强强联合 大合并潮流下新商业巨婴是如何诞生的?

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马芸和张在几米远的地方伸出双臂握手，即使他们能从侧面清楚地分辨出他们脸上的笑容。今年8月10日，阿里战略性地向苏宁投资283亿元人民币，苏宁认购阿里新发行股份2780万股。这两家企业在网上和网下都进行了深度整合。这一消息在互联网上引起了激烈的反响，震惊了整个零售业。

“既然传统和互联网都不好过，我认为两者应该好好相处。”马云说了阿里和苏宁合作的原因。然而，这场“婚礼”可以说是极其仓促的，从谈判开始到握手只花了两个月的时间。张靳东告诉媒体，没有悲伤，“苏宁和阿里都达到了互联网加的十字路口，要么相互碰撞，要么相互融合。”

说到“在一起”，今年给创业者和创业者带来的最大惊喜是，两个公司可以在两个月、22天或国庆假期后从互相残杀变成相爱。

手机旅游领域的两位热门玩家滴滴和蒯正在拼死拼活，并于2月14日突然宣布合并。两家业务同质、交易量接近、估值超过10亿美元的公司很快走到了一起。这次合并只持续了22天，让所有人都感到惊讶。滴滴创始人程维在内部邮件中兴奋地说:“就像专车团队的口号:再次震惊世界！”

滴滴快的合并也创造了几项历史记录:中国互联网历史上最大的合并；尽快创建中国十大互联网公司；它整合了两大巨头的代言。是的，腾讯和阿里落后于滴滴快的，这是中国市值排名第一和第二的互联网公司第一次真正接受投资公司在自己阵营中的组合。类似的情况再次出现在公众评论和美团的合并中，我们相信这种情况在未来还会继续发生。

两个月后的4月17日，58岁的桐城人和吉吉在经历了近10年的争斗和杀戮后决定相爱。十年的血战让姚劲波和杨浩涌这两家公司的创始人每天早上醒来都想起彼此。

如果说滴滴快的和58吉吉只是两家业务高度重叠的公司停止对抗，美团、滇平、携程和去哪儿的合并在10月份正式宣布类似互联网项目合并时代的到来。前者是生活服务电子商务领域的前两位，而后者是在线旅游上市公司，规模足够大，每个企业在行业中都占有重要的地位和影响力。但他们放弃了独立和竞争，做出了同样的选择——合并。

如果不考虑企业间频繁的战略投资，今年到目前为止，两大公司已经发生了五起合并，合并后的公司市值接近甚至超过100亿美元。为什么2015年是合并的第一年？整合的力量来自哪里？2016年它将对商业世界产生什么影响？

焦虑

就在马云与张握手的当天，、百度首席执行官、万达董事长王健林和张同时出现，并有传言称这三家公司有意组建“苏百万”。这一猜测是由于王健林与马、联手投资“赚百万”推出o2o电子商务。虽然《苏百万》最终被证明是一颗烟雾弹，但面对线上线下深度开放的趋势，巨头们的焦虑却是现实。腾百万是如此，其他互联网公司也是如此。

在阿里和苏宁结盟的三天前，JD.com宣布将向永辉超市投资43.1亿元人民币(报价:601933，购买)，旨在为JD.com打造一条回家的新冷链。他一贯的态度是深入改造供应链，并且只支付能挣多少钱。然而，刘改变了进入生鲜服务的态度，先是投资果园，然后与永辉合作。原因是，“如果你按照京东的做法建立自己的冷链，大约需要五到七年的时间，累计亏损40亿到50亿元。与其这样，还不如投资永辉超市，自1998年以来永辉超市一直在大力发展生鲜食品。”

还有一个更深层次的原因，当前的商业环境已经让刘无法像过去那样冷静地应对的物流供应链系统。阿里的天猫今年在北京和杭州推出了双总部战略，双十一与苏宁联手包围京东。刘的反对者更愿意选择“北伐”和“平定之战”，这两个词充满了战斗意味。

10月17日，和腾讯推出“京腾计划”巩固自身防御，马亲自站在平台上。自腾讯去年对京东进行战略投资以来，这是两家公司首次从概念到落地进行整合，探索“社交+电子商务”。马克的原话是:“这种合作在世界上从未发生过。我们试图在中国第一次通过。”我们应该知道，仅微信就贡献了京东近一半的新用户，他们的历史成就也给了他们继续“在一起”的理由和动力。

