餐饮行业食材供应链B2B市场：高频打低频？玩坏了的逻辑

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在武汉市武昌紫砂路的一家生鲜超市，附近的居民前来收集网上购买的蔬菜和生鲜食品。

企业家精神，尤其是o2o/b2b行业的企业家精神，正在经历一个严重细分和垂直化的过程。因此，它不可避免地引发了关于轨道整合的思考和设想。事实上，每个企业家心中都有一个更大的平台和生态。从战略的角度来看，单点登录不是目的，而是一个过程和手段:在为细分的客户群和场景创造强大的粘性服务，形成稳定的用户流量平台后，我们最终会等待机会做大。然而，一旦战略路径成为众所周知的秘密，它很容易演变成企业家乃至投资者的生存焦虑，似乎是整合或被整合、选择或被选择的必然方式。

我不想知道我是怎么到这里的，我只想知道我是怎么没到那里的。面对这个关系到最终命运的问题，创业之初如何选择轨道，选择什么样的轨道，已经成为一个核心问题。对于如何解决这个问题，刁烨曾经写过o2o的赢家和输家，并从频率、专业性、免费模式和服务四个角度提出了o2o启动项目的最终评判，这应该是迄今为止最简单明了的评判体系。

不幸的是，这些逻辑中的一些，尤其是高频和低频，往往被过度使用甚至误用。在项目选择、经营战略制定和投资分析方面，这种趋势正在滋生决策惯性。例如，在餐饮业食品供应链的b2b市场中，在判断新鲜蔬菜供应链与调味粮油等标准供应链整合的可能性时，高频理论很容易得出前者生吃后者的结论，但我不这么认为。

从频率的角度来看，逻辑似乎很清楚:新鲜蔬菜应该每1-2天购买一次。调味粮油等标准产品可以库存，采购周期为5-6天甚至更长；新鲜蔬菜供应链服务商直接切入调味粮油标准化程度高的商品，通过高频新鲜蔬菜的采购习惯，覆盖5-6天采购场景下的一站式低频采购。战争局势已经解决。

但是等一下，是不是太简单了？

这种终极选择多长时间出现一次？服务价格有优势吗？交货及时吗？预售够专业吗？售后服务到位了吗？什么是场景重叠？增值服务有什么不同？在判断结论是否正确之前，让我们做一个深入的分析。

首先看看频率

对于餐饮商来说，新鲜蔬菜和调味粮油在消费或生产频率上没有本质区别。除了做菜，日常的工作还需要烧饭、用油和放调料。不同之处在于，或者说每个人通常讨论的是采购频率:新鲜蔬菜必须以高频率采购，因为它们的储存损耗；但是，调味品、粮油等标准产品由于有效期较长，采购要求相对较低，可以以周期较长、客户单价较高的形式进行采购。

从商家的角度来看，这种购买频率的差异不是由商家的主动需求形成的，而是由不同类别的特征决定的。这个细节将导致不同的结论，用于判断一站式购买食品和饮料配料的必然性和确定性，这将在后面进一步讨论。

再看看价格

在传统的食品供应链中，特别是在餐饮业，更大的经营规模意味着销售终端更大的价格优势，这是核心价值之一。然而，这种规模优势的形成将不可避免地需要时间来积累。谁能尽早投资并继续关注，谁就能形成先发优势。这也是一个创业团队，所有类别和垂直类别同时开始，一个更专注的垂直平台更有可能积累先发价格优势。

当然，如果没有先发优势，我们似乎也可以利用资本或其他资源。例如，一个常见的想法是利用资本，例如，通过终端的价格补贴来攻击先发优势，并通过资本维度来发挥时间维度。然而，请特别注意这样一个事实，不像在C-end o2o市场通常使用的过度价格补贴来快速占领市场，这一举动肯定会在食品标准供应链的b2b市场碰壁。

主要原因是这个传统行业多年沉淀形成的非常成熟的价格体系，意味着迅速颠覆互联网的情感和思维将在这个市场上变得不成熟自大。无论从规模、成熟度还是复杂性来看，传统的配电网系统都直接面临着新平台的挑战，并打算以更快的速度突破，这有点像是过度扩张。

然后是分配

新鲜蔬菜只能在第二天早上送到。没有必要对此解释太多，因为新鲜蔬菜在储存和物流过程中损失巨大。但是，对于调味品、粮油等不应受到损耗限制的标准品类，为什么不能在更短的时间内交货，如半天交货和两小时交货，为什么必须与新鲜蔬菜捆绑在一起，以便在早上交货？如果我是一个商人，为什么我在购买新鲜蔬菜时要考虑调料、粮油等不着急的东西？

虽然我是餐饮方面的专家，但只要供应能够保持，并不一定意味着我应该是计划和采购方面的专家，所以也不一定意味着我应该有很强的采购计划。如果供应链服务的设计是以要求商家进行有计划的采购为前提，然后要求商家在采购和消费上更聪明、更有组织、更理性，那么这种服务本身就有弱点，所以远远不是最终的想法。

从另一个角度来看，供应链服务越接近临时按需服务标准，就越有利于影响商家的选择决策，这也适用于中小餐饮商家的食品采购判断，这是毫无疑问的。

有些人可能会说，不要忘记，有一个一站式购物和一站式配送的需求，是不是对商人很重要？之前，我们提到了新鲜和调味粮油的消费频率的相似性，购买频率的被动选择性，以及在选择过程中的许多复杂的考虑，这使得这个看似重要的需求不那么具有决定性。

