海尔的另类转型：内部只有平台主小微主创客

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海尔希望用大平台来覆盖小平台，小平台将长出小而微的物种来丰富整个海尔生态。因此，海尔暂时没有通过收购或战略投资来扩大其生态范围。相反，它倡导制造商文化，鼓励员工利用海尔资源在内部创业，从而成为生态的一部分。

“互联网+”促进了传统企业的转型。事实上，张瑞敏10多年前就在海尔从事流程再造，并多次对公司的组织结构进行运作。直到今天，它还没有停止。那么海尔今天的组织结构转型在做什么呢？本文作者陈走访了海尔多位高管和基层员工，系统梳理了海尔的转型动因和当前进展，具体而微妙。然而，应该指出的是，海尔的管理变革一直是开创性和激进的，但这似乎并没有使海尔成为一个新的创新型公司。为什么？

海尔正在把自己变成凯文凯利描述的分布式组织。张瑞敏认为，为了适应互联网时代，这种转变必须完成。他认为分布式开发可以使海尔实现比中央控制开发更高的第二次高速增长。

所有矩阵结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。

李在海尔工作了24年，现在他有三个职位:古德贸易公司总经理、海尔电器首席运营官、聚尚会主席。

2013年，李决定不再做中间人，并试图通过互联网平台管理经销商和小卖家。互联网平台是一个巨大的商业交易所。经过9个月的研发，2014年3月，“聚尚会”正式推出，但仅限于海尔经销商，同年12月才向其他社会品牌开放。

今年以来，聚尚会非海尔品牌业务月营业额超过10亿元，计划今年达到200亿元左右，而平台总营业额将达到800亿元以上。

这个b2b业务管理平台是一个常规的客户业务。所有在线分销商必须由制造商认证，并且一个地区只能有一个。只有通过认证，他们才能进入品牌的在线渠道管理系统，提交订单，支付费用，并流通商品。此外，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金。其商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，然后通过服务的方式收取费用。例如，当金融机构向经销商提供贷款时，聚划算将向金融机构收费。

李对《财经》表示，由于巨大的业务交流，海尔去年流失了2000多名销售人员和近2000种产品型号。他总结道，这就是互联网带来的效果——三减一，人少，产品少，流程少，服务多。

聚尚会已经成为比海尔更富想象力的平台。“它甚至可能成为一家规模不亚于阿里巴巴的企业。”截至5月10日，阿里巴巴的市值为2146亿美元，海尔电气和青岛海尔(报价600690，咨询)分别为624亿港元和808亿元人民币。

海尔诞生的这一内部创业企业将在海尔集团的投资驱动平台下，逐步发展成为拥有外部资源的创业企业。目前，海尔集团持有巨商汇约90%的股份，员工持股约10%。在首轮资本进入后，员工持股比例将增加到20%以上。目前，包括红杉资本在内的四家机构已经对巨商汇展开了尽职调查。

目前，在海尔，有200多家像聚尚会这样的内部创业公司，它们都是在海尔创立的，并在海尔之外发展起来的。他们被称为“小型和微型公司”。

在互联网时代，分布式管理是企业实现快速增长的更好方式。海尔也希望用这种管理模式来完成企业的网络转型和快速成长。然而，这种转变不仅仅是组织结构的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地以及其他制度的转变。

4月29日上午，海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏在接受《财经》记者采访时表示:“‘互联网+’企业必须融合在一起，不能油水分离。”

网络的基本动机

这是一个不断“折腾”自己的企业。

2000年，张瑞敏在参加达沃斯论坛后，在海尔的内部刊物上发表了一篇题为《我对新经济的看法》的文章，文章的主题大概是——如果你不上网，你就会死。海尔人不明白这一点，但张瑞敏并没有真正改造海尔。2004年海尔总收入成功突破1000亿元，没有张瑞敏担心的现象。但很快张瑞敏就宣布了“1000天流程再造”，这次他认真对待了。

海尔集团轮值主席周云杰认为，没有2000年和2005年的准备，海尔今天的网络战略就无法实施。

在经历了2006年和2007年的两位数增长后，2008年略有好转，张瑞敏抛出了一个新的理论——倒三角结构下的商业模式转变。曾有一段时间，业界认为这是一种没有制造工厂的轻资产模式，但事实是，海尔只是通过独立管理实现了流程的逆转。

