除了烧钱　服务O2O还有什么新玩法？

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编者按:这道菜是家常菜俱乐部的创始人孙浩带给我们的，“除了烧钱，还有什么新的服务方式？”最后一部分。餐饮o2o被分为三个派别:店内派、商科派和供应改革派。不同的派别有不同的特点和游戏风格。就像餐饮o2o一样，互联网进一步渗透到实体经济、消费升级和生活方式改变中，成为服务o2o的源动力。由于市场供求的影响，o2o有哪些不同的商业模式和服务类别？

邱浩，联合基金:大家好，我是邱浩，联合基金的合伙人。这个周末，我们的主题一直是如何建立竞争优势，尤其是如何建立垄断。为了做好这件事，我认为除了一些理论研究之外，我们还需要一些案例。在过去的两年里，世界上最热的东西是o2o。无论是从出租车、专车到拼车、二手车交易、新车交易、就餐、点餐和外卖，还是二手房交易，在过去的一年里，o2o的领域特别烟雾弥漫，大量资金涌入，也有许多成功、失败、崛起和完全消失的案例。我们可以用这一点来分析如何找到建立竞争优势甚至垄断的方法。

今天，我很幸运，有一个战士在野外外卖，和孙浩，谁来到了家的食物党，与我们分享。

可能在北京和上海，这里的许多学生都使用了家庭食品俱乐部，这是一家接收食物并提供食物的公司。孙浩的经历就像大多数企业家并不十分沮丧。我和孙浩认识很久了。我们也是清华的校友。毕业后，他在北电工作，并前往美国攻读mba。回国后，他加入了当时著名的华友世纪公司，担任高级副总裁。他被号召从内心开始自己的事业。像在座的各位一样，他冲向o2o的方向。当时，他是一名社区优惠券工作人员。这方面两年的努力失败了。

当时，我在晨星创业投资公司，我把他拉到一家我当时投资的公司，叫丽华，做了两年的首席执行官。从丽华快餐，我们剥离了一个叫家庭食品俱乐部的小公司，它开始于2010年，从今年到现在已经快五年了。家庭食品俱乐部覆盖中国十个城市，每天为成千上万的家庭提供服务。接下来，让我们请孙浩分享一下家里的美食聚会的故事。同时，每个人心里都在想一个问题。在o2o领域，我们在做判断时经常会提到一个问题。它轻还是重？当孙浩完成分享后，我们可以以此为话题，请大家讨论一下。

孙浩:大家好，我是家常菜俱乐部的孙浩。刚才，邱浩简要介绍了我的经历。回家是一件非常直接的事情。事实上，当我们在10年内做到这一点时，没有人提到o2o。我们当时想做的是外卖生意，希望能提供好的外卖服务。我们不知道两年后这件事会把我们变成猪。但是我认为过去的五年非常有趣。从一开始，没有人关注这个领域，后来我们逐渐深入挖掘，发现了一些门道。两年前，o2o的概念开始形成，然后我们也看到了很多竞争进入，包括像百度这样的巨头的进入。我们一直在路上，离成功还很远。今天，我很高兴来到群英会，在这里像我这样的企业家可以分享我们对o2o的理解。这不一定仅限于我自己的故事。今天，我主要思考的是我们如何理解服务类的o2o，以及我们认为在进行模式选择时可以使用什么样的思维模式。

今天，我的话题不完全是回家。我的话题是关于食物和饮料o2o的讨论。事实上，当你看o2o或任何服务时，我认为你需要一个基本的框架。你如何理解企业本身？我是为这个生意做的。我认为在o2o中，我们将主要从三个角度来看待这个问题。

首先，当然，大环境的变化带来了o2o业务的兴起，当然，移动互联网带来的变化主要反映了人们在获取信息、处理信息和进行交易时获得了比以前更大的自由。我认为这实际上带来了一系列的变化。这种信息是实时和免费的，这使得许多以前无法想到的或者以前难以实现的服务理念现在变得可行。那么这实际上是你在规划自己的业务时的一个首要考虑，即我如何利用移动互联网的属性使我的服务不同于传统服务？我认为这很重要。

