硅谷跨行业抢饭碗 守成型企业如何应对？

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过去，一个企业最强大的竞争对手一定是它的同行。然而，随着颠覆性创新的兴起，大量初创企业以意想不到的方式闯入各行各业，保守企业正面临越来越严峻的挑战:这些来自硅谷的新生力量可能很快就会抢走你的客户。面对这种情况，寿星企业应该如何应对？

硅谷是颠覆性创新的中心，也是所谓“独角兽企业”(即估值超过10亿美元的初创企业)的天堂。当人们提到硅谷时，他们通常会想到其蓬勃发展的互联网公司、频繁的交通堵塞以及硅谷企业对错误的高度容忍。但是现在，硅谷的创业公司已经开始以一种全新的方式和理由吸引人们的注意力。

过去，许多涌向硅谷参观学习的企业都把它当作一次旅游，但现在他们的学习态度比过去严肃多了。近年来，随着数字化、互联化和物联网的发展，许多造型公司都在奋力追赶，而硅谷初创企业则走在了潮流的前列。

如今，随着初创企业进入前所未有的领域，它们面临着日益严峻的挑战——我称之为“短期优势经济”。在这种经济中，以前的战略规则不再有效。

我们过去认为最强的竞争对手一定是同行业的其他公司，他们瞄准的是和我们一样的客户，这是理所当然的。例如，卡特彼勒和小松、可口可乐和百事可乐、福特和通用汽车等。

但是现在这个逻辑不再是铁律了。你公司最好的竞争对手可能来自其他行业，他们可能很快就会抢走你的客户。例如，借贷俱乐部和财富阵线分别颠覆了传统的银行贷款和投资模式。

过去，很多人认为要经营一个企业，为竞争对手的进入设置障碍，最重要的是拥有资产。但是现在，最重要的不是拥有资产，而是获得它们。

例如，亚马逊的网络服务意味着以前买不起数据中心的企业现在可以根据自己的需求购买相应的服务。box、dropbox和evernote等公司正在利用云架构来提供文件存储和共享，这使得以新的方式工作和协作成为可能。

学术界都知道，必须由企业协调的行为和可以在公开市场上发生的行为是有区别的。当存在明显的不确定性时，当公开市场中的交易成本较高时，当参与者具有投机倾向时，或者当不同的当事人具有信息不对称时，企业能够比公开市场更有效地完成其工作。

如今，许多知名的初创企业已经利用技术削弱了一些老牌企业的组织行为所带来的优势。例如，通过提供一个连接买方和卖方的平台，这些企业为过去由于成本或可行性问题而无法达成的交易创造了市场。例如，servicenow公司的“平台即服务”功能过去由内部it人员完成。

除了短期优势经济的兴起，我们也看到许多商业模式有“松动”的趋势。一旦企业看到一家初创公司能够提供出色的功能，并且不会提供一些他们无法用于“捆绑销售”的功能，企业就会越来越不愿意为那些他们无法使用的功能付费。然而，许多传统的商业模式面临着这样的困难:他们的商业模式旨在通过一系列的行为为一些客户提供一些价值；同时，通过另一系列行为，它为另一部分顾客提供了其他价值(想想电视与广告或报纸与广告的关系)。但是如果你给顾客选择的权利，他们只会选择对他们有价值的体验。

如今，许多人去实体店看产品，然后在网上以更低的价格购买，这也是这种挑战的一个例子。从商场的角度来看，为顾客提供空客房，让他们有机会亲眼目睹产品，是一项旨在刺激购买行为的投资。面对这种情况，百思买选择调整其目标客户群，并开始向制造商收取产品上架费。虽然利润减少了，但总比什么都不做好。

那么，面对如此巨大的变化，寿城企业该怎么办？首先，不要惊慌。如果你是一家大型企业，你拥有的各种资产足以让创业公司垂涎三尺。你有天赋、关系网、知识产权、现金和收入流。问题是，你如何利用这些资产来探索未来，而不是捍卫过去？答案是学会创新，不是偶然的，而是持续的；我们不应该仅仅实现现有业务的逐步增长，而是应该为显著增长开辟新的机会。

企业必须高度重视创新驱动的增长。这意味着开发一种新的工作方式。企业必须学会利用外部资产开发新产品和服务，并在适合创新的领域坚持现有的以控制为导向的法规和流程。另外，在勇敢地探索新领域的过程中，无论第一步是成功还是失败，我们都必须从中吸取教训。

幸运的是，我们知道企业实现这些目标需要满足什么条件。它们是:设计思维、对客户需求的敏锐理解、开发和测试原型产品的意愿，以及专职团队。领导层可以区分哪些实践适合今天的核心业务，哪些实践有利于企业明天的成功。(财富中文网)

本文作者是哥伦比亚商学院的商业战略教授。

翻译:朴成奎

修订:任