沈国军的2015年是融合和变革的一年。继去年接受阿里的正式持股后，银泰今年在品牌资源、商品管理能力和线下客户体验方面与阿里进行了深度整合。两家公司联合发布了“喵街”、“喵货”和“喵客”三款产品，为用户提供了吃、喝、玩的一站式服务，也帮助商家实现了线下百货和线上的专属服务。至于会员、支付和商品系统的全面开放，已于去年完成。

互联网和传统产业的融合可以被称为一次雷击。在接受《中国企业家》采访时，沈国军说，“如果只是一个类似1+1=2的组合，财务独立核算，没有业务上的沟通，两个团队的人力投入可能无法提高企业的竞争力。”相反，由于两家公司之间的特殊关系，它将破坏行业规则，甚至扰乱市场。”在他看来，除了开放彼此的原始资源和优势之外，在整合方面进行创新是有意义的。

这也离不开大环境的变化。以互联网行业为例，目前的格局几乎是15年前无法比拟的。

特别是在移动互联网爆炸式增长的五年之后，人口红利已经达到了瓶颈。2010年，互联网用户只有30多亿，现在这个数字是9亿。用户的交易习惯不仅从线下转移到了网上，也从个人电脑转移到了手机。阿里和JD.com已经占到手机交易的50%以上。这意味着移动终端的增长速度正在放缓，所有互联网公司都在强调深入四线城市甚至农村地区。

企业整合的驱动力之一是产生规模效应和定价权。“市场竞争太激烈，很难产生所谓的定价权。”ggv capital的管理合伙人符绩勋表示。

资本推动者

并购可以减少烧钱，这是企业的第二个重要需求。今年五次合并所在的行业有一个共同点。他们渴望资本，需要线上线下的深度联系，以便烧钱和赔钱来促进增长。

经纬创业投资有限公司的管理合伙人徐传胜从事风险投资已经有15年了，他觉得整个行业在过去的两年里发展得非常快。按照正常的节奏，企业每隔一年半到两年左右就会筹集资金，这需要很长一段时间来看它们是赢还是输。然而，在过去的两三年里，互联网公司的融资间隔越来越短，资本成为核心障碍。几乎所有的领域，如旅游和外卖，在一年内都会剩下两到三个。许传胜说:“如果把比赛看作是拳击比赛，这是历史上最快的速度。”

这也是携程两年来在梁建章回报的最深感受。“速度比以前快多了，我们烧钱也更猛了。竞争对手背后的资本无节制地给予支持，这给我们带来了巨大的压力，尤其是价格战的压力。此外，携程是一家上市公司，存在盈利压力。这两个方面之间的平衡仍然很困难。”

但是烧钱的边际效应正在逐渐降低。例如，网上旅游的出境旅游市场是低频率消费，客户单位价格高，依靠持续亏损和烧钱是不可持续的。梁建章的观察是，竞争对手已经进入非常小的城市，增长将不可避免地放缓。一旦没有高增长率，企业将承受融资压力。

烧钱并没有很快安排好剩余玩家的座位。整合前，滴滴快的融资速度和融资金额都很紧张，市场份额交替领先。这种情况持续了将近一年，很难赢或输，没有人会被杀死。许传胜笑着说:“最后大家都觉得没有意义。”此外，滴滴快的与美国集团的点评量差距较小，竞争格局不稳定，这也为合并提供了可能。

尽管在整合后可能无法立即停止烧钱，但梁建章认为这将加快行业的理性化进程，他所期望的正常状态是寡头垄断竞争。

并购浪潮也引发了对资本的重新思考，尤其是出现率很高的红杉资本，一直被外界想象为每一个并购案例的关键推动力，从而引发争议。资本追逐利润的本质是促进行业进步，还是导致互联网提前进入创新之夜？

红杉资本中国的创始和管理合伙人沈南鹏在接受本杂志采访时表示:“作为吉吉和滴滴的股东，我们在它们各自的并购中发挥了帮助作用。在美团和电平的合并中，我们是双方的股东，当然，这种角色更重。但并购是两家公司的合并，是两位创始人和创始团队的合并与合作，因此他们才是真正的主角。”