第二，因为我们是做o2o餐饮的，你必须考虑你的一个主要顾客，也就是餐馆老板的观点。事实上，当我们去和餐馆老板谈话时，餐馆老板喜欢听不同的故事。o2o有很多学校，不同的学校讲不同的故事。餐饮老板最喜欢的故事是你帮我赚更多的钱。如果你说的故事是我今天可以帮你每天多赚5000元，餐饮老板会马上和你谈谈，听听。这是一个收入递增的故事。如果你能讲述一个收入递增的故事，你会立即得到关注，因为老板承受着固定成本的巨大压力，他必须支付员工的工资和租金。如果你说我可以帮你赚更多的钱，那么他是最关心的。

二等故事，还有其他人会告诉我，我会让你的客户更快乐。这是一个关于用户体验的故事，许多人会讲述这样的故事。有了这样一个故事，餐馆老板听起来很平庸，用户很开心，但他的潜台词是这个用户可能会多买两次，潜台词也是说你也可能赚钱，但确认的路径相对较长，餐馆老板听过很多故事，所以我的用户会变得更满意，但他们是否真的更满意并不容易验证。

还有一个学校讲的是我会帮你省钱的故事，省钱的故事是第三类故事。因为很多餐馆老板都听过省钱的故事，比如说，使用我的系统可以帮助你提高效率，这样你就可以少雇两个服务员，这样你就可以节省人力，提高流失率。但事实上，如果你真的和很多餐饮老板交谈，他们缺五个服务员。如果你帮助两个服务员，你仍然缺少三个服务员。这样，剩下的服务员就容易一点，但他们不能真正省钱。因此，当你考虑做o2o时，你有三个故事要告诉你的商业伙伴，也就是你的老板。当然，不同的行业可能不同。

有三种故事，但最吸引老板的是增加收入的故事。你可能想用这个来评估我是否能做到。我来这里后，我会一拳打在我老板的额头上。我可以每天多给你400元，这会立刻引起他的注意。这是为了帮助每个人思考。

从消费者的角度来看，我们在o2o中做的是内聚力的工作。我们将消费者和企业联系在一起，消费者的观点也非常重要。在整个o2o环境中，消费者的需求相对简单。在整个o2o环境中，消费者期望获得比传统服务更开放、更有选择性的服务体验。我可以看到更多的选择，你可以帮助我做出更好的选择，服务本身可能会得到改善。这是消费者最想听到的。所以我认为当我们在某个行业考察o2o时，我们应该首先考虑大的框架和因素。

正如我刚才所说，饮食界有很多不同类型的o2o，我认为有三大流派。

一所学校是店内学校，这意味着我主要帮助你解决的问题是通过互联网或技术，我帮助你解决你店里的问题。有人排队，有人用手机点餐，有人制作优惠券和团购，还有人说我帮你提供全套会员管理。店里有很多团队，尤其是很多小型技术团队。现在他们都喜欢在店里，每个人都会遇到许多这样的创业团队。

还有一所学校属于高中，我们属于高中。去学校也包括我帮助餐厅送货，或者现在有进一步的计划。我让厨师来到门口。这些都是给学校的。也就是说，我不会对今天餐厅的基础设施大惊小怪，我开辟了一个新的战场，我可以扩展餐厅的服务范围。我可以把这项服务带到我家。

还有一所学校更激进，支持改革者。也就是说，今天的餐馆没有任何戏剧。这些餐馆的租金太高，质量太低。我们必须从供应链的角度彻底颠覆原有的行业，所以有些人会说我想成为一个网络餐厅，有些人会说我想成为一个中央厨房+外卖。我没有吃饭，所以我建了一个有几百套公寓的大中央厨房，并把它分发出去。我认为这个学校现在正在中国兴起，而且有很多。在美国，实际上有很多人在这样做。还有一个半成品学校。许多人厌倦了在餐馆吃饭，回家后自己动手。我做半成品，他从供应的角度改变每个人的饮食习惯。事实上，许多餐馆本身就是供应改革者。我们联系了很多著名的餐厅，很多老板都谈到他们现在正在做的一件非常重要的事情是不是要建一个中央厨房，把我们菜单上的菜变成半成品，送到用户家里吃。

