苏宁孙为民回应：入股锤子不代表苏宁也要做手机

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什么是“互联网增值”？每个企业都会考虑自己在每个行业的核心资源是什么。如何将核心资源整合到互联网元素中？我认为这是“互联网加”。

日前，苏宁尚云投资哈默科技的消息引起了业界的广泛关注和猜测:苏宁还会“跟风”涉足手机制造吗？在由商业价值和钛媒体主办的移动互联网创新大会(miic2015)上，苏宁尚云副董事长孙为民在现场表示:

“苏宁已经渗透上游十多年了。无论是代理、资本还是品牌租赁，这并不意味着我们真的参与了制造业。苏宁不会过多介入这一领域。”

事实上，与这些外部世界可见的资本行动相比，苏宁在过去六年中一直在实践的内部力量更为关键。在这一过程中，苏宁再造了前景、背景和组织结构，在互联网形成的过程中，物流、资金流和信息流等企业资源被遮蔽、市场化和社会化。正是这些“冰山下”的革命，使苏宁，一艘巨大的船，逐渐航行到正确的路线。

以下是钛媒编辑的孙伟民演讲的干货:

今天，我想和大家谈谈企业的转型。事实上，我今天不想谈论转型。苏宁的转型经历了六年。我想和大家分享苏宁在转型过程中所学到的东西和体会。对于许多企业来说，尤其是今天的互联网，在过去以信息技术和通信为核心技术的引领下，已经进入了与许多企业、行业和产业深度融合的过程。我相信很多企业现在都在这个过程中。对于苏宁，我们已经完成了这样一个过程，我们愿意与您分享我们的经验。

每个人都被互联网格式化了

几年前，当我们讨论互联网问题时，我们一直在争论。什么是互联网？有人说互联网是一个时代，有人说互联网是一种工具，有人说互联网思维其实是正确的。为什么它们都是正确的？这就相当于像大象一样的盲目感觉，因为如果你从不同的纬度和角度来看待这件事，你自然会结合原有的知识和经验来对互联网这个新生事物做出判断。

众所周知，苏宁是一个拥有庞大实体零售网络的企业，从过去的线下零售，到线上再到线下。就苏宁而言，我们说我们是网上零售，不仅是网上零售，还有线下零售。在我们看来，苏宁的整个转型过程就是一个互联网格式化的过程。

既然是互联网格式化的过程，在我们经历了互联网格式化的洗礼之后，最后我们对互联网有什么看法？事实上，互联网本身就是一项新技术，在广泛应用的过程中已经积累了近半个世纪。它在全世界已经积累了近50年，从最初的实验室实验阶段到整个社会的应用。回顾现在每个人都拥有的移动终端，我们的企业已经率先实现了互联网，我们的行业已经实现了互联网。今天，每个人都被互联网格式化了。

在互联网格式化环境下，我们看到了什么？事实上，两句话可以概括目前的环境——每个人都在线，一切都是相互关联的。对中国人来说，已经快五六年了，整个社会的新环境已经完全实现了。刚才，我在贵宾室与常杰的曾宗分享了他的许多产品都是基于每个人的网上和物联网的新应用。全社会都在这方面努力。这种环境不是由任何企业创造的，而是由全社会许多企业组织创造的。

只有通过共享资源，我们才能实现社会价值的最大化

当我们处在这样一个格式化的阶段，我们如何适应这样一个环境？还有八个词——开放、联系、分享和分享。你怎么理解这八个字？在互联网时代，互联网的本质是什么？这是联系和互动。在这样的环境中，每个企业和每个人之间的联系越多，你对社会网络或社会的影响就越大。这是互联网化程度的问题。如何实现这种联系？你需要一种方式，即开放，通过这种方式创造联系，你开始进入这个社会，并通过开放的方式达到联系的目的。当然，通过开放实现联系是不够的。要真正充分发挥您在互联网中间的节点，您需要多一点。你应该与他人分享你的资源(可能是物质的、基于知识的或其他资源)，并最终实现社会共享，我们的。

只有通过共享资源，我们才能实现社会价值的最大化。什么是分享？分享意味着与他人分享你的资源，最终与你分享他人的资源。这是网络时代形成的思维方式。企业的所有商业模式都离不开开放性、关联性、共享性和共享性。

