特立独行者：乐视生态的化学反应

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作为互联网创新的“特立独行者”，贾悦婷正在以“平台+内容+终端+应用”的创新商业模式打造乐视帝国。

在过去的两年里，乐视一直是互联网行业的焦点。从去年的金融投资动荡到今年的刘姝威质疑，它已多次被推到头条。然而，在这场争论的背后，贾悦婷始终保持着“特立独行”的创业心态，面对工业时代的专业化分工，以“平台+内容+终端+应用”的创新商业模式打造乐视帝国。

近年来，乐视的商业模式逐渐从LeTV.com(报价300104，咨询)、乐视影业、超级电视、乐视体育和乐视手机等业务中脱颖而出，今年来势迅猛。

快速的跨行业布局也让乐视的估值不断攀升。今年6月，乐视的最高市值接近1500亿元，比上市之初的29.2亿元高出50倍，远远超过优酷土豆、新浪和迅雷的市值。

贾悦婷在采访中多次提到“LeEco的生态和化学反应”这个词，这个五六年前提出的想法现在已经植入了LeEco的基因。他总结了乐视生态创新的四个方面:一是技术产品创新；二是商业模式的创新；第三，盈利模式的创新；第四，经营模式的创新。每一次创新都会发现，在自主创新的基础上，有一种团结连横的关系。

这一创新的原型可以追溯到2004年乐视成立之前，贾跃亭创立的北京Sibel通信技术有限公司的无线部门。当时，普遍传言3g牌照已经发放。贾跃亭最初希望从事移动视频行业，并开发无线视频技术，但该行业一直在等待的3g牌照被推迟。他意识到，创新型企业面临的是“整个产业链的缺失，而不仅仅是一个环节的缺失”。当时，移动视频面临的不仅是流媒体的解决方案，还有内容、硬件和软件应用的问题。

此时，Sibel通信曾与lg手机沟通，并将软件预装在lg手机中，但lg认为这种合作需要很大的精力，但很难打开市场。贾悦婷提出合作包销手机。随后，这项移动视频技术被植入由Sibel通信公司承保的lg的三部手机中。这也成为了乐视的生态原型。

贾跃亭多次公开宣扬他的“颠覆性创新理念的生态模式”，围绕互联网改造传统产业。乐视生态可分为7个子生态，最低和基本的互联网生态，以及6个相对垂直的产业，如内容、体育、电视、汽车、手机和金融。七个看似不相关的行业将通过互联网打破原有的界限并被整合。

乐视的内容业务一直是公司的基础。今年5月，LeTV.com宣布将筹资75亿元，其中44亿元将用于内容投资，投资将在两年内完成。第一年花费25亿英镑(6亿英镑购买电影+12亿英镑购买电视剧+4亿英镑购买综艺节目+1亿英镑购买其他节目+2亿英镑购买自制节目)；第二年，它将耗资19亿元(5亿元电影+8.5亿元电视剧+3.5亿元综艺节目+1亿元其他+1亿元自制节目)。

如此大的投资确实表明了乐视对内容建设的重视。贾悦婷了解到，未来版权购买行业的竞争将更加激烈。早在1989年，当时的主流视频网站专注于免费分享ugc内容，每个家庭都没有时间购买版权。只有乐视以卷心菜的价格购买了大量在线版权，专注于长视频。随着时间的推移，当版权产生了真正的价值，乐视凭借其先天优势，已经聚集了中国最大的内容库。

然而，当业界一个接一个地购买版权时，乐视将注意力转向了知识产权购买，并通过知识产权制作网络小说和电视剧等内容。近年来，成立于2011年的乐视影业参与发行了多部电影，如《迷失的子弹》和《小时代》。在贾悦婷看来，乐视的模式是成功的。他说:“整个行业都在向乐视学习建立电影发行和制作公司，但他们很难跟上。乐视能够走到今天，更重要的是，它依赖于战略远见、快速行动、反复试验和错误。当其他人理解并跟进时，就出现了巨大的时间差和较差的能力。”

今年5月26日，刚刚成立一年的乐视体育收到万达和云峰基金投资8亿元，估值约28亿元。融资完成后，乐视体育总裁雷透露，第二轮融资将于7月初启动，力争在今年内完成。一家知名体育营销公司的创始人雷曾对说，cba有可能在10年内超越nba，这是对中国体育产业的强烈信心。目前，乐视体育基于体育产业的生态链已经基本完成，拥有赛事运营+内容平台+智能+增值服务四大业务。与贾跃亭在接受《Be》采访时所说的“三年过去了，体育行业只剩下乐视和腾讯。”在这次采访中，他进一步表示，目前，“只有乐视和腾讯在拼命追赶。”

贾悦婷和雷都是超级体育迷，他们敏锐地捕捉到了中国体育产业链缺失带来的机遇。按照贾悦婷的逻辑，“行业离互联网越近，就越快被互联网颠覆”，体育行业恰恰是一个与互联网高度相关的行业。

