CEO的去留问题：如何确定合适的CEO任期

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首席执行官任期的长短并不是公司成功的决定性因素。董事会必须客观地评估公司的战略环境、企业文化、首席执行官的领导风格和其他因素，以确定合适的首席执行官任期。

今年7月，思科首席执行官约翰·钱伯斯宣布辞职，结束了他整个20年的任期。这一长时间的“统治”引发了商界的讨论:如何确定合适的首席执行官任期？尽管在钱伯斯的领导下，思科的收入从12亿美元增加到470亿美元，总股东回报率达到1632%，平均年回报率为15%。

圣经《传道书》中有一句话:“万物皆有时间，世间万物皆有时间。”(天下万物皆有季节，万事皆有时间。)这也适用于首席执行官的任期吗？首席执行官的任期有理想的时间限制吗？是否应该制定首席执行官任期计划？《财富》杂志(Fortune)汇编的首席执行官数据显示，美国500强企业首席执行官的平均任期为4.9年，其中许多人刚刚上任，而其他人并不急于离职。

对于“美国首席执行官”，我们认为八年是合适的。富兰克林·德拉诺·罗斯福连任四届，这使一些人担心美国可能会有一位“君主”。因此，1947年，美国国会通过了宪法第22修正案，规定美国总统的任期不得超过两届。1951年，该修正案获得了所有50个州的批准。

20年前，当约翰·钱伯斯(john Chambers)还是思科的首席执行官时，美国最高法院驳回了对国会领导人任期的限制，并废除了23个州限制美国国会议员任期的法律。短命的“十三州邦联条例”曾规定了官员轮换制度，以确保由制宪者构想的革命政府。美国最高法院以5:4的投票结果镇压了美国的限制任期运动。最高法院的法官都是终身的。奥利弗·温德尔·荷马在美国最高法院任职至90岁，威廉·道格拉斯担任法官长达36年。

这样的长期在商界并非不可能。根据《财富》杂志的分析，除了钱伯斯之外，还有20位任期超过20年的首席执行官，还有26位任期至少15年的首席执行官。几位首席执行官甚至超过了美国最高法院的法官。84岁的鲁珀特·默多克已经担任新闻集团首席执行官63年了。84岁的沃伦·巴菲特也在伯克希尔·哈撒韦公司服务了59年。71岁的弗雷德·史密斯已经担任联邦快递的首席执行官42年了。91岁的萨默雷石东自1967年以来一直领导着国家娱乐公司，其中包括哥伦比亚广播公司和维亚康姆。

巴菲特在过去几十年里取得了长足的进步。尽管伯克希尔哈撒韦公司规模很小，但其股东回报率已经达到1063315%(或每年22%)，这是一个传奇。然而，他一直在努力确保自己离职后有一个合适的继任者接管公司。

在2007年比尔·盖茨主持、作者主持的首席执行官聚会上，沃伦·巴菲特询问了鲁珀特·默多克的继任计划。默多克有些恼怒地回答说，他98岁的母亲仍然很坚强，思维敏捷，所以他没有辞职的计划。巴菲特似乎有一种预感，他开玩笑说:“这真是名副其实的非传统管理。”

从作者对ceo退休30多年的研究中，我发现这些领导者根据ceo对任期长短的看法可以分为四类。

1.君主型:追求永恒的传奇

最好的例子:鲁珀特·默多克和弗雷德·史密斯，在他们之前有几个类似的历史人物，如西方石油公司的阿曼德·哈默尔和波士顿咨询集团的创始人布鲁斯·亨德森

他们通常都是才华横溢的梦想家，他们相信自己对公司来说是不可或缺的。威廉·布莱克经营了整整60年的坚果咖啡店，在过去的两年里，当他83岁的时候，他一直躺在医院的病床上指导工作。君主首席执行官们努力追求永恒的传奇，他们关心这个职位带来的英雄形象。他们希望世界因为他们而不同，但有时他们被自己的空思想蒙蔽了双眼。