对于苏宁来说，经过这么多年的变革，我们一直在按照互联网格式化的方法再造企业，这可以从三个纬度看到:一是前景再造；二是背景再造；第三，重建内部组织。

首先，重建前台。众所周知，我们是一个零售企业，在社会上一般被称为渠道提供商。事实上，渠道提供商是连接产品、制造商和消费者的桥梁。在互联网时代，我们说渠道开始多元化，在非互联网时代，渠道也变得多元化。当时，渠道多元化通过业态多元化、同行业竞争和多业态企业的存在实现了渠道多元化。事实上，在互联网时代，渠道多元化的概念变得更加丰富多彩。它不仅仅是同一个行业的传统形式和竞争，现在它已经催生了各种消费者入口和路径。过去，我们从企业的角度看有不同的渠道，但现在从消费者的角度看，它是入口和路径。个人电脑、手机、家庭电视，包括街上的自助购物机和店面。如果消费者有购物和服务需求，这些将成为入口和路径。

对苏宁而言，企业转型的初始阶段是创建多渠道，建立新的消费者互动门户。这个过程伴随着丰富不同渠道门户的商品，并通过丰富商品和渠道实现我们的互联网转型。我们可以称这个过程为“+互联网”过程，而“+”过程并不是说它有多难。

最难的是什么？那就是整合多种渠道并在后台进行整合，这对于很多企业来说都是最困难的事情。在我们打造前端渠道互联网的同时，我们也在做另一件事，那就是后端互联网。

企业转型，内部人是最痛苦的

什么是“互联网增值”？过去，传统的互联网企业仅限于从信息技术到通信技术的演进过程。现在，通信技术开始登陆并渗透到各个行业。这是我们现在谈论的“互联网附加”过程的第一阶段。在“互联网加”时代，如果你还没有觉醒，那不是被互联网淘汰的问题，而是被互联网边缘化的问题。如果你走出去没有被“+”，你将成为一个边缘化的企业在互联网时代。

什么是“互联网增值”？每个企业都会考虑自己在每个行业的核心资源是什么。如何将核心资源整合到互联网元素中？我认为这是“互联网加”。

我们从事零售业，零售业有自己的核心资源。核心资源是什么？例如，商品物流，这个行业中最基本的东西就是商品的置换，即商品交换和商品物流。除此之外，还需要交换资金。用一只手卖钱是理所当然的事。第三件事是什么？当我们交易第一手货币和第一手商品时，我们总是要讨价还价。交易信用总是有体现的。如果我给你钱，你不给我货，怎么样？不如我给你货，你不给我钱包？这是业务流和信息流。幸运的是，在今天的社会中，我们有很多手段，可以使我们在交易过程中形成公平、安全的交易和支付。因此，在“互联网+时代”，物流、信息流和资金流已经成为物流云、数据云和金融云。为什么我们说企业资源云化是未来互联网变革中非常重要的事情？

事实上，互联网的过程就是一个开放、连接、共享和共享的过程。我们过去常常谈论企业内部的信息化，即企业内部的资源管理系统。我们已经习惯了企业里的东西。在网络时代，我们不能再说你拥有什么，而是说我用什么来服务谁，有多少人在利用我。这可能是最大的资本。你被别人用了多少？事实上，这意味着你的资源有多模糊、市场化和社会化。在互联网时代，我们应该谈论云化、市场化和社会化。对于苏宁，我们开放了企业内部的物流资源，分为仓储能力、分拣能力、配送能力和物流接收能力等。这些是物流能力。无论如何，我们应该把实际能力社会化。

除此之外，还必须与其他社会第三方资源形成联合仓储和交叉配送，这就是第四方物流共享。如果我们达到这样的状态，我们的效率或成本实际上会达到一个更理想的状态。同样，数据也是一样的。一般来说，这是一个信用或流程管理问题。然而，在更深刻的意义上，在互联网时代，我们遇到了挑战，但也带来了机遇，如互联网时代。信息高度透明和平坦，这使得规模产生的贸易和分销差价的优势越来越不明显。然而，数据会给我们带来新的价值，我们可以提前掌握需求。需求导致设计，设计导致定制，定制导致预售，预售导致新的个性化销售。这个过程可能会带来新的商业模式，尤其是在金融领域。

现在每个人都看到了一件非常有趣的事情。突然间，许多企业都在谈论金融，制造企业在谈论金融，零售企业在谈论金融，房地产开发商也在谈论金融，不是过去意义上的金融，而是金融业务。为什么金融业务可以从不同的行业衍生出来？关键是，只要一个互联网企业重建互联网，许多传统企业就会在整个行业中纵向扩展业务，产业链将从供应链向自己的系统开放，然后向消费者开放。一旦产业链打开，金融服务将成为每个企业和每个消费者之间的纽带。对于苏宁来说，在前台整合的过程中，后台整合是同时进行的，而物流云，目前我们的数据云和金融云已经完全向社会开放。意识到这一点，就意味着苏宁已经从前台到后台，从外到内，完全变成了一家互联网公司。

