是否有一个替代原来的位置，另一方面，团队成员可能会调整。

融资方式将管理团队与新公司捆绑在一起，但它也逐渐成为一个问题。对于创始团队来说，希望项目的启动资金将尽可能减少，只要份额越大越好。例如，在三月份的一个印刷节能项目竞赛中，当创始团队筹集资金时，据说只需要500万启动资金。张莉认为，这一数额仍然远远不够。500万有500万的惯例，但这可能与我们的策略相反。我希望在第一年，在印刷行业，我会全力以赴去拓展市场，然后你会成为第一个。

最终的投资决定仍在宗毅和张莉手中。我们必须一遍又一遍地计算它到底有多少，我们都同意这是最终结果。如果你说500万可以做到，那就自己去做，别跟我玩。这应该是芬尼克斯内部创业的基本原则，宗毅和张莉应该保持对公司的基本控制。

当每个项目开始时，有多少员工将支付，有多少张莉和宗毅将支付。如果这个项目只需要1000万元，员工自己补足900万元，对不起，但是他们只能得到50%的折扣。张莉说:包括比赛在内的排名其实并不重要。竞争对手的投资标准与我们的标准一致，这是对的；如果没有一致意见，我们必须遵循我们的想法。说白了，如果你没有这种控制能力，你就不能玩。

宗毅和张莉规定，只有主管级别以上的人才有资格投资这些内部项目。也就是说，芬尼克的母公司和60多名独立外出的高管有权投资。看到成功的示范效应，有7个投资项目以两位董事的名义一直在跟踪宗毅，没有一个留下内部创业项目。宗彝不知道他们赚了多少钱。他只知道他们第一个项目的实际投资成本是5万元，然后他用赚来的钱投资第二个项目，然后继续。我不能忘记它。它比股票交易大得多。

这种投资行为已经让许多高管意识到了财务自由。在广州番禺的一个工业区，芬尼克斯是整个园区员工拥有汽车数量最多的公司，一些高管可能一次投资100万元。然而，这并不总是一件好事，因为它们可能在新公司的发展中发挥非常有限的作用，并最终成为纯粹的金融投资。

因此，原则上，60多名高级管理人员都有投资资格，但他们现在可能无法投资每一个项目，这取决于项目的需求和利益分配。例如，当最近的一个项目开始时，宗毅规定上述两位董事只能投资5万元，这样他们就可以得到他们想要的东西，而不是和其他兄弟争夺食物。至于3月份的创业竞争，这也是一个难得的投资机会。宗毅笑着说:我没有通知独立外出的公司高管。

但是从另一个角度，我们也可以看到内部创业机制和职业经理人机制的区别。例如，在后者看来，一个项目的启动资金越大，做事情就越容易，因为它不是你自己的钱。但是内部创业是不同的。仔细想想，如果他们在这个项目上投资2亿元，我只有20万元，这是一个小股东。我们的真正意义就在这里，每个人都在思考如何以最低的成本做到这一点。宗毅表示，管理团队和股东的利益将会统一。否则，如果利益不统一，那将是一场争吵。如果你不挣钱，只要你挣钱，你就会吵架。

游戏的另一个重要规则是关于退出。当第一个项目辛雷启动时，它没有设立退出机制，因为它想让投资者放心。第二家公司成立时，规定一旦股东离开芬尼克公司，他们必须退出当时投资的股份。因为公司每年都有分红计划，属于股东的收入每年都会给他们带来回报。因此，当需要退股时，按原投资价格无溢价退股。也就是说，你当时投资了10万元，但你退出时还是拿回了10万元，退出当年的增值部分由银行利息补偿。

根本原因是创始人的心态

事实上，这些看似复杂的内部创业机制没有操作门槛，任何企业家都可以实施。为什么宗毅和张莉探索这种模式，让这种传统企业走在大多数成熟企业甚至互联网巨头的前面？

实际上，这是一个心理问题。关键是看老板是否愿意放弃股份。宗毅说，我们能做到而别人做不到的最大原因不是我们比别人聪明，而是我们的心态比别人好。首先，我知道财富不是我的，而是应该分配给每个人。如果我们两个将来失败了，我们的孩子可能无法接管，所以我们应该把这个企业卖给员工或者上市。如果他们没有钱，我们就给他们，谁有能力支持就给他。

