万科万达联姻潜台词：文化融合难题待解

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一方面，它是商业地产行业的“劳斯莱斯”，经营着数百家购物中心，现在正在改变商业消费和文化旅游；一方面，管理着500多个社区的舒马赫现在正在转变为一个城市支持服务提供商。在“转型”的道路上，万达和万科会有什么样的化学反应？

5月14日，20亿美元航母的掌舵人王健林和于亮同时出现在北京，建立了战略合作关系:双方将在有合作意向的项目上进行深入合作，包括但不限于联合征地和境内外市场合作开发。从竞争到合作，这导致了业内更广泛的猜测，“婚姻”背后发生了什么？

“两万人”联盟

在新闻发布会前夕，“20，000”的猜想像病毒一样袭来。直到万达集团董事长王健林和万科集团总裁于亮同时出现，才确认了“两万”的合作。

据《泰晤士报》记者报道，今后双方的合作将主要以联合征地和合作开发的形式进行，即万科开发项目的住宅部分和万达开发项目的商业部分，以实现优势互补。

相识20多年后，你为什么要“牵手”？两位首席执行官一致表示，过去市场供不应求，他们之间没有太大区别。现在，中国的房地产市场已经进入了一个以供求平衡为特征的新的发展阶段。房地产企业的发展需要新思维和新模式。优势难以显现，双方合作更有价值。

“对万达而言，通过与万科合作，万达可以集中精力加快实施轻资产战略。”王健林承认这是一个全新的尝试。万科在成本控制细节上优于万达，而万达在文化旅游方面也有优势，两者优势互补。

经过这么一场大战，“国父”王健林有一个简单的想法:“我们的合作绝不仅限于万达广场周边的土地开发。万达广场不是拿土地做生意，而是万科做住宅工作。双方仍在探索更大规模的战略合作。如果谈判能达成协议，未来的合作将超过1000亿。我们的合作不仅限于国内合作，还包括海外合作。”

对于万达的“求爱”，于亮的回应是“合适的搭配，一见钟情”。“今天的合作是双方战略转型的需要。合作之后，万科还可以推动公司更好地向城市配套服务提供商转型。”

“两家公司合作后，万科的住宅开发将植入万达的综合体，万达的经营管理和运营经验也将传递给万科，双方将通过互补的合作优势实现1+1；2的改进具有参考意义。”该政策咨询研究部主任张宏伟告诉《时代周刊》记者。

据创建卜式智库研究中心的博士说，擅长住房的万科和擅长商业的万达的区别非常明显，合作是两者优势互补和促进转型发展的硬要求。

万科小久居

于亮坦言，押马自由成长的黄金时代已经过去，“两万”合作的行业背景正是白银时代的到来。

2014年，虽然万科实现了2000亿元的回报，但其营业收入同比增长8.1%，至1463.88亿元，净利润同比增长4.15%，至157.45亿元。与2013年相比，其收入和利润分别增长了31.3%和20.5%，但大幅下降。

根据年报，2014年，万科房地产业务毛利率同比下降1.55%，至20.76%，净结算利率同比下降0.6%，至11.41%。对此，万科董事会秘书谭华杰承认，公司利润率的变化是由于市场调整期间，主要土地价格占房价的比重持续上升，部分利润较低的现有房屋销售转移到当期结算。

在销售层面，对于专注于住宅开发的万科来说，利用万达成熟的商业模式和无与伦比的排水能力，将有助于万科通过商业用地提高住宅销售价格。

在土地收购方面，万达在土地收购方面的优势不再是秘密。王健林曾坦言，“收购土地的成本比其他公司便宜得多，至少便宜一半，而且它有主动权。”

“一线城市和核心二线城市的征地价格越来越高。经过10万次合作，客户和品牌资源可以共享。面对政府的土地议价能力，这将增加金融机构的吸引力和安全性，并降低融资成本。”张宏伟说道。

除了住宅地产，万科也有理由与万达合作商业地产。万科在2010年进入商业地产领域已经五年了。近年来，万科先后在北京、深圳、佛山等城市建设商业项目。成熟的运营团队是关键。万科招聘了大量商业地产人才，包括来自首都的毛大庆。然而，随着以毛大庆为首的商业人才的离去，万科迫切需要重建一支成熟的商业运作团队。