对于一个企业的转型，谁是最痛苦的？最痛苦的是组织中的人。每个人都有自己的知识、经验、社会关系和技能，这些都是长期形成的。这是为适应社会而建立的稳定的社会制度。当我们被一股新的力量改造时，老实说，每个人都会感到不安全，因为他们觉得周围的环境变得更加不确定。这样，我相信每个人都会感觉到这样一个共同的问题，越来越多的不确定因素成为一种正常状态。因此，对于一个组织来说，如何在这种不确定的环境中找到企业发展的方向，适应这种动态变化的环境，我相信这是每个企业面临的最大挑战，如何迎接这样的挑战？

对苏宁来说，这不是一个小问题。经过这么多年的探索，有两个经验。在这里，我们将与你交流和分享。首先，所有企业都必须不断变化和面向市场。企业必须适应市场、顾客和社会的变化。这是永恒的。我们如何有效地适应市场？事实上，许多企业都有一个共同的挑战。当他们年轻的时候，他们每天都在寻找食物和乞讨食物。适应市场对他来说是很平常的事情。正是一些大企业会遇到这样的问题。当他们长大后，一般会形成内部层次、内部组织和模块。因此，企业开始对市场反应迟钝。在互联网转型的时代，大型企业首先需要内部革命。什么是内部革命？也就是说，如何将你的企业分成几个部分，并使它变小。没有人想让自己的企业变小。在企业内部做小的过程中，实际上有必要从上至下进行专业化、垂直化的聚焦，建立一个以市场为导向、以行业为导向的转型公司。在企业中，过去的行业公司化和业务分工转型就是这样一个过程。最后的队形是什么？对于许多企业来说，在企业内部形成专业的共享机制并不难。只要我们真正理解这个问题，真正将业务部门公司化，我认为这个过程并不难。

第二，我们需要横向整合、自下而上的企业再造、翻译和叠加，使一个地区可以基于本地区进行业务叠加，最终形成不同地区的协同共享，使一个地区变得更大。区域的扩大是平移和叠加。我们在内部称今年为“互联网地区年”，该地区需要做两件事:第一，让他们在现有平台上丰富产品和发展成员，让他们渗透到自己管辖的渠道。互联网不是一个纯粹的在线渠道。为了与消费者进行交互，有必要在不同的层次上建立消费者交互节点，并在商品行和渠道行上进行翻译和堆叠。在形成产品和用户的叠加后，他们将与全国的大型平台形成协作共享。只有这样，用户才能得到改善，粘性才能得到改善，协作才能产生更大的程度。

我会在这里和你分享，谢谢！

以下是现场互动会议

主持人:今天，许多传统企业特别渴望向正在向互联网转型的企业家提问。你如何对抗网络焦虑？

孙为民:实际上，对我们来说，在1998年和1999年，它被称为互联网向往病。向往了很久，我觉得有点高不可攀，后来我没有爬上这根高高的树枝。真正的互联网焦虑始于2005年，而我们刚刚在2004年上市。那时，如果我们完全从事互联网，我们就找不到盈利的途径，也没有全面的互联网。直到2009年，一个全面的互联网才真正确定下来。苏宁早就知道这件事，苏宁的转变不是被迫的，而是应该积极进行的。

主持人:我有一个问题，我特别想问孙总，孙总，苏宁为什么要扔锤子？将来有可能收集锤子吗？

孙为民:零售业是一个渠道。零售业的最高水平是什么？它被称为自有渠道+自有品牌。事实上，对于零售来说，永远不可能实现一个全面的自有品牌。然而，我们为什么要向上游渗透呢？苏宁已经渗透上游十多年了。一般来说，这种事情是不会公开的。毕竟，我们吃几百顿饭，穿几百件衣服。对于零售企业来说，最重要的是建立产品知识。零售业从事商品和顾客的业务。只有了解了商品，才能更有针对性地满足顾客的需求。不管是代理、资本还是品牌租赁，这并不意味着我们真的涉足了制造业。苏宁不会过多介入这一领域，但我们将在这方面建立密切的关系，以实现我们对商品的知识和理解。