传统商超接连关店 大卖场模式下一步：抢滩小业态

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当传统超市关门的消息一个接一个地传出时，小型商业形式似乎正在兴起。尚超企业的未来会由小企业承担吗？事实上，由大变小，逐步让尚超企业学习精细化运作的运作体系，这是突破的最终途径。

在山东关闭了四家店铺后，韩国乐天集团的大卖场乐天超市最近关闭了南京唯一的一家店铺。今年8月，另一家尚超万达百货商店也关闭了一些店铺，有消息称，该商店未来将转变为体验式商店。甚至像家乐福和沃尔玛这样的外国巨头也卷入了关闭中国亏损商店的漩涡。根据商务部的统计，2015年上半年，中国主要零售企业(包括百货商店和超市)共关闭了121家店铺，创下了新的高关门数量。

随着关门潮的席卷，被称为小企业形态的超级生态已经悄然兴起，取而代之的是大卖场模式的巨大势头。

大卖场模式已经达到瓶颈了吗？

大卖场，也被称为大格式。自1995年这种模式进入中国以来，它一直被各大零售巨头视为珍宝。然而，自2008年以来，中国大卖场的运营出现了拐点，门店严重过剩，行业竞争激烈。甚至像沃尔玛和家乐福这样的外国巨头也为了保护自己而关闭了亏损的商店。

根据商务部的统计，2015年上半年，中国有121家大型零售企业(包括百货商店和超市)被关闭。其中，业绩不佳和战略重组是零售企业倒闭的主要原因。值得注意的是，在2008年这个转折点的背后，正是以阿里巴巴和京东为代表的电子商务起飞的时间节点。

当大卖场陷入关门潮时，小商业模式已经在各地兴起。根据商务部去年对4000多家典型零售企业的统计，2014年全国零售企业销售额同比仅增长4%。其中，百货商店增长了4.1%，大型超市增长了5.3%，而专卖店仅增长了3.7%，但便利店作为小企业增长最快，达到了8.2%。

事实上，这种情况并非中国独有。2014年10月16日，沃尔玛全球总部下调了年度销售预测，表示将大力调整投资方向，加大对电子商务的投资，不再以标志性购物中心(大卖场)为主进行扩张。这实际上表明，大卖场的疲软已经是一个全球性的问题，而不是一个一般性的评论，所以它是由当前中国经济增长放缓造成的。

核心因素仍然在于大卖场模式的缺陷。与连锁便利店等小业态相比，大卖场最大的特点是规模大，大多占地12万平方米，居住在城市的核心区域，租金远高于普通社区超市。此外，目前的租金不断上涨，这使得大卖场越来越难以深化利润。然而，近年来，超市越来越多，缺乏特色和购物体验，导致大量顾客转移位置。

一站式购物大卖场模式将面临的更大挑战是，大而全的优势正被小而美的精致所取代。近年来，烘焙、药妆、孕妇和婴儿、休闲食品和水果等独立商店如雨后春笋般出现在大街上，各种特色商店以全新升级的特色强势回归。所有这些因素迫使尚超企业开始考虑寻找更多的小格式集成点。

特别是在电子商务的冲击下，传统的标准化商品可以在一站式商店购买并送货上门。过去，大卖场的价格优势、品类优势和购物体验不再明显，其疲劳感更加明显。

在这种情况下，当传统商店的增长遇到瓶颈时，许多商业巨头都涉足社区商业、超市和便利店。商务部驻上海特派员心香分析了小企业兴起的原因。

大卖场也在以实际行动改变方向。今年2月，华润万家发布全新标识时，华润万家CEO洪杰曾表示，在过去的10年里，大卖场的管理面很广，面积大但效率低，所以有必要用更小的面积来实现更高的效率。很快，华润万家的行动证明了这种感觉。华润万家有多种业态，如大卖场、高端超市、标准超市和便利店。我们将便利店和乐购快递归类为小型商店。目前，华润万家约有1500家小型门店。华润万家江苏公司总经理郑表示:华润万家正计划开设小户型门店，华润万家计划在2020年将小户型门店数量扩大至6300家左右。