经历过滴滴快的合并的徐传胜也强调，与美国不同，资本不能取代首席执行官。“我习惯于告诉创始人这件事的利弊。事实上，他们都知道在许多事情上没有对错，只有利弊之间的权衡。作为金融投资者，我们完全尊重创始人的意见。”

然而，大多数投资者仍然持有一个共同的观点，即当行业发展到一定的成熟阶段，整合是不可避免的。符绩勋经历了优酷土豆的合并。在他看来，如果没有整合就没有办法形成网络和规模效应，就会浪费资源、补贴、抢占订单，甚至高价购买内容。从这个角度来看，他甚至认为资本在其中更为理性。

并购后，企业可以提高资本使用效率，优化产品、技术和服务。例如，滴滴在快速整合后拥有定价优势，可以进行动态价格调整。58 .市场上有更多的空客房投资于细分市场，如ききだよきききききききききききききき123

刘对此表示关注。“过度垄断肯定会影响创新。这是世界上不变的真理。”但他认为这与资本的属性无关，如果被迫合并，这主要与企业家本身有关。“你的行业模式消耗了太多资金，失去了与资本玩游戏的权利。或者因为你不遵守诺言，失去投资者的信任，他们会强迫你做些什么。一旦失去信任，资本的本性就只能根据自己的利益来促进某些东西。”

利息平衡问题

携程、去哪儿和他们的控股股东百度在就合并意向达成一致后，就价格、股东利益和管理层利益进行了更多谈判。今年5月，去哪儿公开拒绝了携程的合并邀请，因为三方的利益没有达成一致。确切地说，百度和去哪儿之间存在分歧。

因此，创业情绪是并购中最重要的因素。许传胜坦言，“我们是资本方，我们还是企业家的推动者，所以我们要考虑他们的心态，因为并购之后，我们要考虑双方的利益和企业的布局。但舵手的想法往往不那么简单。”

在滴滴快的谈判的最后一刻，徐传胜仍向当时滴滴快的ceo卢传威表达了自己的态度。虽然合并可以打造一个绝对强大的企业，这符合股东的最大利益，但他仍然关注企业家的意愿。“只要你觉得有点不舒服，不同意合并，我一定会和你一起投反对票。”徐传胜对卢传威的评价是，他很大度，把大局放在第一位。

然而，在58个交易会的合并中，股份转换比率从7:3变为6:4，然后变为5:5。姚劲波做出了巨大的牺牲，最终这个比率接近了他的底线。从外界来看，他做出让步的原因是为了在很大程度上照顾市场和杨浩涌的情绪。

合并的完成只是开始，如何建立一个合理的管理结构来保持新生婴儿的活力和竞争力是关键。

2015年，联合首席执行官成为一个经常被提及的术语。事实上，即使在全球范围内，联合首席执行官制度的频率也非常有限——只有像通用电气和一些欧洲企业这样业务分布分散的超大型公司才会设立几个平行的首席执行官一起向董事会报告。在中国，几乎没有这样的企业。“这可能与中国和亚洲的国情有关，也可能是习惯于最后一个人说了算，集中到一个人身上。”许传胜说道。

程维、卢传伟、姚劲波、杨浩涌、王星和张涛都以“联席首席执行官”的身份出现，但他们的任职时间各不相同。张涛只担任美团评论的联合首席执行官34天，而杨浩涌在11月25日辞去了58市场交易会的联合首席执行官，这一任期持续了8个月。

一位经历过合并的企业家说:“合并过程是否顺利通常取决于联合首席执行官的存在时间。事情越不顺利，双重首席执行官的存在时间就越长。”

在符绩勋看来，一般企业之间的整合需要半年时间来调整和梳理，但如果是类似规模的并购事件，如滴滴快的和58市场，可能需要更长时间。而无论是哪种整合，都对企业家和管理层提出了更高的要求。毕竟，一切都是由人主宰的。

但是，并不是所有的整合都能达到预期的效果，而刘认为，那些失败的案例往往无法解决利益共享的问题。“如果两家公司的利益发生变化，整合注定会失败”。