贾悦婷判断体育未来的主要趋势是产业化、市场化、网络化和全球化。过去，体育产业是分割的，不是一个完整的产业链，主要通过赛事运作、直播、媒体和体育衍生品。要实现工业化，就必须把不同的环节串联起来，打破界限。他说:“在乐视做体育之前，体育和互联网只有报道、采访等信息传播的关系，而互联网体育被新浪、腾讯、搜狐和网易垄断。乐视可以改变每一个环节，从最上游的赛事组织到运营、广播传播、体育衍生品和体育情报。”

乐视的做法是开放体育产业的整个产业链，全面实施赛事运营+内容平台+智能+增值服务四大业务。乐视体育除了购买大量版权和建立竞争管理渠道外，还在智能硬件方面开设了三家公司，包括智能自行车和运动相机，并收购了一家无人机公司。

除了蓬勃发展的乐视体育，乐视超级手机也吸引了足够的关注。今年4月14日，乐视移动发布了贾跃亭的新闻发布会，名为“窒息”。资本市场的反应是飙升。从4月21日到5月12日，乐视的股价一度从83.22元涨到179.03元。仅仅两个月后，在6月28日，乐视移动的子公司花费超过27亿港元从酷派的大股东郭德英手中收购了18%的股权，乐视也宣布了超过4.5亿美元的巨额融资。

资本市场的“两条腿”走路也让乐视手机的经营之路越来越清晰。在贾跃亭看来，酷派正从2b扩张到2c。乐视的强大优势在于软件、云应用和R&D打破行业界限的能力。有了Coolpad，双方可以紧密结合各自的技术优势，产生化学反应，创造新的技术形式。同时，酷派的线下销售将有力推动乐视手机的渠道拓展。

贾悦婷对中国领土的扩张并不满意。他已经放眼海外。然而，与东南亚其他先进的互联网公司不同，乐视选择了首先进入美国市场。2014年，贾跃亭在北京、洛杉矶和硅谷提出了融合互联网、娱乐和技术的全球化战略，简称为“贝罗斯”阵线。目前，它分别在洛杉矶和硅谷设立了办事处，投资额超过几亿美元，在美国的团队超过100人。他说:“我们希望直接进入世界领先的市场，直接进入苹果的主场，与苹果竞争。”

这样的策略再次印证了乐视的“颠覆”思维，但贾悦婷认为这符合乐视未来的竞争理论。首先，互联网时代产业链的纵向整合将克服工业时代的专业化分工。第二，未来的一二十年将是中国互联网企业在全球范围内击败日本、韩国甚至欧美企业的大好机会。然而，他也承认“压力将是巨大的”。美国电视市场仍是专业化分工，如网飞的服务器、宽带等基础设施、亚马逊的云服务、三星等电视制造商，但没有乐视这样的垂直整合模式。他说:“每个行业最初的盈利模式都是单一的，我们真的把盈利模式变成了多层次的衍生产品。这种流动性在推动整个盈利模式和业务模式方面非常强大。”

与此同时，贾悦婷也准备打一场硬仗。他直言不讳地说:“也许乐视会失败，这并不意味着这种模式已经失败，而是乐视的执行力不够。即使没有乐视，另一家中国公司也会用同样的模式杀死美国。我对我们的模式充满信心。”

如今，乐视“平台+内容+终端+应用”的生态已经形成，乐视也在不同业务领域招募人才。去年，联想前副总裁、联想手机运营商业务负责人风行加入乐视，担任移动公司总裁；乐视的管理人才来自谷歌、特斯拉、奔驰和宝马等全球性公司。前搜狐副总编兼汽车事业部总经理何益、英国菲尼迪中国及亚太区总经理卢正雨、前一汽大众生产总监弗兰克·斯特泽；；前央视体育评论员刘建宏和黄健翔也加入了乐视体育。

此时，乐视开始面临来自管理体系和组织体系的新的巨大挑战。在组织创新的过程中，乐视研究了世界上现有的各种组织结构，发现任何一套现有的组织结构都很难复制，因为策略完全不同。三年前，乐视提出了生态组织的管理理念，通过管理组织和项目组织并存的模式，使人才能够在复杂的业务和战略系统中充分有效地推动产品和业务的发展。

贾悦婷表示，乐视的管理组织结构有两个特点:一是交叉管理；第二，扁平化。在传统的组织结构中，这是一个单向的报告，但乐视可能有两个甚至三个领导者，这将打破部门主义，让管理层对自己的工作有一个更广阔的视野；然而，项目组织的特点是网络化和目标导向，这完全打破了管理水平。在一个复杂的项目组织中，一个高级经理或主管有可能负责项目协调，甚至副总裁级别也需要由前者来管理。

以“我是歌手”为例。与其他只经营版权的在线视频公司不同，《我是歌手》需要穿越乐视的生态链，从底层云到上层应用，再延伸到电视和手机业务，这需要各行各业人员的参与。自2009年以来，乐视一直坚持每周日在17层会议室定期召开会议，针对某个主题，针对内容、运营、市场、技术、沟通等不同职能的中层以上负责人进行头脑风暴，真正开启多业务层面的项目合作。

