营销高层更迭怪相背后:奇瑞转型失速重回规模论

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高新华，有技术背景，以前领导过qqme项目的研发，参与过Arrizo项目的研发，主要负责Arrizo等产品的研发。李东春主管销售后，从目前的组织结构来看，负责销售一线业务的营销公司都没有销售背景。

如果我不能在8月完成20，000辆车，我将被8个地区经理解雇。7月29日，奇瑞年中经销商大会在芜湖召开。在430多名经销商和奇瑞汽车董事长尹同跃和执行副总裁陈安宁面前，奇瑞营销公司副总经理李东春发布了军令。

李东春是奇瑞营销公司负责售后服务的副总裁。在年中会议的前十天，他刚刚被任命为负责销售的副总裁。

据参加会议的经销商说，李东春带头发布了军令，这让尹同跃非常兴奋。然而，经销商开始担心奇瑞现在缺少的是一个开放市场的战略，而不是军事命令。

奇瑞经销商在接受《21世纪经济报道》记者采访时表示，如果没有办法打开市场，军令只会让奇瑞再次进入追求销售的时代，而不切实际的追求规模只会增加销售方面的压力和库存，反而会让经销商更加困惑。

之后，经销商会议上宣布的销售战略让经销商普遍产生了疑问:奇瑞的转型战略会不会在市场低迷的情况下开始动摇，回到过去？

倾斜的低端汽车偏离了改造的初衷？

在年中会议上，奇瑞宣布了销售任务:未来5个月销售18万辆，加上前7个月完成的14万辆，奇瑞今年的目标已从43万辆降至32万辆，2014年奇瑞的总销量为35.76万辆。这意味着，即使奇瑞在今年下半年实现18万辆的目标，它今年仍将出现负增长。

在李东春的挑战中，未来五个月的销售目标分别是2万辆、3万辆、4万辆、4万辆和5万辆。发布军令后，李东春同时宣布了新的销售政策，将为e3增加5000元的销售奖励，而风云二号则直接触及39900元的低价。

我觉得营销公司新管理层的政策导向已经集中在低端产品上。上面的经销商说。

显然，与中高端产品相比，中低端产品的消费者对价格更加敏感，降价对销量的促进作用相对明显。然而，问题在于e3和风云2是奇瑞在向奇瑞转型的过程中决定淘汰的产品。虽然短期内销售重点将放在淘汰产品上，但中长期来看，淘汰产品越多，对奇瑞品牌声誉的负面影响越大，不利于奇瑞中高端转型，也不利于奇瑞的负利润局面。

事实上，奇瑞之前一直在推动奇瑞转型，并采取了集中优势资源打造主要中高端产品的计划，主要是推动阿里索和泰格，去年年底取得了一定的成绩。

今年年初，奇瑞执行副总裁陈安宁明确表示，奇瑞自行车价格已从5.4万元上涨至8.2万元，增幅为50%。与此同时，70%的奇瑞经销商实现了盈利。此时，将营销策略转向支持低端产品似乎与之前的策略背道而驰。

缺乏销售经验的管理团队

目前，奇瑞营销公司由高立新担任销售公司总经理；长期负责售后业务的李东春是负责销售的副总裁；王朝云，销售公司执行副总裁，福田汽车商用车事业部前主管，负责大客户和管理；执行副总裁卢斌，也是原吉利销售公司负责市场的副总裁；奇瑞营销公司前总经理黄华琼负责奇瑞的产品规划。

高新华，有技术背景，以前领导过qqme项目的研发，参与过Arrizo项目的研发，主要负责Arrizo等产品的研发。李东春主管销售后，从目前的组织结构来看，负责销售一线业务的营销公司都没有销售背景。

参加2014年底的年终会议，我们看到了希望，但今年我们更加担心和困惑。上面的经销商说。

这种担心并非没有道理。奇瑞没有主动披露今年5月和6月的销量，但从经销商处获悉，奇瑞的月销量减少了近1万辆。之前引以为豪的Tiggo 5已经退出了主流，而Tiggo 3也已经进入了第二梯队。除了已经疲软的汽车产品，奇瑞的月销量徘徊在3万辆左右，奇瑞作为一个整体已经脱离了一线自主品牌。

对此，陈安宁也很焦虑。据知情人士透露，陈安宁亲自询问了销售情况和销售公司的例会，如果他有空.，他会出席在年中经销商会议上，陈安宁亲自到场鼓励经销商，并亲自宣布奇瑞未来的产品计划，包括新款Tiggo 5、Arrizo 7混合版、Arrizo 5和Tiggo 1，希望能重振经销商的信心。

然而，目前销售公司的人员结构，实际上是一个没有销售经验的团队负责销售，就像一个教数学的中国老师，他最终能教好吗？经销商们正为此焦头烂额。

为什么没有销售经验的代替了黄华琼，而当黄担任销售公司总经理时，销售量和自行车价格都增加了？对此，陈安宁在接受采访前表示:黄华琼的新定位是让奇瑞未来的汽车更好地了解消费者的需求，满足消费者的需求。

良好的规划对奇瑞来说非常重要，但奇瑞至今没有在规划上增加任何财力、物力和人力的投入，这使得黄华琼的规划面临着聪明的妻子没有饭就难以下厨的尴尬。

奇瑞的人事结构中有一个奇怪的场景:销售公司中没有人知道如何销售，但知道如何销售的人不在销售岗位上。奇瑞的保守派一直主张奇瑞应该回到分网络时代，并提出网络最多只能销售30万辆的理论。此外，高立新和李东春属于奇瑞的老朋友，经销商普遍担心奇瑞会在回归转型前回到老路。

营销结构延迟了商业机会

自奇瑞开始第二次转型以来，尹同跃的计划是放弃规模理论，追求利润。因此，奇瑞缩小了产品线，专注于制造高端产品。回报是一个奇瑞。

从2014年的数据来看，奇瑞已经取得了初步的成功。然而，自今年4月以来，奇瑞的营销公司陷入了人事变动。据知情人士透露，销售公司人事变动的主要原因之一是尹同跃仍然觉得奇瑞之前的步伐不够快。

替代能起作用吗？事实上，奇瑞的问题不仅仅是人事问题，也不能完全归咎于市场。尽管市场环境竞争激烈，但吉利和江淮这两个实际上与奇瑞处于同一环境的品牌却在迅速成长。

巧合的是，吉利和奇瑞也在同一时期更换了销售公司的总经理。与奇瑞相比，吉利也使用老年人。销售公司总经理林杰是吉利本地人，但他一直站在销售的第一线，非常擅长营销和销售。

此外，奇瑞的组织结构缺陷也导致其对市场反应缓慢。

与吉利相比，奇瑞和吉利形成了鲜明的对比。吉利有频繁的营销活动，而奇瑞自4月份以来缺少影响消费者终端的营销活动。

重要的原因是组织结构的问题。奇瑞知情人士透露。与吉利不同的是，吉利采用部门制并直接做出决策，奇瑞的八个地区没有决策权，所有营销策略都必须得到不同级别的批准。例如，当区域经理访问市场时，他发现当地需要在购物中心展示。在逐层汇报之后，从建议到决策的过程通常需要一个月左右，即使计划被批准，商业机会也已经被推迟了。

此外，吉利的业务部门可以决定适合自己地区的优惠政策，而奇瑞的销售政策是全国统一的，但全国市场却截然不同。在年中会议上制定的e3和风云2的推广政策实际上对华南和华东地区影响不大，因为这两个地区低端产品的比例很小，而吉利的商务部长可以决定哪辆车最适合在这一地区推广。