这种不彻底的改革也没有带来任何波折。然而，随着互联网对传统企业的颠覆越来越明显，张瑞敏发现，互联网时代的商业模式已经发生了变化，它只有一个原则:你的生态系统中的各方都能受益吗？

2012年12月26日，海尔再次提出转型——正式实施网络战略，其中最大的变化在于将封闭的传统企业组织转变为开放的生态平台，将与上下游的关系从零和博弈转变为利益共享。但是这次海尔不是第一个吃螃蟹的。2010年，苏宁董事长张宣布了互联网转型。

在网络化的年代，传统企业的转型似乎是唯一不难理解的出路，他们也接受转型带来的绩效损失。

2014年，青岛海尔实现收入887.75亿元，同比增长2.51%；2015年第一季度，营业收入为218.71亿元，同比下降2.5%。考虑到合并报表范围的变化等因素，同口径收入增长2%以上。

青岛海尔合并抵消了海尔电器的收入，基本涵盖了海尔的主营业务，包括冰箱、洗衣机、空、厨房电器、热水器、渠道(gooday ),但不包括电视、手机、电脑、小家电、房地产以及海外生产和销售的国际业务(约30亿美元)。2014年海尔集团整体业务的全球营业额为2007亿元，同比增长11%,利润达到150亿元，同比增长39%。

在海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额也有所下降。

根据中意康的调查数据，今年第一季度，海尔冰箱、洗衣机和空分别占中国市场的26.66%、26.5%和12.36%，而2012年全年的相应数据分别为29.91%、29.88%和13%。

海尔一家门店的负责人告诉《财经》，海尔的一线销售人员不仅要与市场上的竞争对手较量，还要应对集团的各种转型和流程变化，这非常困难。周云杰还告诉《财经》，网络转型强调与用户沟通，所以很多广告都被叫停了。经销商做起来不容易，销量会下降。

周云杰说:“按照惯例，这种大转变不是缓慢增长，而是应该急剧下降，跌到谷底，然后再上升。我们很难做到这一点。”

然而，海尔洗衣机的一些上游零部件供应商告诉《财经》记者，海尔的渠道执行不如美的、格力等事业部制的垂直管理模式，与实际转型关系不大。

近十年来，取得快速发展的企业大多采用事业部制管理模式，如三星、美的、格力，甚至互联网企业如小米，而海尔采用矩阵管理模式，最具代表性的是ge。然而，通用电气的家电业务去年被伊莱克斯以33亿美元的价格收购。

矩阵管理的最大特点是根据功能建立管理结构。例如，海尔在两家上市公司——海尔电气和青岛海尔——分别安装了渠道和产品。这样做的好处是可以更好地合作利用资源，而缺点是环节迂回，对市场的快速反应和实施不能及时。此外，一个强有力的首席执行官必须控制所有资源的方向，这导致了另一个问题，即权力过于集中，权力不足以向下释放。

另一个有趣的现象是，超过一半的海尔高管来自山东。同时，虽然海尔是中国最大的家电集团企业，但其职业经理人的薪酬可能低于中层。青岛海尔董事长兼总经理梁海山的年薪只有139万元(税前)，而美的集团董事长兼总裁的年薪为713万元(税前)，更是联想集团董事长杨(00992)无法比拟的。香港)。

一家家电企业的负责人告诉《财经》，如果能解决机制、结构和文化问题，海尔就能回到高速增长的渠道。

在这样的大逻辑下审视海尔的网络转型，一方面是迎合互联网大趋势的变化，另一方面也有彻底变革其管理结构和机制的动机。

建筑调整:小蜂群改变传统控制

张瑞敏对《财经》表示，当战略方向发生变化时，管理结构必须进行相应调整。

在确定了整个企业生态平台化的大方向后，海尔把原来由矩阵划分的所有功能模块都变成了平台。对这些平台的要求是发展越来越多的内部创业公司，即“小型和微型公司”。

海尔希望用大平台来覆盖小平台，小平台将长出小而微的物种来丰富整个海尔生态。因此，与英美烟草平台化不同，海尔暂时没有通过收购或战略投资来扩大其生态范围，而是倡导制造商文化，鼓励员工利用海尔资源在内部创业，从而成为生态的一部分。