如果继任者受到威胁，他们往往会在董事会意识到发生了什么之前被淘汰。这进一步加深了董事会对君主首席执行官的依赖。雷曼兄弟的理查德·富尔德就是这种情况。他们的退位往往伴随着戏剧性的场景——他们要么死在办公室，要么成为法庭政变的受害者。当波士顿咨询集团的创始人布鲁斯·亨德森负责一个客户项目时，该公司的合伙人发起了反抗，甚至没有给他办公室留一张桌子。幸运的是，沃尔特·迪斯尼的董事会在迈克尔·埃斯纳这个曾经有远见的救世主杀死罗伯特·伊戈尔这个明日之星之前采取了行动。伊戈尔对艾斯纳20年任期的延续是一个巨大的威胁。伊戈尔将迪士尼带到了一个新的历史高度，进一步提升了公司的战略资产，并将其业务扩展到中国，在10年内创造了312%的股东收入(或每年12%)。

2.一般类型:有回旋余地

最佳范例:史蒂夫·乔布斯、迈克尔·戴尔、玛莎·斯图尔特和霍华德·舒尔茨

就像二战期间的巴顿、麦克阿瑟、蒙哥马利、戴高乐等著名将领一样，这些首席执行官在危机中扭转了局势，带领公司实现了复兴，使公司比他们的第一个任期更加光彩照人。通常，他们有权对公司进行重大改革。正如迈克尔戴尔(Michael Dale)所强调的那样，他们将留有回旋余地，以“表明这是一家公司，而不是一种宗教。”

首席执行官面临的挑战是夸大危机感，并以此为借口重新掌权。国际电话电报公司的哈里·格雷、哥伦比亚广播公司的威廉·贝尔和泛美航空公司空公司的胡安·特里普都属于这种情况。在这方面，公司董事会必须确认危机是真实的。

3.大使型:最聪明的导师

最佳范例:英特尔的安迪·格罗夫和克雷格·巴雷特，高露洁的马克·鲁宾，麦肯锡的创始人马文·鲍尔，谷歌的埃里克·施密特，微软的比尔·盖茨

这些首席执行官通常与在公司受训的门徒关系融洽。他们可以成为资深的明智政治家和导师、跨行业发言人、政府特使和全球外交官。时代华纳公司的杰夫·贝克和他的前任理查德·帕森斯成功地完成了权力的转移。在他担任首席执行官的六年里，他创造了388%的股东回报(或每年28%)。

这类领导者面临的挑战是，当继任者试图学会独立时，他们不应该干涉和破坏自己的决定，因为他们以前的下属的表现达不到预期，或者被自己未完成的职业目标所驱使。自从艾伦·库尔曼接管杜邦公司以来，他已经创造了263%的股东回报(每年23%)。

4.调速器类型:短期高效

最好的例子:易趣和惠普首席执行官梅格·惠特曼；3m公司和波音公司首席执行官吉姆·麦克纳尼；施乐首席执行官任期结束后，安妮·穆尔卡西担任拯救儿童基金会主席；吉姆·克拉克，硅谷图形公司和网景公司的首席执行官；永健公司和我的财务总监

这些领导人通常任期很短，但他们效率极高。他们通常在公共服务、初创企业或转型公司中寻找新的机会。吉姆·麦克纳尼在3m公司担任了四年的首席执行官，然后作为领导者去了饱受丑闻困扰的波音公司。在他担任首席执行官的10年里，公司重新获得了世界领先地位，为股东创造了228%的回报率(每年12%)。

在一家由这样的领导者领导的公司里，董事会需要确保他们不会为了追求新的机会而过快地改变方向，或者为了建立短期声誉而低价拍卖公司资产。

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首席执行官任期的问题没有简单的答案。不管领导者的任期有多长，公司都可以有出色的表现。公司董事会成员必须客观地评估公司的战略环境、企业文化、首席执行官的领导风格和其他因素，以确定合适的离职方式和就职时间。如果有任何自动公式可以使用，我们不需要董事会的独立判断。