华为的敌人：业绩登顶 华为未来需要颠覆自己

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4月21日至23日，来自世界各地的分析师和电信、互联网、金融等行业的商界领袖齐聚深圳。这是华为第12届媒体和分析师会议。

12年前，拥有2万名员工的华为首次召开分析师会议，与会分析师不到50人。今天，参加会议的人数已经达到500人，而这个拥有15万名员工的全球通信巨头早已与众不同。2014年，华为实现全球销售收入2882亿元(465亿美元)，净利润279亿元(45亿美元)。

华为年度分析师会议是整个行业观察华为的最佳时机，今年也不例外。

华为2015年分析师大会的关键词是“生态圈”，新战略是“服务”，基于传统通信技术(ct)业务经验的“道路”标准已经发布。三大业务bg和集团管理流程必须快速转型以适应道路，华为的管理和内部流程也将围绕这一方向进行改革。

"华为将于今年7月推出公共云服务."华为轮值首席执行官徐志军在此次会议上宣布。这意味着华为将进入曾经由政府、微软和亚马逊主导的公共云市场，这对华为来说是一个巨大的变化。

在这次分析师会议上，华为很少对未来提出明确的愿景:在2017年实现700亿美元的新收入。

事实上，简单描述华为并不难。它始于通信制造设备的生产和运营商市场。四年前，在2011年华为分析师会议上，华为宣布将在现有电信市场的基础上，开始向企业市场和消费市场扩张，并在未来十年内成为一家年收入1000亿美元的公司。

当2015年到来的时候，正在奔向十亿美元公司之路的华为，正面临着内部dna的重建和整个科技行业的快速变化。

四年前1000亿美元的战略概念是如何形成的？华为已经成为通信制造企业的领导者，在运营商市场上已经位居前列，但是如何实现新的突破呢？在企业业务和消费业务中，华为如何杀出重围？这些都是华为必须解决的问题。

从另一个角度来看，在运营商市场，华为的敌人是爱立信，现在它已经超越了爱立信；在企业业务市场，华为一直以思科为目标；在消费商业市场，苹果、三星和小米都是华为的敌人。

但今天，当华为在2015年的分析师会议上宣布其“重建和变革”的新战略时，华为的敌人实际上是它自己。

华为基因的转型

华为过去专注于运营商市场，其业务专注于运营商的设备制造，但现在华为已经开始向ict(信息通信技术)和企业网络建设迈进。

从通信到it(信息技术)，这正是华为改变其“运营商基因”的过程。

“在华为内部，懂得这一点的人很快就会得到提升。”华为运营商bg(商业集团)总裁邹在接受《时代周刊》记者采访时承认，让华为从内部改变，让华为人拥有全方位的沟通、信息、消费者的思维模式，是华为的一种基因改变。

“服务将成为运营商业务增长的关键。华为在分析师会议上提到，华为特别强调“服务应该从过去帮助运营商节约成本的策略转变为为运营商提供新的价值变化，从而提升服务业务的增长和含金量。”"

事实上，不仅运营商市场需要面对它的变化，企业网络市场也是以它为基础的。

目前，信通技术基础设施的价值正在从企业的支持系统转变为创造价值的生产系统。数据显示，到2025年，世界上将有1000亿个连接，其中90%以上将是物理连接。行业4.0的本质是企业生产系统和信息技术系统的深度集成，创新的信息技术基础设施是帮助企业客户实现业务转型的基础。

“华为即将推出公共云服务，这对于华为来说无疑是一个巨大的变化，因为华为最初是一家运营商。”沃克咨询公司(Walker Consulting)分析师王良对《泰晤士报》记者表示:“面对微软、亚马逊(Amazon)和英美烟草(bat)等互联网公司的压力，华为作为一家通信制造商，可以在商业领域取得如此大的进步，这需要勇气，但更需要的是能力。”

2014年，华为的业务销售额达到194亿元人民币，在华为的三大业务中排名最后。但徐志军明确表示:“运营商业务是华为的今天，企业业务是华为的未来。”

