慧点科技：集团型企业建设合同管理信息系统的7大步骤

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合同管理体系的构建是一个管理改革的过程，需要调动企业内外的多种资源来达到提高合同管理效率和防范法律风险的目的

集团企业不同于单个企业，具有业务多元化、组织层次多、地域分布广、管理模式多样化等特点。合同管理系统的建设应从系统功能、系统集成、审计流程、系统部署和用户界面等方面满足集团企业的管理灵活性要求，这主要是为了系统建设本身。为了达到提高合同管理效率和防范法律风险的目的，制度建设的过程必须被视为一个更大的管理改革过程。

在管理改革的过程中，法律部门应该扮演什么角色，信息部门应该承担什么责任？应该采取什么措施来实现企业的管理目标？必须系统地考虑这些问题。根据许多大型企业合同管理体系建设的实践经验，笔者总结出七个关键步骤。

第一步:确定必要性

对于成功构建合同管理体系的大型企业，其法律部门会在项目实施前向相关人员传达一种紧迫感，即在当前环境下构建合同管理体系的紧迫性。这里的相关人员不仅是相关领导，还有相关中层管理人员和基层员工。为了达到预期的效果，整个企业必须意识到建立一个合同管理系统的必要性，并且在系统建设的过程中，每个人都可以更顺利、更迅速地相互配合。有很多方法可以创造这种紧迫性和必要性。例如，你可以在投标前组织内部需求调研，这样每个人都可以充分讨论当前纸质合同管理方法的缺点；可以组织相关领导参观行业标杆企业，了解同行制度建设的先进性；你也可以找几家系统供应商向我们介绍解决方案等等。有了充分的调查和了解，每个人的意识都会更加清晰。

第二步:建立一个项目团队

有了这种必要的氛围，就有必要立即成立一个项目小组。团队成员的组成至关重要。一方面，必须有副总裁级别的领导在指挥，合同管理人员负责需求，信息部门人员负责系统建设过程；另一方面，这个团队成员应该有强烈的责任感和抵抗压力的能力。在项目实施过程中，遇到困难时，能够坚持并克服。最后，这个团队成员必须是业务的核心骨干，具有很强的能力和很高的权威。这样，系统的建设就有了组织保证。

步骤3:建立项目目标

项目组成立后，有必要确立切实可行的项目建设目标。许多大型企业经常犯这样的错误:过于急于看到系统建设的成果。例如，当合同在10月底签署时，要求供应商在年底前将系统上线。一般情况下，大型企业合同系统的需求调查、系统开发、安联部署和系统上线的全过程不可能在两个月内完成。另一个常见的错误是目标过于模糊和不具体。例如，合同制度建设的目标是提高管理效率和防范法律风险。以下示例(图1)中的目标描述更加具体:

图1:合同体系建设目标

步骤4:转移项目目标

目标明确后，下一个关键是将目标传递给所有相关人员。这是一项非常具有挑战性的工作。成功的企业通常在项目开始时举行大型启动会议。总的来说，集团分管合同业务的副总要动员起来，强调制度建设的必要性和重要性，要求相关部门和二级单位积极配合项目组的工作。此外，启动会议还将要求供应商的相关领导参加，即供应商也要有明确的目标，重视项目的实施，配置优质资源，确保项目的顺利实施。这是传达目标的一个很好的方式。然而，未能建立合同管理系统的企业往往已经开始对项目进行调查，相关部门不知道为什么要建立合同管理系统。

步骤5:开发系统功能

开发合同管理系统功能的前提是选择好的供应商。好的供应商，我相信每个大企业都有自己的标准，所以我在这里不再重复。无论供应商的整体规模、定制开发的能力还是产品的成熟度，这些都不能在系统上线前直接感知。因此，选择一个好的供应商的关键是它是否有大量的成功案例。

合同管理系统的开发过程一般包括需求调查、功能开发、系统测试、安联部署、在线运营等。在这个过程中，合同管理部门、信息部门和供应商的合作非常重要。

在需求调查阶段，由于合同管理人员精通业务，但缺乏信息背景知识，这只是合同管理业务人员与系统供应商之间的需求沟通，这往往导致沟通障碍。此时，信息部门的人员很有必要在中间进行协调，以便快速合理地确认需求。合同管理业务人员不会提出需求，系统供应商无法实现；或由系统供应商诱导，仅实现非常简化的功能。

在功能开发阶段，合同业务人员应及时跟踪开发人员的成果，避免已实现的功能偏离原来的要求，而信息部门人员应监控开发进度，确保其在可控范围内。

在系统测试阶段，项目团队应该协调尽可能多的业务用户对系统进行测试，收集测试过程中发现的问题，及时进行讨论和沟通，并安排代码开发人员对其进行修改。信息部门人员还应关注系统的性能，以确认其是否能满足多用户和大并发的要求。

