刘强东的一堂课：我如何管理京东7.5万名员工

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内容简介:京东成立了中创学院，刘作为第一任校长分享了自己的管理经验

4月1日，JD.com股权众筹昨日正式启动，JD.com也成立了中创学院。第一任总裁是集团首席执行官刘，刘与企业家们分享了一堂生动的管理课。

刘指出，一个结构合理的公司应该有20%的黄金和80%的钢铁。黄金过多是一种不稳定的结构，会影响公司的发展，而且工资也是有限的。结果，很多黄金出去创业，然后一个接一个地被带走。

如果含金量只有1%，管理团队中就会有很多问题。事故经常发生。如果这家公司的财务部门出了事故，人出了事故，部门出了事故，这往往是由于这家公司的黄金比例低造成的。

刘表示，如果高管一个接一个离职，就意味着公司有太多的黄金。世界上存在第28条规则，人才结构也是80%钢20%金，是一个相对稳定的团队结构。

刘还指出，经理部只允许带一个人。原则上，公司不欢迎任何经理从原单位带人来。公司鼓励经理们不要单独带他们。

许多公司从一个部门走在前面，从原来的部门带来许多人。在等待这些人离开的时候，我发现这些人都已经离开了。这很可怕，当我们离开的时候损失很大，所以我们不能。

刘说，这些做法一是为了避免公司里的帮派情绪，二是为了保证公司必须有后备人员，以免因为一位高管的离职而使业务瘫痪。在京东公司，我没有说谁是绝对安全的，我也不是。

刘用四张表来组织用人、用人、留人的基本原则，他说管理人是创业公司最难也是最重要的事情。如果一家公司失败了，那肯定不是因为钱，而是因为团队。

以下是刘与分享的节选:

我最讨厌的是心灵鸡汤。今天我不会告诉你任何灵魂鸡汤。如果有企业家的激情需要别人的鼓励，我认为这很可怕。激情总是来自自己，而不是别人的鼓励。

今天，我想和大家分享的是，作为一个公司，有两个最重要的权力，无论是治理国家还是公司。包括家庭、个人权利和经济权利。管理人和钱。

在第一课中，我想和大家分享一下京东是如何管理人的。2004年我们做电子商务的时候，总共有36个人。截至昨晚，共有7.5万多人，年末新增员工近4万人，村代表超过10万人。

价值观第一，能力第二

我想和大家分享一下京东公司的一些内部形式。第一种形式叫做能力价值体系，这是京东管理人的第一种也是最重要的形式。这也是我们的选择，保留，包括解雇。事实上，我们都使用这种形式。

如果你用一个量化标准(0分和100分)给一个人打分，将所有员工分类，你会发现有几个类别:

一、能力，是表现和表现。说白了，你的表现一般，分数很低。价值观没有高低之分。值称为匹配度。任何公司都应该提出你的价值观，这是企业文化的核心部分。

你应该评估每个人的价值匹配程度，比如一些问卷等。同时，在三个月的试用期内，一个人的行为和所有行为都受到他的价值观的影响。

在三个月的日常工作中观察他的言行之后，我们基本上可以判断这个人的价值观与贵公司的价值观有多大的匹配。

第一种是问卷测试，第二种是通过日常行为观察，两者得到了匹配的值。如果价值分数很低，我们称之为废金属。

当你在招聘时，这种类型的员工通常是不需要的。这是为了在你面试的时候扔掉那些废金属，否则就不会有成就，而且这些价值观与你的公司不太一致。

价值观的意义是什么？在京东公司，用人的价值是第一位的，能力是第二位的。如果一个人的价值观不匹配，我们就永远不会使用它们。能力是第二个评估。

第二是他的价值观和你很匹配，但是他的能力和表现都不符合标准。能力一般，值的匹配度很高。我们称这种人为铁。一般来说，我们会给像铁这样的员工至少一次换工作的机会。

例如，如果你从事营销，你的价值观很匹配，但你的能力和表现不符合标准。该怎么办？你有没有其他的爱好和才能，比如去其他部门？简而言之，我们会给你至少一个机会，或者培训机会，或者调动机会。

如果在给予之后没有效果，因为公司不是慈善机构，并且承受着生存的压力，如果在工作调动或培训后表现不能满足要求，公司应该要求他离开。大多数员工，80%的员工能力值在90分之间，我们称之为钢铁。

这是公司的核心员工。一般来说，正常和相对稳定的结构占80%。当然，也有非常强的员工，他们的价值观与你公司的价值观非常匹配，他们的能力也非常好。我们称这些人为黄金。稳定结构占20%，可能是技术人员，不一定是经理。

铁锈不会停留一分钟，更喜欢保持空.的位置

当然，还有另外一个类别，它的能力非常强，性能也非常出色。他做一定的销售是很好的，但是他的价值观和你的不一样。这种人是最难对付的，每个老板都不容易决定。尤其是当你不犯错误的时候？

我们称这种人为铁锈。我们首先要消灭的是铁锈，它比废金属还要糟糕。为什么？如果你不能使用废铁或价值，那也没关系。谁是世界上最大的锈菌？希特勒。这种能力超级强，但没有简单的价值。美国是世界的主流价值观。它陷入了第二次世界大战，损失了数千万和数亿。

为什么？铁锈具有腐蚀性和强大的力量。这种人会成为团队的领导者，具有良好的口才和能力。当他有一天摧毁你的公司时，铁锈会造成巨大的损害和致命性。

生锈是百分之一、一分钟和一秒钟。无论公司的业绩损失有多大，我们都不会耽误一分钟。我们宁愿保持空.的立场我宁愿不做这件作品，也不会让它生锈。当然，这种人有很强的能力和很强的隐蔽性，在他的价值观和你的价值观之间找不到任何显著的区别。