如果我总结一下，今天有三种主要的食物和饮料。有人关注店内，有人关注店外，有人想颠覆整个供应。

然后我想通过过去五年的接触，我们很多餐厅都有了经验和交流，我们很多朋友都做了各种各样的o2o餐饮。我想和你分享的是，他在各种不同的类型中会面临什么样的挑战？因为在我看来，每所学校都不容易，也没有捷径。没有一条路是容易走的。

首先，看看店内学校。店内学校是最早的。公众意见最早是店内学校。我发优惠券，我邀请人们去商店，我帮你占满座位。这是店内学校最直接的吸引力。其他人说现在排队很乱，每个人都抱怨我为你排了队，或者我为你点了菜。但是店内学校的核心挑战是什么？也就是说，他们无法控制这项业务的核心资源。核心资源用于餐饮业，以了解它是什么。商店是餐厅的核心资源，店内代表的需求都是关于我如何帮助你更有效地利用店内资源。

但这种资源不是企业家的，而是所有者和餐馆的。这导致我们所有的企业家在进行店内分销时不能完全控制核心资源，从而导致竞争同质化。你也预订，我也预订，你也排队，我也排队，但事实上，我们两家餐馆的附加值并不大。

因此，如果店内派系没有一个好的想法，它往往会进入同质化竞争，即如果你卖这个排队系统为10，000元，我将支付5000元，现在美国代表团出来，说我给你免费。我们去了很多餐馆打开商店经理的抽屉，里面有四五个ipad，都是商店里的企业家送来的。但事实上，它很少在商店里使用和训练。如果它坏了，我该怎么办？你受过训练，这个小妹妹已经离开两个月了。这些成本非常现实。如果商店里的问题可以简单地通过使用一些初级技术来解决，我想每个人都需要多想想。

第二家店内学校对核心资源的控制力较低，因此其体验增值也较低。你做了一个排队系统。我想要的是吃，但我想要的不是一个好的队列。你设计的排队系统解决了我的核心需求吗？似乎还是不行。这些都是由核心资源的规模限制造成的，但核心资源并不附属于企业家。这和点菜一样。它原本意味着帮助我解决点餐的问题，但点餐不是我的核心需求。我的核心需求是吃饭。如果我点完菜就吃不下，那说明你们的点菜系统还不错，你们的附加值还不够，导致店内派附加值低。

另一种店内业务逻辑本质上可能是一种自我弱化的业务逻辑。怎么说呢？假设我是一个预订，我当然希望与一个好的餐厅合作，但只是一个好的餐厅没有强烈的动机与你合作。如果我是一个团购者，或者如果我是一个优惠券，我特别希望能从著名的餐厅和受欢迎的餐厅得到优惠券，但是这些餐厅就是没有动机和你合作。原因是什么？原因是商店的核心资源有限。如果生意好，他没必要让你为他做这样的事。因此，经常是店内派系最终发现我和一帮餐馆合作过，但是我最想合作的人却是最不轻视我的，因为我和他们没有太多的力量，我帮不了他们。如果每天仍然有20个人在我门前等着，为什么我要让一个帮我预订的公司把顾客带进来，而我要给他10%，这其实是不够的？

比方说1000元和10000元，店内派系正在争夺店内的核心资源，但是店内的核心资源并不是完全由企业家控制的。仅此而已。事实上，许多o2o领域将面临这样的问题。只要你所依赖的实体店的核心资源是有限的，挑战是相似的。例如，如果你现在愿意注册，你可以想象你可以完全控制注册。第三医院只有三名专家。他能让你的注册系统挂掉这三个专家号码吗？这非常困难。对核心资源的控制是不够的。