这种项目合作也促使传统行业的精英们迅速转变他们的互联网思维。贾悦婷直言不讳地表示，加入乐视后，外国高管带来了良好的传统经验，但也有弊端。高管需要快速学习，吸收各行业最基本的优势，然后重建自己的思维模式、行为模式和组织模式。“加入乐视后，新员工觉得每天都很新鲜。他们可以了解原来不相关的知识点，他们的回答将启发他们自己的思考和业务。”贾悦婷说道。

除了这种组织创新，贾悦婷对公司的核心业务拥有“任意”的决策权，这曾经推动了乐视众多业务的诞生和发展。在乐视体育、乐视手机、超级汽车等业务开展之初，公司内部曾多次出现片面的反对声音，超过90%的高管反对。但在他看来，“99%的人对事情都不乐观，而且有可能实现颠覆。”在他的管理哲学中，前瞻性战略必须是只有少数人能够做出不同的决定。如果每个人都以民主方式投票，这肯定是温和与妥协的产物。

这种将人群挤出去的决定需要足够的战略自信和毅力。乐视的战略制定主要是基于贾跃亭，他会亲自把项目带到某个阶段，然后交给相应的团队。自成立以来，LeEco一直坚持自有资金，减少外部融资，这也是为了避免在其他互联网公司早期进入资本市场后受到其决策影响的困境。与乐视体育和乐视移动宣布的融资相比，乐视创业初期的融资规模要比现在小得多。2008年，仅获得5280万元人民币的pe注资。2010年，乐视网上上市融资6.8亿元，超过4.2亿元。

“我们不希望乐视的战略受到资本的控制。如果这一战略是由涉及资本的董事会决定的，乐视今天将无法上市。”在贾跃亭看来，在中国，创业者失去对企业的控制权，导致创业公司倒闭的案例数不胜数。他不想股权被过度稀释，他想把乐视的股权分配给团队。因此，融资选择了更多的战略投资者。例如，乐视体育的投资者万达和云峰基金的产业资源可以有效地聚合到体育生态中，而宏大的战略方向仍由乐视团队掌控。

“乐视的手机业务已经完成了50多亿美元的融资，几乎没有董事会席位出售给投资者。这源于投资者的高度信任，投资者更愿意将公司的未来交给了解行业的人。”贾悦婷预测，随着越来越多的人开始了解乐视的模式，其融资能力将会越来越强。未来的企业战略仍由乐视制定，资本投资后的稀释率极低。

从乐视的生态创新、组织创新、资本创新到底层的技术创新，贾跃亭拿起乐视的超级手机，把它从三个直播视频变成了4k技术。详细解释更符合乐视手机视频回放的定制界面，目标手机是苹果。他说:“苹果的模式已经进入顶峰，而顶峰的另一边正在走下坡路。我们也希望苹果会做出改变。第二代移动互联网肯定不是苹果目前的模式。”

在贾跃亭看来，施乐生态反映了中国初创企业对创新的不同理解。在他看来，生态学有三个层次:生态圈、生态链，最高层次是生态系统。目前，许多初创企业已经建立了自己的生态圈，以腾讯的互联网生态圈和阿里巴巴的电子商务生态圈为代表，而小米则是硬件生态圈。在视频行业，优酷、腾讯和爱奇艺大多是技术追随者，其核心竞争力是内容、运营、推广和销售，在各自领域横向延伸。

贾悦婷表示，乐视正处于第二阶段的生态链中，正在走一个生态系统的雏形，但效果已经开始显现。在他看来，生态圈等多元化企业的优势在于交易成本的降低，而生态型企业的创新成本极低，可以忽略不计。当创新意识形成时，将对产业起到巨大的推动作用。他说:“我希望中国企业在未来能够通过这种生态模式真正形成创新意识，形成超越美国的巨大创新动力。”

中国互联网产业创新现状

乐视希望成为一个造风者或梦想家，而不是等待风的到来。从最早的门户网站到现在的搜索、电子商务和社会互动时代，有大量的中国企业追随海外，但乐视在美国找不到任何可以瞄准的企业。中国有很多创新的应用，比如微信，它模仿了一些美国产品，但在这个基础上超越了它们。微信的体验已经超过了美国任何类似的产品。

乐视希望它能产生化学反应并创造新的元素。以小米为例，它是一家伟大的公司，但它绝对不是一个通过硬件生态系统的强大连接，而且很难产生化学反应。它只是以软硬结合的模式和网络营销模式复制到各个硬件领域，并通过网络营销带动用户。

事实上，中国互联网没有创新，但这是一个小创新。一旦一项创新出现，它要么被收购，要么被击败，然后被英美烟草公司迅速复制。然而，乐视模式复制的门槛极高。例如，乐视体育的模式，任何人都可以使用相同的模式，这将需要几年才能跟上。

许多互联网公司已经开始模仿乐视，许多预言家认为乐视的模式可能是正确的，它可能真正代表了整个社会未来发展的主流经济模式。因此，产业链的纵向整合创造了闭环价值。如果它向全社会开放，它将真正形成一个生态系统，即共生、共赢和共享，并将我们的闭环模式带给全人类。我们也可以自信地说，在中国没有真正的生态系统公司，我们希望乐视的模式能够带领大家朝着正确的方向前进。