类似的小企业扩张计划也反映在其他超市中。一直寻求突破电子商务的苏宁，实际上是在这条线下布局小企业。早在2014年初，它就开始建立苏宁超市，经营休闲食品、新鲜粮油、饮料、日用品、日用品、家纺等类别。家乐福的子公司易家乐福去年年底也在上海开始试运行。专注于“现收现付”概念的麦德龙，也在上海尝试了它的便利商店和美佳。

集中便利店？

事实上，尽一切努力创建一个小型企业也是其他人的选择。

这里提到的另一种方式是商业优于电子商务。据媒体报道，北京华冠超市在淘宝和京东开设的网店几乎处于零销售状态。尽管一直大力经营电子商务的苏宁去年在b2c市场份额中排名第三，而第一天猫和第二京东的市场份额分别为59.3%和20.2%，但苏宁乐购3.1%的市场份额非常低，而另一家大型超市国美以1.7%的份额排名第五。尚超的电子商务路线显然触礁了。

有鉴于此，从今年起，大多数超市不再把纯电子商务作为他们的第一个发展目标。

华润万家、BBK等。主要致力于o2o和新鲜电子商务，努力在电子商务的边缘取得突破。仍在获得平台的苏宁，已于8月与阿里巴巴达成全面战略合作。然而，阿里希望利用苏宁的物流系统来实现自己的物流梦想，该系统包括452万平方米的仓储区、4个空航空枢纽、12个自动分拣中心、660个城市配送中心和1万个快递点。然而，他并没有对苏宁的电子商务目标给予太多帮助。当苏宁在今年的双十一电商大战中对阵京东时，

如何做小生意？以华润万家为例，最近在深圳、华南、苏州、华东和华北天津试水的小型超市乐购快运，既不同于大卖场过去适应家庭长期集中采购的消费体验，也不同于个人便利店的快速消费体验。作为一家标准超市，乐购快递的目标是家庭日常消费。它比便利店有更多的新鲜、餐饮和休闲服务，比大卖场更方便、更贴近生活；它可以被视为一个升级的便利店和一个精选的大卖场。

大卖场的浓缩版正是许多超市在小业态布局上的基本理念，接近于标准超市的定义，即介于80-120平方米容纳1000多种商品的便利店和10000多平方米容纳5万种商品的大卖场之间的一种存在。选择这种小企业布局，华润宛宛小企业管理部总经理陈艳有着非常清晰的见解。在城市发展的早期，大卖场的兴起适应了人口集聚的需要。但是现在，城市越来越大，道路开始拥堵，城市人口越来越多，人们生活在家庭中，人们的消费需求逐渐分层，人们更加注重生活质量。

然而，仅仅是大卖场的精简版还不足以满足消费者的需求。尹福阿鲁金融便利店总经理黄世英指出，企业开始涌向小店，以为小店转得快，但零售业普遍存在的同质化问题依然严重，便利店的便利性没有做好。便利店的品类管理变成了品类管理，导致店内商品雷同，消费者别无选择。

因此，一些超市开始尝试差异化管理。典型的例子是华润。乐购快递超过30%的新鲜产品在其业务领域。华润万晓企业管理部总经理陈艳表示，新标准超市最大的竞争对手不是大卖场，而是蔬菜市场。在这个目标的背后，其实也有华润利用其小业态实现广分销和自我推广，进入新鲜电子商务的阴谋。

始于快递公司的SF快递走得更远。2014年5月，在各大城市的社区或商业中心附近开设SF hacker商店，主要在可视空室展示绑定有支付二维码的特定产品，实现社区实体店+网上购物预售+快速配送三位一体。但今年8月，一则关于SF Express已经损失了10亿元、即将关闭的消息在社交媒体上广为流传。尽管SF Express称黑客并未被关闭，但将其更名为SF Home，这已经隐喻了黑客与电子商务相结合的小企业模式的失败。