相比之下，万达的业务更加成熟，拥有成熟的商业地产运营团队和丰富的线下资源。在自建o2o平台的基础上，积累了更多的业务运营资源和经验，以及商用o2o闭环的建设和运营经验。

“万达是我们在商业地产领域的好老师和好朋友。与它合作可以增强我们的商业贸易能力。”于亮表示，万科不会因为这次合作而退出商业地产。

“拓展新业务比万科更有优势。万科在新业务中缺乏专业团队。即使搭建了一个平台，最终的品牌效应也可能向万达倾斜。”房地产评论员严跃进告诉记者。

此外，在财务层面，万科的目的也充分显露出来。“谁是今年全国购买土地最多的买家，背后有哪些金融机构在支持它。这是金融联盟发展的新趋势。”于亮表示，万科有很多融资渠道和资产管理渠道，但没有金融板块，而万达有金融板块，未来也不排除合作。

绘制轻型资产

对万达来说，这种“携手”仍然有意义。虽然是“轻资产”战略，但与万科从住宅专业化向城市配套转型相比，它促进了轻资产运营；万达倡导的“轻资产”模式是将企业的收入和利润逐步转移到文化、旅游和金融等服务行业。

过去，万达严重依赖房地产销售，其大部分收入来自房地产销售，而非房地产租赁和管理。根据万达的年报，该公司2014年的房地产销售额占其收入的85.05%。

以前，万达模式的“速度”是基于巨大的资本需求，大量的商业存款占用了大量的资本。随着房地产市场进入调整期，土地快速升值的时代已经成为过去，在万达的快速扩张下，资本似乎“不足”。第四次转型后，万达决定不再为万达广场的建设“买单”，而是实施“忽视资产”的战略，控制成本和投资租金成为万达的核心。

王健林表示，万达应在5年内进军房地产，成为一家拥有“轻资产”的商业投资服务公司，力争在2025年开设1000家万达广场。预计到2020年，商业地产净利润的2/3将来自租金收入。

显然，要完成这一战略，必须找到一个投资伙伴，同样规模的万科无疑是最好的选择。

万科收购的大部分土地是一个复杂的项目。通过万科和万科在住房和商业方面的分工，万科不仅解决了商业地产的投资问题，万达也解决了轻资产问题。双方互为补充。万科的住宅开发可以保证项目的初始资金到位，解决万达的轻资产问题。

在客户基础方面，对于万达来说，万科目前拥有最大的客户基础，已经完成了近200万的房地产销售。易居中国首席执行官丁祖昱表示，万科的社区客户自然可以转化为商业地产客户群，实现与万达的无缝对接。

未来有待检验

尽管它是两艘“1000亿艘航母”的“组合”，但外界对其未来的看法也是两极化的。

“从万科与万科合作的角度来看，毫无疑问，在下半年楼市，在房地产行业增速呈下降趋势的市场背景下，房企仍需提前打好这场转型马拉松。”张宏伟表示，虽然万科和万科都有自己的需求，但也认为房地产企业被迫转型以应对下半年的楼市，这对其他房地产企业也有借鉴意义。

从编制来看，万科和万达在企业文化和管理模式上有很大的不同:万科以合作伙伴机制为核心，推动组织结构和项目投资体系的扁平化；万达的管理体制是典型的集权制，发言权高度集中在集团内部，军事化管理在管理层实施。“双方能否在未来的合作中共同取胜，取决于双方管理层能否在统一利益的基础上将双方的资源优势转化为协同优势。”

丁祖昱说:“文化融合是最困难的。”两家公司都是中国最好的房地产企业，突出的地方首先体现了企业文化，这种文化分别支撑了两家公司30年的运营，使它们成为最具特色的房地产企业。然而，这两种文化并不相同，也没有联系。从根本上说，万达仍然是老板文化，而万科是职业经理人文化，这决定了整体的差异。如果双方在合作中存在文化差异，对于那些融合和服从的人来说，这是一个巨大的问题。

在丁祖昱看来，“两万人”需要少谈概念，多谈着陆。另外，双方应该从项目的股权甚至公司的股权开始合作，这样双方的权利、责任和利益才能一致，否则，一切都白费了。

潘石屹也在他的个人微博中说，“什么是合作？万达会做万科会做的事，万达不会做万科不会做的事。房地产公司的合作与转型是大势所趋，但也有必要寻找互补的合作伙伴。