张瑞敏告诉《财经》，海尔只有三种人:平台所有者、小微企业所有者和制造商。

出生于20世纪80年代的陆，和李一样。他在海尔工作了11年，负责海尔的整个笔记本业务(也被称为笔记本平台所有者)。2013年，在笔记本市场整体下滑的背景下，带领四五人重点关注和游戏书的销售，同年12月正式销售了雷神游戏书。随后，陆开始向海尔集团孵化平台部提交微型创业申请，并进行了相关路演。

雷声科技有限公司成立于2014年4月，是一家独立的法人实体，苏州海尔控股75%，团队控股25%。八个月后，它从林西风险投资公司获得了500万元人民币的天使投资。2015年4月，获得了紫辉创业投资1500万元的A系列融资。目前，雷声公司是海尔唯一获得外部风险投资的小微企业，而李的巨人商务交易所可能成为第二家。

在接受《财经》采访时，表示，2013年是海尔网络转型的第一年。在此之前，自我管理机构是由员工通过跨部门合作形成的虚拟组织。没有股票，好工作和坏工作的工资差别不大，而小型和微型公司从那时起就与个人利益密切相关。

2014年，雷声公司的年收入为2.5亿元，净利润为1200万元。目前，没有分红，但超利润分享原则，超出预期利润的差额将按不同比例分享。卢说，他们去年的工资至少是原来工资的几倍。

卢认为，海尔的微观模式是可以实现的，除了它的独立架构，更重要的一点是海尔平台资源的早期供给。苏州海尔工厂是供应链。凭借其规模优势，广达、蓝田等上游模具供应商将给予雷神相同的开户期限，而下游互联网电子商务平台必须提供部分保证金。下一次抵消使雷声公司以少量资金进入良性循环。

李还对说:“别以为是你的牛，那是海尔的牛。”“每年都会有数百亿的渠道资金作为新的平台提供给你。他们信任海尔。”

但他们在发展后共同做的是远离海尔。李说，起初他带出来150个海尔人，现在只剩下20个了。目前，除了他之外，巨商汇的首席执行官和首席技术官都不是海尔人。与此同时，海尔的股票也在缩水。随着未来第三方资源越来越多，海尔将只是一个客户。李说，他今年可能会取消海尔在他名下的两个职位。

雷声科技将于2015年逐步脱离苏州海尔，与上游企业开始独立核算。卢希望让雷神成为一个游戏平台，而不仅仅局限于硬件。目前，他们正在开发浏览器。

但海尔对此并不担心。周云杰说，首先，海尔对小微企业有优先回购权；第二，“为什么小微企业必须成为海尔上市公司的一部分？在它变大之后，拆分和上市没有问题！”

张瑞敏在接受《财经》采访时表示，企业从0到1，必须考虑从1到n，之后，企业的组织结构将回归传统，成为自身的束缚。海尔全新的小微公司模式的独特之处在于小微公司面向整个市场，可以减少部门之间的摩擦，并可能打破科斯定理所提到的企业边界，从而达到成为大平台的目的。

与事业部制相比，小微企业有更多的独立运作空空间和反应速度，它们的开放性远远大于事业部制。

目前，海尔集团拥有200家小微企业。海尔家电产业集团负责海外业务的副总裁李攀对《财经》表示，海外有32家小微企业主，其中19家已经建立了独立的法人实体。

海尔将小微企业分为三类:创业型小微企业，从零开始孵化，如雷声公司和巨商会；肖伟的转型是一个不断成长和成熟的产业模式的创新和转型，如智胜(三门冰箱)和卡萨尔特(高端冰箱品牌)；生态系统很小，例如，90，000辆服务车辆的汽车很小。

从管理的角度来看，柔性与可控性是对立的，尤其是当成熟的小微企业脱离海尔，发展成为一个平台时，海尔会不会陷入“失控”的状态？

凯文·凯利曾在《失控》一书中说过，当蜜蜂聚集在一起时，统治者不是女王，而是不同蜜蜂之间的民主决定了何时何地定居；蜜蜂作为蜂群中的个体是独立和自由的，但是蜜蜂作为个体不能理解蜂群的新兴行为，就像细胞不能理解人的思想一样。