小型模式仍在探索中，但是大型超市呢？超市变得越来越小，超市的模式在中国已经崩溃。北京易慧零售商管理咨询有限公司的首席顾问刘辉是这样说的吗？

这是真的，中国超市的道路越来越混乱

混搭模式形成长尾效应

任何关于超市和小型业态的争论通常都局限于一个领域。一旦视线从一线和二线城市扩展到全国，我们就能看到终点。

一是大卖场模式仍有希望

从表面上看，大型超市的零售形式对一线和二线城市的消费者没有吸引力，但它却是三线和四线城市甚至是二线城市消费者的热点。对于超市来说，结合一、二线城市大卖场的经验教训，特别是其商品构成停留在日常消费品上，以低价为策略，跟不上一、二线城市消费水平的变化，在新的布局下，大卖场不可避免地会发展出许多新的业态来适应消费者。

物美便利店总经理董刚表示，大业态需要更加精心培育，保持利润水平不变，保持原有消费者以更高的质量和更低的价格购买商品，进一步加快顾客购物体验设施和环境的转变。从欧美国家的发展轨迹来看，最终大卖场将逐渐向郊区转移，只有超市和便利店等小型零售商店会留在市区。显然，相对滞后的中国城市化进程也已经分裂到转移阶段。

第二，小企业模式不能走大卖场小型化的道路

从表面上看，小业态可以迅速覆盖城市地区的主要门店，但更重要的是，小业态的形式绝不是大卖场的小型化，而是真正满足了社区对精确品类的需求，或者准确地指出了社区的个性化需求。

在业内人士看来，国内门店与传统超市重叠、缺乏特色服务是一个普遍问题。除了天气和生活习惯之外，提供便利服务的成本太高，这使得便利店很难与超市有所不同并变得有竞争力。据业内人士透露，日本便利店从支付、预订等增值服务中获得的佣金可达1%，台湾便利店可达0.6%，而大陆便利店的佣金可能只有0.1%。

在这方面，一些小业态已经开始尝试，他们选择突破的方式不再是模仿国外同行的生活服务的便捷服务模式，而是在商品的准确供给上给予更多加分。举例来说，在写字楼商店，文具将被视为一个必不可少的，而上班族将是午餐的主要消费者，他们也将推出更多种类的午餐便利店附近的办公楼。如果是在居民区开设的便利店，日用品在商品构成中的比例相对较高，一些外资便利店会为不同国家居民区的居民提供日本或韩国的杂货。

第三是采取单一产品路线来扩大用户需求

当传统超市经营20000种单一产品时，只有两三百种甚至更少的特定类别，而小型连锁店可以实现一两千种单一产品。例如，乐城超市旗下的乐大嘴小包装休闲食品店就有2000多种休闲产品，比任何淘宝店都多。它不仅使分类完整和彻底，而且使差异和特征，这是超市无法比拟的。

然而，从根本上来说，这种小商业模式仍然是大卖场下深入社区精确需求的触角，分解和分解大卖场的各个部分并将其分解到社区中，而中心大卖场仍然是负责中央物流和商品密集的平台。在这里，小格式非常类似于大卖场平台下的延伸长尾，形成类似电子商务长尾定律的实体店长尾模式。

然而，正确的战略选择可能不会在具体的战术上取得突破。如何打开小企业的发展之路，跳出过去便利店的洗衣单？

用互联网思维深度培育小企业

以尚超最大的竞争对手的电子商务思维来实现突破，是许多未尝试过电子商务的超市的共同选择，但这种互联网思维在以小企业形式实施时更为突出。

首先，快速迭代

在德国，阿尔迪斯，一家主要经营食品的小型超市，将沃尔玛赶出市场的故事受到了业界的喜爱。一家连锁店只有500-800平方米，700多种商品，但它坚持精挑细选、价格最低、性价比最高的原则，将商品数量和运营成本降到最低，使小人物最终战胜了巨无霸。