我不是说店内学校，因为我想说去学校很棒，一点也不。上学有它自己的挑战。上学的主要挑战是单位经济模式面临压力。因为我建立了一个新的服务系统来扩展这项服务，本来你们都去商店吃饭，餐馆为此支付了固定的费用，但是现在我让你们在家吃饭，在外面吃饭，实际上投入了可变成本，这反映在物流成本上。我想让更多的人知道这件事，我想再次宣传它。最初，商店的固定成本主要是市场费用。我有一家位置很好的商店，这相当于做广告。现在，如果我想扩展它并让每个人都知道，我必须再次花费市场费用。同时，为了完成这项服务，我不得不投资物流。因此，我的边际服务成本和边际订单收入能否计算是所有学校应该考虑的核心问题。

今天，我真的相信这里的很多人都在做o2o，所有的讨论都是关于最后一英里，我如何把东西送到我家门口，我如何延伸最后一英里。但最终，对每个人的考验实际上是边际服务成本和边际订单收入。如果你做了很长一段时间，你看不到边际分销成本下降，或者你看不到边际订单收入增加，这可以弥补你的成本，那么你可能会损失越来越多的风险，你下的订单越多，损失就越大。这是一件可怕的事情。

服务能力和效果杠杆的另一个问题。事实上，我们所有上学的人都面临着一个挑战，那就是，你有这么多人上门吗？我最好寄快递。地面上有30万人。我们离30万人很远。但是如果你在售后服务市场工作，你每次去都要派两个技术人员。你能想象北京有5万名汽车修理工吗？这是一个巨大的挑战。

服务的另一个杠杆。你的服务能力能否表明，订单越多，这些人的效率就越高。如果你能下更多的订单，效率就会更高，这类似于你相对有效地扩大服务能力。在快递或外卖业务中，它是一个效率杠杆。当我有更多的订单时，我可以在一天之内自己发送更多的订单，但是这个杠杆是微不足道的。与服务器不同，10，000人也是他，30，000人也是他，其影响力甚至更大。然而，手动服务行业的效率水平可能会随着订单的变化而变化，您可能会将效率水平提高一倍或两倍，但它基本上就在这里。因此，这个效率杠杆将会回到你的边际服务成本和边际服务收入。如果你的效率可以提高，这意味着你有效地降低了边际服务成本，你可能会赚钱。然而，因为它的效率水平不是很高，所以不要乐观地估计你的边际成本下降。在操作过程中应该仔细考虑这个问题。

此外，许多o2o服务没有效率杠杆。例如，汽车修理是这样的。一个汽车修理工一次只能为一辆车服务。我花了两个小时为一辆车做售后服务。人的效率是线性的。两辆车需要两个人，四辆车需要四个人，所以你的边际成本很难降低。这也是一个非常需要考虑的问题。

另一种管理能力，一旦你去了学校，意味着你可能会依赖一个劳动密集型公司。你能管理5000人和10000人吗？它管理着全国5000人，10000人，甚至20000人。当我到家时，我提议我们应该管理20万个阿姨。我认为这是一项非常具有挑战性的工作。你可以想象，根据我们自己的经验，许多手动流程是无法控制的。例如，在年底，这个年轻人将回家进行一次相亲。在这个时候，如果你给他1000元，他就不会做，而且也没用。到了农忙季节和秋收时，孩子们会回家帮忙收小麦。这一次，你不能简单地通过增加资金来解决问题。有很多事情失控了，所以每个人也应该考虑我的管理能力。我的服务利润在哪里？

最后一组是更激进的改革者，他们为改革者提供支持，他们也有自己的问题要解决。我认为给改革者提供帮助的最大问题是现实商业环境的限制。正如邱浩刚才说的，我们在丽华的时候，就努力培养改革派。我们想建一个中心工厂。中心工厂建成后，我们想拆除商店，建立小商店，分发饭菜。这几乎是一个先进的想法。现在o2o的提出几乎提前了三年，而在那一年，我亲自建造了三家商店，由中央工厂支持，半成品到达了商店。店里几乎没有用餐的客人，厨房正在重新加热、制作和外包。首先，它涉及到对国家食品卫生管理的较大限制，这不是一件特别软的事情。所有那些谈论我想成为一个网络餐馆和我想成为一个中央厨房经销商的人，都会真正遇到这个东西的限制。