小型和微型公司就像蜜蜂，而制造商就像蜜蜂。这是一种看似彻底的分布式管理模式，它使用“失控”来获得无限的增长。然而，最终，分布式管理仍然需要超强的计算和总结能力。不管战略方向有多精确，管理机制有多高效，它最终都会在特定的业务流程中实现。

业务落地:以用户为起点的逆向转型

钟丽静所在的优酷战略部门正计划如何将小微公司的所有用户集中在u+应用上。“事实证明，冰箱可能是一款应用，空可能是一款应用，等等。”，现在所有人都统一到了u+的入口处”钟丽静说，即使用户从雷神的游戏浏览器进入，数据最终也会聚集到u+后台。

海尔网络家电部成立于1999年，隶属于海尔集团，负责制定网络家电的通信协议和统一接口协议。然而，由于网络家电市场从未改善，2007年，该部门转向b2b市场，专攻智能社区，并成立了相应的独立子公司——青岛海尔智能家电科技有限公司..由青岛海尔上市公司投资，但由集团管理。

钟丽静告诉《财经》记者，当时的职位是一个类似于家电产品的部门，内部称为客户解决方案部，即uhome。2013年，这种定位发生了变化，梁海山提出所有产品都必须网络化，uhome必须为所有产品提供基础技术支持。钟丽静表示，由于这被视为一项战略任务，所有产品线都相互合作，将用户数据和界面连接到uhome。

2014年初，随着智能家电的增加，海尔更有雄心打造管理用户数据和设备连接的uhome，这是一个对第三方品牌开放的平台，并更名为u+。只要设备符合海尔通信协议标准，就可以访问U+设备。这不仅仅是设备，海尔筛选后只要能为用户提供服务，就可以访问，比如在线食品网站——如果你活着，你可以为冰箱准备食物。

目前有100多个u+第三方品牌，其中硬件品牌约占50%，服务品牌约占10%，其余为软件品牌。为了支持平台的开发，u+拥有500多名技术人员(包括北京海尔广科)。2015年4月，u+应用推出。

U+可以实现设备间的通信，用户与设备之间的交互(如setting/きだよ 0预调温度等)。)，设备故障对平台的自反馈(如空调节制冷与否，通过反馈可以提前知道压缩机坏了等。)，并满足用户的需求。U+不仅连接用户和设备，还连接生产、销售、物流和售后等所有环节的信息。如果许多小微公司在每个功能平台上成长，u+将会一个接一个地与它们连接。

| u+预期生态|

从用户节点开始，整个链的信息可以反向整合，这就要求各个环节的信息流满足网络需求。幸运的是，大部分工作是在2005年海尔的“1000天流程再造”中完成的。

据周云杰称，过去，物流配送依赖于人们打电话询问，但顾客并不满意。现在，这取决于顾客。海尔规定要按合同交货，加班后不发货。所有这些信息都是通过系统完成的。最初，各部门相互制约，但现在它们变得相互协调。如果他们不协调，他们将被罚款。

又如，海尔有数千家上游供应商。过去，对外部公司有严格的审计程序，如申报、审计、现场检查、如何交付货物，法律部门必须检查他们是否收受回扣。看来这个过程很好。然而，有这么多的制造商，很难避免欺诈和寻租，所以纠纷每天都在继续。

现在，有一个放之四海而皆准的方法，这个过程是不需要的，供应商直接上网。如果用户反馈做得好，系统会自动给你一大份。同时，联系市场，在冰箱售出后，某个部件损坏，直接反馈给供应商进行处理。这样，供应商必须:首先，参与前端设计；其次，与最终用户联系。

即使是冰冷静止的工厂也在与用户建立关系。海尔供应链战略部部长陈伟告诉《财经》记者，过去它被称为大规模制造，但现在它被称为大规模定制，因为生产线上的每一个产品都对应一个用户。

订单确认付款后，会立即传送到工厂，然后工厂会直接将调度信息下载到生产设备，生产设备会立即标记产品属于哪个用户(详细信息是哪个门的)。做到这一步并不容易。陈伟认为，普通工厂要实现标准化、精益化、模块化、数字化、自动化和智能化的“六个转变”，才能称为“互联工厂”。海尔花了六年时间进行模块化改造。