辛雷是第一个内部创业项目，当年获得了100%的股息，这是最低的股息。芬尼克公司内部分红的原则是这样的，每年50%的利润支付给股东；15%至20%分配给最高管理层，最高管理层实际上是总经理和副总经理。如果只有一个总经理，只给10%。这种基金可以理解为对管理层的年终奖励，也就是说，与利润挂钩，创造的效益越多，年终奖励就越多；其余的将作为发展基金留在公司。

宗毅和张莉曾在同一家私营企业一起工作，宗毅是一名职业经理人。宗毅半开玩笑地指着张莉说:“他是财务总监，是老板派来监视我的。”。我们曾经有过很大的冲突。两人已经合作了十多年，合作也比较顺利，这在很大程度上得益于他们的知识共享和优势互补。我们还是能看清楚，否则我们早就分手了。但是我们意识到没有彼此，我们什么都没有。你应该考虑你得到了什么，而不是你失去了什么。

包括那些自己创业的公司，虽然张和宗是控股股东，但这些总经理相对独立。即使在开始的时候，当总经理向他们征求意见时，他们也骂了他很多次。张莉告诉他们:当你打电话给我寻求指示时，实际上是在推卸责任。你比我更了解现场。除非发生大事，否则你应该让我从abc中选一个。

然而，内部创业毕竟不能等同于独立创业，它也不是一个无懈可击的完美模式。

首先，这个游戏的基本规则是宗毅和张莉的持仓。他们的理由是公司最终应该集中精力，必须有人遵守诺言。因此，即使这是一场内部创业竞争，他们也已经对哪个项目好、哪个项目不可靠有了明确的预期。

其次，即使他们在每家公司都持有头寸，这些新公司的股份也相对分散。例如，芬尼电气是第一家以创业竞赛形式成立的公司，共有63名股东。根据规定，一个公司的股东不能超过50人。他们只能先成立一个63人的投资公司，然后投资公司再向芬尼电器注资。这样，后者可能有20多名股东，一旦其中一人离开公司，他们都必须做出改变。

第三，每当一家新公司成功拆分，母公司芬尼克的地盘就会缩小。芬尼克斯是当地的大纳税人，但其业务正在萎缩，这很容易引起误解。“公司太多了，”宗毅夸张地说。有时他不知道有多少家公司。这不是一件小事，物理意义上的分离太长，这意味着企业文化的连贯性和传递性会变弱。

另一个问题是，内部创业极大地降低了高管的流失率，但也导致管理层持股不容易。宗彝想通过《芬兰基本法》来解决这个问题。也就是说，按照美国的总统选举制度，包括他自己在内，他应该每五年连任一次，连任不得超过两次，pk应该在一群总经理候选人中进行。当然，这只是他的想法，甚至连他的合伙人张莉也不太同意，因为许多基本条件都没有满足，比如这些总经理在退出后的安全，如何保证财务、审计和总经理的三方对抗，等等。

出于这些原因，宗毅开始将其内部业务模式从一个真正的独立会计公司转变为一个内部独立的会计业务单位。经营模式和以前没有什么不同，唯一的区别是每年都有一定的利润，像管理费一样交给芬尼克斯。原因是这些部门仍然使用原来的平台，否则将对原来的股东不公平。张莉告诉他们不要考虑切掉一块原来的蛋糕，而是考虑如何通过增加一块来分割它。

这是否会导致内部创业意义的丧失？张莉的解释是，他们不想成为一个不得不控制一切的坏婆婆，他们已经过了担心一切的阶段。宗毅更愿意把这家公司视为在玩电子游戏。他喜欢这样的过程:安排部队、寻找人员和换钱，然后将他们组合在一起，然后看着他的竞争对手死去。这是我的荣幸。

