华为海尔GE西门子 互联网+转型学这四家就够了

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面对“互联网+”时代的问题和挑战，许多中国企业准备不足，尤其是在组织结构和dna改造方面。

目前，全球制造业已经回到了“窗口”，但互联网的数字化时代给制造业带来了更多新的挑战:产品更加复杂，交货要求更短；对灵活性的需求增加了；小批量和多批量定制或半定制生产的需求越来越多，企业也面临着个性化订单满意度、库存和准确销售预测之间的平衡。目前，网络和数字化重构了商业模式，资源利用效率亟待提高，成熟的劳动力和高科技人才短缺。

面对“互联网+”时代的问题和挑战，许多中国企业还没有做好准备，尤其是在组织结构和dna转化方面还不够。

如何及时调整和准备组织结构，以更好地满足时代和社会的需要，是每个制造企业都需要思考和解决的问题。

根据普华永道咨询公司《组织dna的四个基础》一书中对企业组织结构的定义，我们认为企业的组织dna由决策机制、信息传递、激励机制和组织结构组成，每一个基本要素都具有相互的协同效应。因此，组织结构的调整也是分别针对这四个基本要素的改进和研究。

决策权的下放

以互联网为核心的新一代信息技术的普及，不仅推动了智能制造、绿色制造、网络制造等新生产方式的出现，也带来了企业组织流程和管理模式的重大创新。决策权的分散化已经成为制造企业互联网改革的重要趋势之一。

在这种背景下，企业需要改变以用户为导向、以需求为核心的组织形式和经营战略，让每一个员工都能成为市场中心，直接面对用户的需求，所有的管理者都将转移自己的全部权力，进一步增强企业的敏捷性和灵活性。在这一点上，华为树立了榜样，提出“让听到枪声的人做决定”，赋予一线团队独立思考和追求最佳的权利，提供先进的设备和优质的资源(支持部门和管理部门，包括地区和代表处的支持和管理)只是为了满足一线“作战部队”的需要，提供有效的支持和保障。同时，华为成立了一个由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的工作组，形成一个以用户为导向的“铁三角”合作作战单元，可以更好地了解用户的个性化需求，进一步提升企业价值。

高效的信息传输

在当今崇尚工业互联网的时代，网络化的信息传输可以大大提高组织模式的效率。在互联网模式下，传统的单点信息传输模式逐渐转变为网络化、扁平化、同步化、快速化的信息传输模式，这将促进市场参与者以更高的效率和更低的成本搜索、获取、共享和交流信息，从而提高企业内部和外部的沟通效率，使用户、产业链上下游企业等主体充分发挥协同效应，同时促进基于不同业务的制造企业。

在信息传递方面，海尔作为传统制造企业，很早就采用了互联网思维策略。海尔“一人一人”的双赢模式要求每个员工直接联系用户，并推动企业平台、员工创造和用户个性化。海尔已经将原矩阵划分的所有功能转化为平台。对这些平台的要求是组建越来越多的创业公司，即“小微公司”，所有的节点都能共同满足用户的需求。这样，平台化形成的生态圈就不仅仅局限于企业内部，而是一个可以整合社会资源的开放生态圈。每个节点之间的信息通过网状网传输，大大提高了企业内部的沟通效率，并与外部客户形成了积极的互动。

用这种“互联网思维”来分析企业内部信息传递问题，要求企业改变传统的自下而上、单一线性的沟通模式，采用双向互联的方式将沟通整合到实施管理模式中。借助优秀的沟通和协作平台，我们可以帮助企业更好地发展。

激励机制合理化

面对互联网技术和理念迅速渗透到制造业，如何吸引和留住大量优秀人才是传统制造企业面临的巨大挑战。因此，完善企业激励机制是制造企业迫切需要解决的问题。在制造企业未来的竞争中，只有将企业的目标收入与员工的目标收入充分匹配，才能创造最大的价值，最大限度地激发员工的潜力和积极性。除了技术，资本和个人实力是互联网思维和“互联网加”实践的动力源，而激励机制的创新是互联网加时代的核心竞争力。在这方面，美国通用电气公司的ems激励机制为其他制造企业树立了良好的榜样。

每年年初，通用电气公司的经理和员工应该制定目标工作计划，并确定实现目标的途径。目标计划是全年工作的基础，计划必须符合具体、可量化、可执行、可行和时间计划五项标准。此外，目标计划的制定必须与公司和部门的目标相一致。年终考评结果与员工第二年的工资、培训、晋升、工作变动等福利密切相关。对于少数优秀员工，如大型互联网公司，通用电气将在年底派发奖励股。这种激励机制也充分让员工感觉到企业的目标就是自己的目标，而自己的发展驱动着企业的发展，让员工在实现自我价值的同时拥有强烈的归属感，让企业和员工能够共同成长。这就是为什么通用电气公司能够在今天的互联网时代保持活力，并长期吸引大量人才。

扁平化组织结构

互联网对传统制造业的效率提出了更高的要求，包括产品更新速度、物流和客户反馈，大大缩短了时间。此外，在移动互联网时代，生产者和用户之间的界限已经被打开，这意味着组织应该更接近用户，而不是从上到下，也不是平行的，而是整合的。基于此，传统制造企业的组织结构应该向扁平化和快速化转变。制造业巨头西门子在组织结构改革方面走在行业前列。

2014年，西门子发布了“2020年公司愿景”，宣布将专注于电气化、自动化和数字增长，同时大幅优化其业务组合。根据西门子未来的战略发展，西门子的组织结构将更加扁平，更加以客户为导向。目前，业务领域级别已经取消，业务组的数量从16个减少到9个，医疗业务已经独立运营，这将加强为整个公司服务的职能部门的整合和精简。公司将继续简化内部工作流程，包括战略规划和内部报告的范围。通过减少中层，将权力下放给地区和企业集团，公司的决策过程正在加速。这些措施预计将带来约10亿欧元的生产率增长，其中大部分将在2016年底实现。

总体而言，在“互联网+”的背景下，中国制造企业在决策权、信息传递、激励机制和组织结构等方面仍面临诸多问题和挑战。在这方面，处于行业前沿的企业，如华为和海尔，有很多领先的经验值得我们学习，但如何更好地在这四个方面进行改革，使制造企业在“互联网加”的浪潮中保持足够的竞争力和企业活力，所有制造企业都需要不断探索和思考。