国家对中央厨房的规定要求面积超过400平方米。当时，李华的工厂建在亦庄。这是一个20，000平方米的中央工厂，供应非常高效。城市里没有中央厨房，但城市里有商店。我见过许多企业家讨论这个问题，我在城市的许多地方建造了中央厨房，以简化生产过程和分配物品。如果你操作一个中央厨房，你会知道厨房有多大。如果在北京这样的地方有一个单一的中央厨房，如果你想在城市里找到400平方米，你可以经营一个火，并获得许可证，我认为成本几乎相当于一个大商店。因为北京的很多商业地产都知道，很多地产，或者说很多商业地产，在今天是不会着火的，也不能用作中央厨房的。

不管怎样，改革，首先要摸着石头过河。但是食品安全并不像出租车那么容易，因为每个人都讨厌对出租车的控制。你盲目地收钱，控制是一团糟。每个人都接受这一点。然而，就食品安全而言，许多网民在反方向骂，而你不关心这么多事情。一旦他们出来，他们是未经许可的。当你往前走的时候，政府的管理力度会加强，所以首先是国家食品卫生管理。

其次，供应改革家的所有商业逻辑都有一个观点，即运营成本是可以交换的。现在，商业地产太贵了，地产所有者吸走了所有的血，这使得实体经济难以运作。这家商店太贵了，这让我很难买到。但是每个人都认为我不租房子，我租得更少，劳动力成本被用来交换我的租金成本。但是我们必须计算详细的账目。这种成本交换是真是假？此外，从长远来看，我认为如果我们从中期来看，这种交换可能根本站不住脚，甚至在大约五年后会逆转。首先，商业地产的成本不是静态的。如果你仔细看看今天的环境，电子商务实际上是在迫使商业地产降低租金。很难想象未来所有的商业地产都将是空。即使这些老板丢了钱，他们也不会减少租金。即使没有人租他，他们也将是空.商业地产的去杠杆化和租金削减将是非常痛苦的，这些老板将承受很长一段时间。最后，经济规律将发挥作用，最终市场的供求将达到平衡。总是没有人出租，所以价格会降低。正如我们在香港看到的商业地产一样，内地游客已经很久没有来过香港了，他们昂贵的百货商店租金再次下降。我认为这种现象在中国也会出现。但另一方面，劳动力成本不能回涨。让我们看看这次交易是否确定。我认为这是值得怀疑的。最后回到上一篇文章，供应商的最终结论是，我将用可变的人工成本代替固定的租金成本，最后回到你的边际收入是多少以及你的边际收入是否能支付你的人工成本。

最后，大众的饮食习惯发生了变化。所有这些高端老板都非常痛苦。现在他们在想，当中央八个酒吧出来的时候，没人吃饭的时候该怎么办。静雅说我要建一个工厂，把我做的更好的菜做成半成品，送到每个人的家里。然而，也有人们的饮食习惯。你真的接受这个吗？我在家吃半成品海鲜，我去商店吃，或者我能完全认出厨师真正油炸的是什么。很多人说我做半成品，我做这样的事情，我做冷链。日韩的冷接受度很高，这与日韩很多人的冷链接受度有关。当我们在丽华的时候，我们有幸参与了冷链饭盒，我们不想要任何店面，我们甚至不需要制造它们。我们拿了一个大微波炉来加热，然后卖完了。消费者很生气，说你们的食物一点味道都没有，水一蒸发就干了，所以我们不能吃。我认为，如果供应改革者在餐饮方面有所作为，但你牺牲了太多的品味，那么你也可能面临挑战。

本文来源于创新作品《创业公开课》。

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