然而，对于参与上游生产的公司来说，它们将保持实体和财务上的独立。如果他们不是独立的，这些公司的客户可能是母公司芬尼克的竞争对手。家里可能还有一个车间，但可能会有问题。至于股权分散的问题，将由宗毅和张莉持有。对于员工来说，这可能是我们最放心的事情。张莉说。

最近，他们的一大举措是学习华为的全面持股。目前的内部创业计划解决了高管流失、内部创新和激励机制的问题，但它基本上是针对主管以上的管理层，对新员工和普通人意义不大。因此，他们决定向华为学习全面持股，并制定了虚拟股份计划。

简而言之，只要你在芬尼克工作超过3年，你就有资格购买虚拟股票。采购定额根据每个人的服务年限、职位和绩效考核分为一个等级，投资定额根据不同的等级而不同。因为这是第一年尝试，他们承诺在年底支付10%的利润，不管公司的利润或亏损。这个计划是完全自愿的，所以你不能投票或少投票。最后，80%的员工购买虚拟股票。

该计划主要针对新员工，每年评估一次，第二年自动清算。这也是为了弥补华为全面持股的漏洞，以防止那些老家伙获得过高的股份，失去斗志，逐渐成为食利者。宗毅表示，目前，这一计划仅在母公司芬尼克试行，他们必须观察是否存在漏洞。如果证明可行，它将在所有公司得到充分推广。

李善友评论:内部创业不需要独立的产权

内部创业的确是一种激励机制，这在现在的市场上是找不到的，它对老年人和新来者都有激励作用。同时，它并不限于此。这也是一种独特的制度能力和竞争力。芬尼电气通过互联网渠道销售就是一个典型的例子。以前，他们的产品在中国每年售出100多台。公司成立后，他们同年售出700台，去年售出数千台。他们没有互联网基因，他们完全通过组织变革进行创新。

宗毅的内部创业有一个酝酿期。当母亲的产值达到2000万元时，他出去独立创办公司，这实际上保护了企业家。我想当我孵化到2000万只的时候出去是很安全的，但是当我不能孵化的时候我就不能出去。宗毅并不打算一缝好额头就冲上去。他很擅长计算。

在中欧风险投资阵营辩护时，周是台下的一名裁判。听到宗彝的项目，他非常激动，主动和宗毅换了名片，请他来北京谈。这也是对他的一种激励。

广义而言，搜狗和畅游也属于内部创业，尽管他们的起源并不是基于内部创业机制。张朝阳这两年放权相当彻底，效果还不错。最终目标是一样的，不管是他给仆人的机会，还是期权和股票的激励。在其他互联网公司，很少有像张这样的老板。

因此，有一个观点也很重要。一个独立的公司系统必须是最好的吗？我不确定，只要满足两个条件，一个是组织小型化到足以进行破坏性创新；第二，独立运作。至于你是一个独立的公司，一个业务部门还是一个独立的职能部门，这是有争议的，取决于你的新工作和原来的母公司之间的关系。

例如，搜狗和畅游可以脱离搜狐，成为一家独立的公司。宗毅芬尼克的许多项目都是基于销售模式，他可能认为半独立的业务部门更合适。这种内部企业家精神必须被引用，并且不需要完全独立的产权。

内部创业与老板本人有很大关系。我们一伙人从搜狐出来成立自己的公司，这显然触动了张朝阳。宗毅是对的。你不能留住一些想创业的人。你迟早要出去。与其等他将来创业，不如给他条件早点创业，让他在母亲的身体里创业。就我而言，如果我有机会在我母亲的身体里创业，搜狐会给我一笔钱，利用搜狐的资源，所以我可能会留下来。

然而，在内地创业的人希望有一定程度的独立性，但他们可能没有能力独自承担由此带来的巨大风险，这介于两者之间。创业的最大风险是不确定性。在母亲的孵化过程中，利用母亲的资源和技术来做到这一点相对更有把握。