首先，所有类别的业务都没有价格优势

垂直细分的供应链系统意味着它在采购、仓储、分拣包装、配送等服务方面具有很强的协同性和低成本优势。整个品类运作，尤其是餐饮供应链的整个品类运作，往往以牺牲标准产品运作效率为代价。

新鲜蔬菜供应链并不谈论多温管理和冷链，甚至在分拣、包装甚至物流过程中对防挤压摆放都有特殊要求。在这样精细的管理要求和高管理成本下，调味品、粮油甚至快速消费品等所有标准产品都被放入统一的供应链中完成服务，运营效率明显。

有些人可能会说，为什么我们应该使用新鲜蔬菜的分销链来服务于标准产品的分销，我们可以使用一个独立的标准产品供应链来完成分销。对不起，如果供应链运作中没有高度的协同，这不是新鲜蔬菜的停产产品，这是同一个供应链模式的竞争，还是同一个轨道的竞争？

其次，食品和饮料供应链中各类分销服务的经验是不可控的

要尝试覆盖所有类别的平台，首先，核心业务，即新的交付体验，应该是可接受的，并可持续很长时间。然而，现实情况是，由于管理链条长、菜品不规范、仓储和物流过程中损失巨大、物流本身成本高以及管理困难，很难保证良好和可持续的服务体验。从以上分析来看，从商家的角度来看，新鲜蔬菜已经做得不错了。如果有一个平台是便宜的，有更好的送货服务经验可供选择，为什么你要在新鲜产品的平台上玩那个毫无意义的一站式商店？成本和服务因素不是主要因素。此时，对于商家来说，谈论一站式采购(一种相对较弱的需求)既令人沮丧又成本高昂。

还有服务和专业精神。不用说，新鲜蔬菜和标准产品本身意味着完全不同的专业知识和操作能力，对销售、客户维护和分销服务有不同的要求。虽然我买了你的新鲜蔬菜，但只是调味品，你真的明白我根据什么标准选择什么调味品吗？例如，如何使用这些调味品？不同地方、不同制造商甚至不同批次的类似调味品有什么区别？这些差异对我做的食物的质量、品质和味道有什么实际影响？所有这些问题都不清楚。为什么我要购买你们的标准产品，如调味品、粮油？说白了，这个行业也需要咨询服务，专业服务是核心竞争力之一。

当然，会有不同的玩法。例如，所有类别都可以放在商场里，由商家自己选择，这样就减少了对专业推荐和服务的需求。然而，这无疑增加了商家选择和信息处理的难度，而离线服务如采购、仓储和配送的难度将不可避免地随着类别的增加而成倍增加。

总之，服务是全面的，总是在一个维度上讨论或操作，这对创业团队没有实际意义。

生鲜行业的核心战场还没有被巩固，该怎么说呢？

另一点是，新鲜食品行业的创业创新已经进行了这么多年。确切地说，除了一些成熟的公司和团队之外，没有什么案例能够真正跨越龙门。中国有这么多所谓的生鲜蔬菜供应链平台，但生鲜产品仍在苦苦应对，陷入了激烈竞争的泥潭。谈论削减标准产品真的太过分了吗？如果你忙于外交事务，你必须先安顿下来。核心战场尚未巩固。你怎么能谈论做这一切呢？

覆盖所有类别，除了证明新鲜食物做得不好的事实和无助，不能反映真正的竞争力。逻辑和理论适用于高频率和低频率，但它是用来在现实中得出结论，所以三思而后行。

当然，在上面的例子中，一些判断和决策思路已经或多或少地综合考虑了新鲜蔬菜在市场规模上的优势及其在空.优化整合中的价值

首先，据保守估计，调味品本身的市场规模至少有1000亿元。如果把粮油等标准产品和快速消费品计算在内，市场至少有3000-5000亿元；

其次，市场优势不是企业间整合的必然条件和前提。不用说，许多行业都有先例；

第三，优化和整合空生鲜蔬菜市场本身的价值也必然伴随着更大的难度、更高的资金和时间成本，而且也没有决定性的判断价值。即使从业务人员的角度来看，最后一点也是一个重要的机会之窗，这取决于业务团队如何把握它。

需要强调的是，本例中的判断逻辑主要适用于中小型餐饮企业，其特点是决策链较短，涉及的利益相关者较少，对决策者的专业性要求较低。连锁餐厅等大中型餐厅的决策机制会有所不同，但有一点是肯定的:大中型餐厅的供应链选择会更加复杂，高频决定论也不适用。

做个总结

在业务选择过程中，用户使用模糊决策机制。除了频率，还会综合考虑客户群、场景、频率、专业性、支付方式、标准化程度等多项指标，这些指标或多或少会影响最终决策。使用频率维度来完成判断显然不是用户的逻辑。换句话说，如果满足高频决定论的判断条件，前提必须是所选择的服务在其他度量维度上基本相同或者没有明显差异。

因此，在项目选择、业务和服务设计以及战略决策中采用高频决定论的思想和方法，将不可避免地使决策过于简单化，并将如何实现用户价值这一重要问题的解决引向错误的方向。