在这个模型中，一个更关键的因素是快速迭代。在中国，乐城超市旗下的大足小吃王国是它的模仿者。根据官方声明，在采购方面，乐大足的采购标准是不要进入我的嘴里或我们的商店。乐大足的采购人员应该品尝数百种食物，从中选择最好的。乐大嘴零食产品的月淘汰率达到30%，而新产品的年淘汰率为70%。这是商品相对固化的大卖场无法比拟的。

每次你走进商店，都会有新的发现。事实上，为了通过快速迭代不断满足消费者的个人需求，看似小的商店区域通过快速迭代已经扩展到几乎与大卖场一样的规模。

第二，垂直细分市场

随着越来越多的注意力被放在小企业、新装修的连锁面包店、母婴店、小吃店、水果店等。，正在不断扩大，依靠的优势是方便社区和接近人民的生活。其中，好商店的成功可以说是经典之作，它的店铺数量在短短7年间已经超过1200家。截至2013年底，好商店的总销售额已达到近15亿元。

诀窍在于通过品牌深化垂直市场细分。同样，近年来崛起的百国园在全国拥有数千家店铺，专注于新鲜水果，并直接接触社区。通过自建的进口水果全球采购系统，可以直接从美国、英国、阿根廷等16个国家的44家水果公司采购商品。这种连接原产地和社区的实体店模式有效地避免了新鲜电子商务因为不能落地而只能依靠物流来爆钱的问题，也避免了新鲜腐烂和商品积压的问题。

事实上，这在国外并不少见。例如，美国百货连锁店Takit最近在美国明尼苏达州圣保罗市开设了世界上第二小的Takit商店，重点是满足社区家庭、空老人院和大学生需求的药房模式。事实上，它是社区垂直细分的产物。

第三，充分利用大数据

在介绍上述百国园的成功经验时，经常提到它每次进入一个大城市，都会建立自己的城市物流中心，而这个物流中心的作用实际上反映了小企业直接联系社区、能够准确判断商品需求的大数据元素。通过判断某一特定城市某一种水果及相关类别的月需求量，往往可以提前订购水果并送到城市的物流中心，这样可以避免变质，最大限度地准确满足消费者的需求。一旦与新的电子商务模式相结合，它甚至可以在同一个城市实现当天交货的效率。

在这种模式下，因为小格式的大数据对社区来说是及时和准确的，一旦大数据发挥作用，其引爆消费者需求的能力将呈几何级数增长。

同样，化妆品专卖连锁企业中也有植物学家。通过后台系统，植物学家总部可以实现销售的实时跟踪，包括哪些产品在哪个商店销售，哪些会员消费，会员的喜好，皮肤状况等。，它将在背景中可视显示。在此基础上，我们可以开发更贴近市场和消费者的流行产品。

第四，以线上线下为切入点的尚超

对于大卖场来说，在纯网络平台上做电子商务实验已经进入了瓶颈。随着o2o的日益繁荣，拥有覆盖全国的物流和仓储系统的尚超企业正试图通过小规模的方式真正建立自己的o2o系统。从阿里、腾讯、JD.com的登陆措施和SF快递的o2o尝试来看，小格式也是o2o闭环中最关键的一环，因为它更有基础。

特别是大卖场和小企业正在努力深化的生鲜食品和餐饮，以及他们已经建立的本地生活服务体系，实际上是目前在线o2o平台的短腿，这已经成为拥有大量门店的尚超企业再次进入电子商务的一个窗口。

总之，大卖场的衰败是由城市化和消费需求的变化造成的，但更多的是由过去粗放经营的缺点造成的。而通过小企业模式，逐步让尚超企业形成一个精细化的运作体系，不断挖掘更多消费者的需求，这是最终的突破之道。