只有通过合同管理业务部门、信息部门和供应商的密切合作，才能开发出满足企业需求、实现项目目标的合同管理系统。

第六步:创造短期结果

在成功的合同管理体系建设过程中，项目团队(包括甲乙双方的核心项目成员)会创造一些短期成果，这将使相关部门对项目的成功有更强的信心，极大地鼓舞项目团队的士气，尤其是让领导更加重视。从那些失败的项目中，我们可以看到，要求一再改变，工期一再推迟，甚至一年多了，项目还没有启动。此时，甲乙双方的项目团队成员都非常疲惫，筋疲力尽，看不到希望。失败不可避免。

如何创造短期效果有两个关键:一是选择合适的试点单位；一是合理控制需求。

首先，分析了如何选择试点单位。对于集团企业来说，组织规模庞大，二、三级企业多，选择试点单位真的很难。一般的想法是选择在规模、业务和管理上有代表性的，同时也要考虑其在线系统的紧迫性和实施的难度。如下图所示(图2)，第一个区域中的单元更适合作为导频。

图2:选择试点单位的分析图

其次，分析如何合理控制需求。对于软件系统开发来说，需求的变化是不可避免的，关键是如何将其控制在一个合理的范畴内。共同的想法是，一方面，增加需求研究阶段的投资，这可以增加研究的广度和深度，并进行详细的需求审查；另一方面，在开发过程中，我们应该加强与开发人员的沟通，及时进行验证，避免功能已经开发出来，却发现这个功能与企业的实际管理完全不一致。

第七步:推广系统成果

取得短期成果后，下一个挑战是如何推广系统成果。在我们的管理实践中，有很多合同管理信息系统在试点企业中非常成功的案例，但是当它推广到整个集团的时候，会有各种各样的声音:试点单位的情况与我们不同，这个系统似乎很难使用，我们的合同管理信息化后的效率不如以前，等等。当试点单位系统成功时，这只是一场战斗的胜利，而将该系统推广到整个集团才是真正的战斗。此时，需要调动更多的人力、物力和财力，需要更仔细的规划和安排。要成功地将该系统扩展到整个团队，需要解决三个关键问题:第一，意识形态问题；第二，财务问题；第三，个性化问题。

首先是解决意识形态问题。就整个集团而言，大型集团中可能有数百家二、三级企业。每个公司有不同的合同管理水平，不同的it基础，甚至不同的领导的关注，所以统一他们的思想是非常重要的。集团法律部应明确提出，该制度的推广是集团的统一管理要求，必须消除各种困难才能建立，这是一种施压方式；另一方面，要组织相关会议，邀请相关二、三级公司的副总裁和合同归口部门的负责人参加会议，面对面交流，统一思想，这是一种拉动的方式。有必要把压力和拉力结合起来，统一每个人的思想。

二是解决资金问题。这也是一个非常困难的问题。许多二级公司指出，这并不是说我们不愿意建立信息技术系统来加强合同管理，而是说我们真的没有预算，有财政困难。集团法律部应解释，合同管理系统的统一推广正是为了节约成本。因为合同管理系统的统一推广节省了单独投标和选择供应商的管理成本；你也可以和供应商谈判更低的价格。当然，如果集团的法律部门统一承担这个预算，会更容易推广。解决二级公司对成本的担忧对于系统的顺利推广非常重要。

第三是个性化的问题。总的来说，当整个集团构建一个大的信息系统时，将采用统一设计、统一部署、分步实施的总体策略。这个策略是正确的，但是如果下属单位真的使用这个系统，他们必须解决个性问题。也就是说，在标准功能的基础上，根据下属单位的实际需求，做个性化的功能开发。但是，这种个性化不得违反集团的统一管理体系，包括合同的分类标准、合同履行的监控策略等。

通过对集团企业建立合同管理体系的七个步骤的分析，期望对相关企业建立合同管理体系有所帮助。我也希望大家能够意识到，合同管理系统的建设涉及到很多部门和人员，我们不能简单地认为找一个系统供应商来开发系统就足够了。还应该认识到，这一过程是一个管理变革的过程，需要调动企业内外的许多资源来实现建立合同管理系统的目标。

最后，习惯是一种非常强大的力量。当你开始使用这个系统时，你会有各种不习惯的习惯。此时，我们必须及时修订相关管理制度，说服相关领导以身作则，引导大家适应信息化后的变化，不断巩固和加强信息化的应用成果，以取得最终的成功。

合同管理体系的构建是一个管理改革的过程，需要调动企业内外的多种资源来达到提高合同管理效率和防范法律风险的目的。

来源:法人