事实上，华为此时可以增持企业bg，这实际上有行业4.0的背景。“移动宽带、sdn、云计算、大数据和物联网等创新技术的发展正在重塑传统产业，引发第四次产业革命。工业4.0需要一个全新的信息和通信技术基础设施，这种基础设施是基于智能的、完全连接的工业互联网。”华为企业有限公司总裁闫利达告诉《时代周刊》记者。

无论是工业4.0计划还是2025年中国制造路线图，在互联网技术对当今乃至全球工业领域产生深远影响的背景下，核心问题是工业化升级和生产方式转变。

闫利达强调，华为在工业4.0时代的ict技术架构是基于统一的分布式平台。没有这个基础，很难连接云应用和终端，这是行业4.0的核心基础。

从某种意义上说，企业业务已经成为华为未来的增长引擎。基于行业4.0计划的时机，华为的公共云战略和企业业务的加码需要其自身的变化和在新业务领域的快速增长。

思科曾经是华为在企业市场的强劲对手，但从华为今天在企业业务领域的扩张来看，华为和思科在技术上没有太大的区别，但核心区别在于华为目前的“领导者”心态。

如何成为领导者？

“如果华为寻找一个方向，集中所有资源做一件事，对其对手来说将是一场噩梦。”这是华为竞争公司的负责人几年前对《时代周刊》记者的判断。

过去几年，华为一直对终端业务的规模持保守态度，但2014年的快速增长，尤其是mate7等终端的品牌表现，让华为真正下定决心要做大做强这项业务。“终端产品取得了很大进步，品牌得到了很大提升，这增强了华为进一步发展这一业务的信心。”徐志军在此次分析师会议上对华为终端产业的发展表示满意。

互联网分析师建恒表示，华为可以在手机终端领域取得突破。根本原因在于华为以技术和研发拉动产业的战略，抓住产品开发的核心，尽快学习互联网营销策略。

然而，华为在消费领域的突破性经验不能完全应用于企业市场。

目前，华为在通信行业领先5g标准。由于5g标准将涉及不同行业的需求，因此需要各行业之间的广泛合作和对话。

“就5g标准的制定而言，跨行业的讨论远远不够活跃。”华为轮值首席执行官胡表示:“其他行业应积极参与，通过跨行业沟通与合作，特别是有共同需求的行业，更好地了解不同行业对5g通信网络的需求，推动5g技术创新。”

事实上，华为目前在企业市场面临的挑战与5g相同。如何与不同行业的用户形成更深层次的互动，如何用生态模式引领行业发展？这是华为目前面临的最大挑战。

在运营商和未来通信标准领域，华为需要用5g引领行业发展，而在企业市场，华为需要用ict价值推动行业发展。即使在徐志军认可的消费领域，华为消费bg总裁于成东也一直将目标对准苹果和三星，但华为不得不承认，挑战权威的根本目的在于自身的基因改变和生态模式的建立。

多年来，华为一直是其发源地运营商市场的追随者和挑战者。现在，当华为成为领导者时，如何以领导者的心态推动整个行业的进步，是华为面临的核心问题。

在这次会议上，华为提出了道路体验流程，即在线、社交和移动服务平台；服务需求的个性化和敏感性；服务范围延伸至整个生命周期；服务模式转向自主服务。此外，华为还提议确保每年总收入的10%作为R&D的投资。过去10年，华为在R&D的累计投资达到190亿美元，预计2015年将超过50亿美元，这将确保华为在2025年面临的竞争中保持领先。

但是，在引领未来产业发展的过程中，华为仍需要取得更大的突破，与各行业进行更深层次的互动，建立更多的产业合作模式，而不是单干、自我完善。

今年年初，华为与腾讯签署合作备忘录，宣布“华为腾讯nfv产业联合创新实验室”和华为在Be的“mbb开放互联网产业基地”正式成立。华为云缘解决方案为腾讯的“全国总攻”网络游戏提供体验优化的测试也已在广东移动现有网络中完成。

华为的解决方案加速了移动互联网时代，为产业生态带来了更多价值，这是华为应该走的方向。目前，华为已经开始迈出这一步。据推测，随着华为公共云的推出和未来企业网络市场的加速扩张，我们可以看到华为在生态模式下的更多发展。