黄祝龄：发展中面临各种矛盾 陶氏化学不纠结

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不可否认，跨国公司的“光环”正在逐渐消退。他们如何在中国重新定义自己？ 不久前还是热门电影的《火星救援》终于让马特·达蒙的植物学幸存了下来。回到地球后，他有这样一句话...你只需要开始，做计算，解决一个问题，解决下一个问题，解决下一个问题。等问题解决了，你就可以回家了。” 碰巧陶氏化学亚太区总裁黄祝玲在接受《蔡颖》记者独家采访时谈到了电影。“对我来说，缓解压力的一个方法就是看电影。在黑暗的环境中非常安静，你不必考虑看电影。” 在陶氏化学工作了25年，两年前接手大中华区后，黄祝玲给陶氏化学的同事们留下了“问题解决者”的印象。他在采访中也表达了类似的表述:不管是什么样的挑战，都被视为一个“问题”，既然是问题，你就会找到“答案”。 但是，黄祝玲目前必须面对的“问题”是，中国经济已经进入“新常态”，经济增长率已经下降，发展过程中面临各种矛盾，市场环境比以前复杂得多。作为世界上最大的化工科技企业之一，陶氏化学在中国找到一个明确的发展方向并不容易。构建增长平台陶氏化学2015年第三季度的收入为120亿美元，由于价格和汇率的变化，同比下降了16%，但销售额却增长了2%。根据销售数据，北美的增长率仅为1%，而大中华区的增长率为12%。 两年前，黄祝玲为陶氏大中华区设定了一个目标:2020年的收入将是2015年的两倍。黄祝玲透露，陶氏化学目前在大中华区的营业收入约为43亿美元，而2014年陶氏化学的全球营业收入约为580亿美元。 580亿美元的收入来自陶氏化学旗下的五大行业，包括农业科学、消费品解决方案、基础设施解决方案、功能材料和化学品以及功能塑料。在全球范围内，道琼斯三分之二的销售额来自技术密集型和市场驱动型企业。在大中华区，这一比例超过90%，包括“消费品解决方案”中的汽车轻量化相关材料和功能塑料中的包装塑料业务类型。 关于如何实现增长目标，黄祝玲告诉蔡颖，第一步是建立一个能够更好地与政府沟通的政府营销团队，建立一个新的业务发展团队，并找到与未来增长相匹配的人才。与此同时，黄祝玲为陶氏化学在大中华区建立了四个战略增长平台:食品生产和食品安全、环境保护、节能和基础设施升级。 整合价值链 重新建立了四个战略增长平台，但这些平台的业务发展模式也需要改变。在中国，陶氏化学已经从拥有众多门和阀门的产品销售思维转变为终端服务思维，从销售产品转变为提供解决方案。黄祝玲举了一个例子。过去，当陶氏产品部门遇到客户时，它只谈论自己的产品。一方面，它不知道其他部门的产品知识，另一方面，它没有进一步了解客户需求的动机。 黄祝玲认为这种逻辑是有问题的，不符合陶氏近年来提出的“价值链整合”战略，所以他自己一马当先，带着各行各业的专家去见客户，三个月后再次见面时要求一个明确的解决方案。 另一方面，黄祝玲越来越多地选择深入终端用户企业，以了解行业的真正变化。毕竟，作为一家b2b商业导向型公司，陶氏更多地与制造企业打交道。一些分析师认为，这很可能导致行业变化的诱导滞后，从而失去新的机遇。 然而，这样的变化不可能一帆风顺，部门之间的利益纠纷是不可避免的。 在日常商业交易中，一些客户可能对陶氏化学的两三个行业的产品感兴趣，但一个行业占很大比例，而其他两个行业占很小比例。“一些大型业务部门看不到这一机会，因此他们不会投资，但这一机会对于较小的业务部门可能非常重要。”黄祝玲说，为了促进这样的机会，他在大中华区成立了一个团队，有时甚至亲自上阵。 直接终端定位给陶氏带来的变化还包括R&D的反应速度，甚至根据中国当地市场情况率先推出新产品。 不久前，陶氏和中国体育集团推出了水溶性跑道粘合剂产品，但美国总部在该项目开始时犹豫不决，但中国运动场建设的增长速度(过去11年超过100%)和环保要求促使陶氏中国决定投资该项目，最终促进了与中国企业的合作。 如果不转型，就会落后 改革开放30年来，跨国公司在中国的发展经历了从设立代表处、本地化生产、本地化人才到本地化创新的几个阶段。 在接受蔡颖记者采访时，许多跨国公司在华高管认为，随着中国市场的不断成熟，跨国公司需要从以中国为产品销售目标转向产品出口目标，甚至与中国企业合作开发面向全球市场的产品。 目前，跨国公司在中国的地位有点“纠结”。不可否认，他们的“光环”正在逐渐消退，中国本土企业的竞争力在不断增强，市场竞争也在加剧。陶氏化学如何在中国重新定义自己？ 在采访中，黄祝玲传达了一个信号:中国市场已经成为陶氏化学在世界上最重要的市场之一，在环保、节能、建筑升级和农业方面具有良好的增长潜力。同时，城市化和老龄化趋势也为消费升级提供了支撑。 “但我认为在中国的跨国公司必须转型。如果他们不转变，他们将来就会落后。”黄祝玲说:“跨国公司的特征是什么？慢点。” 许多跨国公司需要进行不同层次的评估，因为它们的全球总部不了解中国市场，许多决策只能在总部做出，这无疑对快速变化的中国市场非常不利。 在黄祝玲看来，中国市场的各种问题不应该被用作借口。他始终认为，跨国公司最缺乏的是“本地化”。 “在中国的许多跨国公司的领导人都是外国人。我从来不相信‘外国人’高管在中国能更有效。他们的管理没有问题，但如果你真的想有效地带回增长的机会，这可能不是问题。”黄祝玲告诉蔡颖，道琼斯大中华区99%的员工是中国人。