杜鹃详解国美战略： 靠什么迎战苏宁京东？

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[即使在互联网时代，国美也不能失去其零售本质，因为它没有互联网基因，它是基于商品和零售的核心竞争力]

自从接手国美以来，国美控股集团首席执行官、国美战略决策委员会主席詹妮弗很少出现在公众的视野中。此时，她选择站出来谈论国美的战略。或许，一方面，国美在零售转型道路上取得了不同于苏宁的显著成绩，另一方面，国美有了新的思路。

最近，像国美进入金融界和老将接管国美在线这样的新闻频频出现。国美似乎正把自己放在一个新的起跑线上。

詹尼弗向《中国商报》描述了她对国美未来的规划:“聚焦专业化”，即国美的业务转型将聚焦于加强家电零售行业的专业能力；同时，“板块联动”是指在国美控股集团的领导下，将原有的业务系统重组为线下零售、互联网、智能家居(家电)、智能手机、金融投资和房地产六个业务板块，并开放所有业务板块，实现六个业务板块的联动。

“这是一个生态系统。”詹妮弗说。未来，智能手机将成为消费者日常生活的核心联系人。抓住手机屏幕是国美生态圈的关键。“国美的智能手机部门将通过结合其自身的R&D平台、生产和第三方定制，进入智能手机制造领域。未来，我们将打造以国美自有品牌智能手机为核心的生态圈。”

届时，智能手机阵营将更加活跃，华为、小米等手机制造商将迎来另一个竞争对手。

利润是一个重要的衡量标准

对于国美控股集团的上市公司国美(00493.hk)的业绩，詹妮弗感到非常自豪，她“连续九个季度实现盈利。”2014年，净利润增长43.4%，达到人民币12.8亿元。这让她和她的团队可以毫无畏惧地面对丈夫黄光裕。国美总裁王俊洲也很难掩饰自己的骄傲。“我不认为赚钱是一件特别安全的事情。大多数中国人仍然觉得口袋里没钱很尴尬。”

王明确表示，京东等同行正在亏损。

当然，暂时的损失并不意味着未来没有希望，暂时的利润也不意味着有未来。有人认为，持续盈利的国美在电子商务之路上没有苏宁快，这一观点也体现在京东、苏宁和国美在资本市场上的估值差异上，尽管不同资本市场的估值水平存在差异。

作为一个老牌零售商，王俊洲也认为互联网给零售业带来了思维方式的改变。在零售商围着供应商跑之前，“海尔让我做了什么，我做了什么？”格力让我做我该做的”，现在零售运营中心就是顾客。

与之变化的是定价规则。以前，“买价加我的毛利就是零售价”。“有一天我们突然想通了。购买价格与客户无关。”无论购买价格是多少，顾客只接受2500元，你是3500元。你必须卖2500元，因为顾客不接受3500元。“国美的商业模式已经从最初的供应商主导的商品和价格模式转变为客户需求主导的商品组合和定价模式。

王俊洲认为，这是国美能够盈利的重要原因之一。“为什么我们和竞争对手的利润率相差3%，主要是基于国美的低成本、高效率供应链的支持？”国美将所有的购买行为拉平，形成了一个1000亿的家电购买平台，这使得国美拥有了强大的空.议价能力

王俊洲认为，这一变化的前提在于国美近两年的全渠道发展模式，即线下+线上+移动。与苏宁强调网上不同，线下面馆在国美的运营中仍扮演着重要角色。

国美首席财务官方巍说得更直接。“国美不仅仅是向互联网发展，而是在网上和网下发展。”他认为，即使在互联网时代，国美也不能失去其零售本质。如果失去了零售的本质，国美将成为一家互联网公司，国美不应该成为一家互联网公司。因为它没有互联网基因，它关注的是商品和零售的核心竞争力，而零售的核心竞争力主要是商品采购、物流和店铺体验。"

在詹妮弗和王俊洲看来，这个策略是成功的。至少国美的地面商店仍在增长。去年和今年第一季度，一线市场的同店数量增长了3% ~ 4%，二、三线市场的同店数量增长了8% ~ 9%。“每个人都知道互联网转移了地面商店的份额，但国美的同类商店一直在稳步增长，这表明互联网转移不是国美的，而是其他的。”简单地理解谁压缩谁的空是不准确的，但是强者挤压弱者。”王俊洲告诉中国商业新闻。

方巍表示，上市公司报表中反映的线上和线下成本是相等的。离线费用比例约为15%，在线费用比例也为15%。在线成本主要是物流和配送，可达5% ~ 6%，还有广告推广和人工。线下成本也有三大块:租金、广告促销和劳动力。