无论你如何工作一两年，你都能在找到它后立即粉碎它。这是我们公司选拔和雇用员工的一个非常重要的形式。每年，我们公司所有的中高级经理和副经理都要进行360度的考核。

包括他的能力，一年中连续四个季度得分，通过360度面试面试他的同事、上司和所有下属，以及无记名投票。

还有他的行为，比如他的价值观不好，他说了什么，或者他做了什么，认为他的价值观不好。或者非常好的价值观，你必须给出例子来证明它符合公司的价值观。如果不符合要求，我们将立即删除那些低值。

人才结构需要第28条原则

这是我们选择的表格。为什么黄金是20%？钢是80%？包括京东在内的许多公司已经努力工作了十多年。每个人都在成长。一天，公司业绩的增长率放缓了。上市成功后，公司有太多的黄金。

黄金过多是一种不稳定的结构，会影响公司的发展，而且工资也是有限的。结果，很多黄金出去创业，然后一个接一个地被带走。

如果含金量只有1%，管理团队中就会有很多问题。事故经常发生。如果这家公司的财务部门出了事故，人出了事故，部门出了事故，这往往是由于这家公司的黄金比例低造成的。如果高管们一个接一个地离开，这家公司就有太多的黄金。也就是说，你的现金、奖金、各种资源和股票支持20%的黄金。

世界上存在第28条规则，人才结构也是80%钢20%金，是一个相对稳定的团队结构。

赫拉布建筑避免了一个人说了算

候选人被选中后，人事权之后是授权。如何管理人？谁在乎谁？如何管理它？我们的第二种形式叫做基本原理。也就是说，我们hrabc，例如，我们集团公司每个工作日花费6亿元，事实上，每周有两到三种形式。

什么是abc？根据c级报告b，b级报告a..两个层次的人事权，C是加薪、辞退、奖金、股权等。，是由甲和乙决定的。例如，我只能管理公司的副总裁。例如，我不必采访任何导演。我不知道晋升、加薪、授权，包括解雇。但是公司有一个首席执行官，我知道。

因此，根据abc的说法，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。

这是为了避免一个人说了算，同时又跟随着人力资源部。也就是说，如果业务部门说A和B，这个人就可以加薪。为什么人力资源部在附近？如果没有提名权，人力资源部可以审查。不允许跳过甲或乙，决定给丙升职和加薪。人力资源部没有这样的权利。

c与a和b一起被提名，a不能跳过b给c加薪和升职。人力资源部的政策是监督你的决定是否符合公司的价值观和一般人事。通过这种ab资源，可以避免单个员工决定生死的权力。

第三种形式是公司的8120原则，这是我们管理人员的一种形式。什么意思?我们认为对一个经理来说，最好的管理人数是8到12人，这样他就有足够的时间思考策略，同时他也不会闲着。

我们可以看到很多公司一个人管理两个人，这在京东公司是不允许的。如果发生这种情况怎么办？把上面的A合并成一个团队。每个经理管理的下属人数不能少于八人。如果它较低，它将被合并。如果超过十二个，他的表现就会受到影响。

十二个人不是死亡的上限。我们有十二个人和十八个人。原则上，不允许超过12个人分割他们的业务。如果我的一个副总裁负责九个董事，公司只有一个副总裁，但不可能有两个。一名副总裁负责九名董事，十二名、十三名或十五名。十二点多以后，公司可以设立第二个副总裁。

我们许多公司有一个人负责一个人，不超过12人的公司不允许分割他们的业务。20是什么意思？对于公司最基层的经理，我们要求至少有20名经理负责。

为什么？基层员工的业务相对简单。我们需要不少于20名员工，有时我们管理50至80名员工。这是为了避免公司人员臃肿、官员过多和人员过少。

2n原则避免了公司帮派和商业依赖

最后一个原则是2n原则。公司里有两件事不能做。所有加入集团公司的人都有丰富的工作经验。每个人最多只能带一个原单位的人。如果有更多的人呢？也欢迎，去其他部门。

最多只能带一个人到你的部门。原则上，公司不欢迎任何经理从原单位带人来。公司鼓励你不要单独带他们。

许多公司从一个部门走在前面，从原来的部门带来许多人。在等待这些人离开的时候，我发现这些人都已经离开了。这很可怕，当我们离开的时候损失很大，所以我们不能。

第二，所有的经理都会给你一年的时间找到指定公司的批准人员。如果他们找不到，他们明年不会给你新的业务或加薪。如果两年内你仍然找不到，你不能说这个人是。我们必须调查。如果你找不到，公司要求你离开，你必须离开。

第一个原则是避免公司中的帮派情绪，第二个原则是确保公司必须有后备人员，以免因高级管理人员离职而导致业务瘫痪。很多人说我有替代品，我担心我很容易被取代。

但是在京东公司，我没有说谁是绝对安全的，我也不是。如果这家公司的表现非常糟糕，我有权用股票说话，但我不必成为这家公司的首席执行官。每个人都应该为公司着想。

因此，以上四种形式组织了选择、雇用和保留人员的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有行业都不一样。以上只是京东在过去十年中使用的几种形式。例如，纯技术公司应该进行适当的转型。但无论如何，对我们的初创公司来说，管理人员是最困难、最重要的事情。

如果一家公司失败了，那肯定不是因为钱，而是因为团队。公司的成败始终是团队的问题。如果出了什么问题，我们永远不想有激烈的竞争，政策因素和市场因素，但我们从来没有寻找它，所以我们只是寻找某人。如果表现不好，团队就会出错，我们从不考虑其他因素。