去年，海尔推出了第一家互联网工厂——沈阳冰箱厂，该厂拥有60多个机器人(报价300024，咨询)(海尔所有工厂有1000个机器人)、1200多个传感器和485个芯片，可以一次完成约3000台的定制订单而不赔钱。陈伟说:“如果没有模块化，5万台就不敢做。”工厂成为互联工厂后，人员减少了57%，单线产能增加了80%，订单交付时间减少了53%，改造成本增加了20%。

截至今年第一季度，海尔已经建立了四个互联工厂:海尔佛山辊厂、海尔郑州空调整厂、胶南热水器厂和沈阳冰箱厂。

工厂还拥有与用户互动的网站，如面向普通用户定制的公共交换收入、面向R&D资源的开放式创新资源平台(不限于面向全球的海尔)、面向模块厂商的海达源。这些网站都有独立的网站，但是信息和数据是以后共享的，用户的需求可以在登录后两个网站时看到。最终，这些网站的数据将被聚合成u+。

张瑞敏认为，无论技术多么强大，如果不与用户相关就没有用，当它与用户相关时，传统资源将成为优质资源。他说:“现在我们把线下商店变成了与用户互动的商店。我们想做的是让o2o真正通过。”

从战略到组织结构，从机制调整到业务落地，海尔“互联网+”模式的设计已经比较完整。但是我们能得到具体的实施效果吗？

在线和离线双向挑战

任何转型和改革的目的都是为了实现更加持续和高速的增长。

业内人士担心，当海尔转型时，其竞争对手会全力以赴地争夺市场，并获得足够的市场，即使海尔在成功转型后回头与竞争对手展开竞争，也很难将其打垮。这些竞争对手不是行业领导者，因此他们不需要领导转型，也没有转型成本。他们只是等待海尔成功后去模仿和学习。

中意康公司副总经理彭宇认为，苏宁转型成本如此之高的一个重要原因是没有转型追随者。海尔会像这样吗？

业内大多数人认为，在转型过程中失去市场份额将对海尔非常不利。除非海尔的小微企业赢得颠覆性的胜利，否则这需要时间。

周云杰说，他会尊重企业发展的规律，不能指望小微企业马上就起来。根据目前互联网企业的发展规律，大多数企业将在几年内遭受损失。

他告诉《财经》记者:“我们是一家上市公司，当然我们有具体的规模、利润和现金流目标，但现在我们不仅仅关心这个数字，这是横轴，而是纵轴。纵轴是用户指标，如流量、粘度、保留率和活跃用户数。”

但是这些来自互联网的数据对于传统企业来说无疑是陌生的。

钟丽静所在的u+平台今年的主要目标是提高用户的活跃度和粘性，同时让产业链或生态圈的人愿意来这个平台。这听起来像阿里巴巴所做的，但是在过去的十年里，只有一个阿里巴巴成长起来了。

海尔用u+来整合所有资源的设计，但在实践中也会遇到困难，因为不同的小微公司在业务逻辑上非常不一致，而且底层数据也不容易打通。facebook和阿里巴巴都经历过或正在经历一个基础数据架构无法打开的时期。如果海尔以基于平台的方式运作，需要一段时间才能通过。在此期间，海尔需要承担1+1可能小于1的风险。

当小微企业成长时，海尔也需要面对逆向整合的问题。那时，海尔可能不得不面对彻底抛弃传统资源的局面。当然，这也是海尔乐于看到的结果，但所有的转变都是徒劳的。

周云杰表示，海尔有两家上市公司，它们的业绩压力很大，但也有防范措施。“例如，为了保证存货不被打折，就必须加快周转，而且必须有订单并保证订单与工厂直接相关。如果订单是假的，可能会造成产品积压，还会有库存折扣。”

或许值得庆幸的是，海尔的转型不是一个线上和线下的游戏，而是一个整合到其中的尝试，从而完全开放o2o。

一家家电制造商的负责人告诉《财经》,海尔的两家上市公司仍然拥有空，比如安装黑电和海外市场资源。一些海尔内部员工也向《财经》记者证实，确实有计划安装新业务。与“巨伤会”一样，它也是一种处理方法，旨在减少可能亏损的小微企业的控制权，而不将其纳入上市公司的财务报告。

周云杰说:“转型将面临许多困难。即使性能下降，我们也必须改变它。”他希望在三年内看到更好的结果。