中高端消费仍然倾向于离线体验

最近，阿里与苏宁联手。主流分析是阿里关注物流，苏宁关注交通。王俊洲问:“谁来做高端产品实体店的推广和体验？”他说国美做的就是这一段。

在国美看来，随着电子商务的到来，消费习惯发生了变化，低端和标准化产品走上了电子商务，而高端和经验丰富的产品，地摊仍然是消费者的主要渠道。“前两页纯电子商务平台，电视机、冰箱、笔记本电脑等。占销售额的80%以上，而60台相同型号的机器被拉入国美门店，仅占20%，拉动低价商品。店里的顾客不一定会买。”

哪些消费者选择底层商店？王俊洲表示，大数据分析并没有明确针对中高端人群，但实际情况似乎是一致的。

当然，国美在地板店的运作模式上不是一成不变的，但最明显的是营销。“如今，媒体广告的作用正在下降。在这种情况下，我们依靠大量员工在社区中进行营销，并依靠员工和社区中的客户之间的一对一沟通。以这种方式实现的客户流失非常有效，没有任何工具可以随时替代人与人之间的交流。”

互联网+时代的地摊管理并不意味着盲目依赖线下，还需要在网上花很多心思。今年年初，国美鼓励员工推广微型商店，现在这个数字已经达到近3万家。主要产品是小型家用电器和3c产品。客户单价约900~1000元，半年销售额达34亿。王俊洲还说，他没想到会做得这么好。他认为，“微型商店并不取决于他们销售多少，而是取决于与顾客建立密切的沟通机会。”

下一步，国美将成立一个独立的微型商店项目部，利用1700家商店和20万名员工，组建1700个微型商店团队和20万个微型商店业主。与此同时，国美每年将在二、三线市场增加100多家门店。"大城市的数量正在减少，但店面单体却越来越大."电子商务渠道仅占二三线城市的2%。“国美在中小城市的竞争力正在增强。”

目前，国美为大约1.2亿人服务，并希望这一数字在2017年达到2.5亿。国美认为，在这2.5亿消费者中，很多人都是网上和网下旅行的人，而不是网上或网下的一个忠诚的人。

“整体产品竞争力”

与王俊洲相比，詹妮弗的蓝图更加宏伟，她提出在互联网+时代全面推进国美的战略升级。在这一宏伟战略中，外界最感兴趣的是国美进军金融领域。詹妮弗直言不讳地表示，金融将是国美生态系统中非常重要的一部分。值得一提的是，詹妮弗说他会发展新业务，而国美会给团队股票奖励。

国美今年似乎对在线业务寄予厚望。最直观的是和何，他们是国美创业的老手，也是国美在线的高管。员工的微型商店业务也在今年启动。根据国美的数据，目前约有13% ~ 14%的订单来自网络，去年这一数字为6% ~ 7%；大约45%的在线订单来自移动终端，而去年这一比例为25%。国美在线2017年600亿元的销售目标包括平台业务和直营家电业务。

与电力线并行的还有一些线下业务，物流是最受关注的一个。这也是阿里与苏宁合作中被认为最吸引阿里的一个因素。王俊洲说:“我们的物流系统几乎和苏宁的一样，就是家电零售的物流系统和全国的诚信。”

王俊洲告诉记者，国美在600个城市都有配送中心。理论上，这600个城市可以在同一天进行买卖。纯电子商务平台很难做到这一点。“一个纯粹的电子商务平台就在这个国家。有30多个物流中心。这30个城市可以在同一天购买和发送，但其他城市很难。例如，离北京很近的张家口，顾客可以在他们的平台上订购冰箱。如果今天有20个人下订单，他们明天一定会送过来。

“有些产品，国美电器一直是电子商务销售，主要是物流限制。”物流正成为国美对抗电子商务的杀手。今年，物流系统的扩展仍然是国美的一项重要任务，所有进入的城市都应该铺设物流系统。

在王俊洲看来，目前物流的价值已经得到了充分的认可，但维修和售后安装业务的价值仍然被忽视。“我现在看不到它，因为它现在由供应商提供。今后，如果供应商不能提供被子，零售商就不能销售没有这一功能的被子。”国美同样重视物流、维护和售后服务。有了600个物流中心，就会有600个售后服务中心，这是国美电器开店的先决条件。

“打造所有商品的竞争力”也是国美今年的一项重要工作。这个有些令人费解的词汇的意思并不复杂。“国美的客户群不同于天猫和京东，因此有必要根据国美的客户群建立购买、组装商品和设定零售价格的能力。”王俊洲说。这不是一项容易的任务。目前，其差异化产品占32%。

有趣的是，阿里与苏宁联手的消息推动国美股价飙升，这可以被视为资本市场对国美估值的重新认识，也可以被理解为资本市场希望国美在未来找到一个交通进入伙伴。对此，王俊洲表示，国美强调寻找自己的方式来提高其在商店和互联网上的流量。