敢问“创新”有多难？90天足够

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90天足以确定创新的方向，划定战略机会区，建立第一个项目团队，并建立项目管理系统，使创新系统保持在正确的轨道上。

每个公司都会在日常运营和管理中创新，但很少有公司有一个有序和稳定的创新方式。在绝大多数情况下，许多重大创新都是由于个人天赋或巧合。大多数经理都愿意慷慨地承认他们公司的创新引擎运转不佳。然而，创建一个引领全局、稳定运行的创新部门似乎是一项极其艰巨的任务。这在很多情况下都是正确的:公司需要调整组织结构，引进人才，加大投资力度——P&G在21世纪初建造的“创新工厂”就是一个例子。

在过去的10年里，我们一直在帮助世界各地的公司加强创新能力。这项工作带来的重要发现是，除了权宜之计、临时创新和建立一个结构复杂的大型创新工厂，企业还有一个中间选择:建立最小可行创新系统(mvis)。“最小可行创新系统”的概念是从精益创业领域的“最小可行产品”演化而来的，它是指以最小成本快速开发的产品原型。Mvis是一个基本框架，企业可以在此基础上发展稳定运行并满足战略需求的创新部门；它是一种机制，可以使好的想法得到关注、鼓励、分享、评价、关注、资源和进一步发展，最终获得回报和赞扬。建立mvi不需要多年的努力，企业也不需要对运营模式进行重大调整或重新分配重要资源。

要建立mvis，最必要的是得到公司高层管理人员的关注，尤其是首席执行官或首席创新官。不需要巨额预算和额外的招聘。在其他主管和相关员工的合作下，您可以通过以下四个基本步骤在90天内建立mvi。新的创新系统将迅速取得成果，帮助您建立信心，并为未来的成就奠定基础。

1确定从第1天到第30天的创新方向

从战略角度来看，创新方法可以分为两类:一类是在原有业务框架内寻求改进产品和服务，优化内部运营；二是通过改变商业模式、寻找新客户或进入新市场来建立新的增长模式。Mvis适用于两种类型的创新；然而，创新部门的管理者必须首先弄清楚这两种创新的区别。由于缺乏理解，许多企业要么低估了持续创新的重要性，要么缺乏耐心，对新的增长计划期望过高。为便于讨论，第一类创新称为“核心创新”，第二类创新称为“新增长创新”。

如果目标是加强核心业务，创新项目应紧密遵循当前战略，并在组织结构框架内运行。这些项目需要大规模投资，并能在短时间内带来可观的回报。目前贵公司所有的创新项目都有可能是核心创新，但是现有的运营模式和核心创新所创造的价值不足以让企业实现其成长目标。因此，新的增长和创新势在必行。

新的增长和创新包括向现有客户提供新产品或补充产品，进入相邻类别或相邻区域市场，或以全新的方式开发产品，这将扩大企业的战略边界。企业当前的盈利能力离增长目标越远，新的增长和创新就越需要将企业从业务核心中剥离出来，产生显著回报的时间也就越长。在正常情况下，你可以在不超过两周的时间内计算出未来五年的收入和利润。这个数字与目标值之间的差异是您的企业与增长目标之间的距离。基于此，你可以大致判断如何在这两种创新中分配时间、精力和资源，以及新的增长和创新应该有多强劲。如果与增长目标有很大差距，你可以组织新的增长计划，从不同的方向推动未来的增长；由于这是最小的可行创新，我们建议不超过3组。

2从第20天到第50天瞄准战略机会

宝洁、戈尔、苹果等创新型企业都有完善的流程，并根据短期和长期的增长需求协调各种创新的发展。Mvis也有这个功能，但它更简洁:它有效地利用有限的资源，引导创新参与者将他们的热情投入到几个关键的战略机遇中。这些战略机遇区应满足新的增长需求，并帮助企业显著缩小与增长目标的差距。

如何划分战略机遇领域？你可以在几个月甚至几年内做一个详细的分析，但是我们当然不推荐。我们建议你花三周时间和几个实际上可能参与创新项目的高管在一起。每个人应该拜访至少10个客户，了解未满足的需求，并找到新的增长和创新的基础；还应调查该行业及邻近行业的最新发展趋势。此外，我们应该充分注意企业内部新的成长和创新的萌芽，从中你可能会发现以前高层管理人员没有注意到的战略目标。

接下来，打电话给高级管理团队分享研究结果，并要求每个人根据以下条件描述三个战略机会领域:许多潜在客户有一些共同的需求，但市场上没有好的解决方案。有一种新技术可以让顾客以低成本方便地满足他们的需求。或者经济、监管和社会环境的重大变化使这一需求更加迫切。该企业拥有一些难以复制的特殊能力或资源，能够领先于其他企业。抓住机会。

通过严格遵守上述标准，企业可以避开常见的陷阱或盲目进入没有真正优势的新市场。通过划定战略机会区，企业可以将之前处于优势的创新措施引入组织的战略中心；另一方面，它也可以帮助企业做减法和明确战略重点。

3从第20天到第70天组织一个特别小组

由于目标是建立最小可行的创新系统，你可以考虑让项目参与者留在原来的部门，而不是单独建立一个创新团队。然而，应该注意的是，风险投资机构参与的创业项目中有75%已经赔钱；不到一半的初创企业能够存活三年。这些企业家付出了所有的努力，结果仍然是一样的。兼职创新团队成功的几率有多大？即使是“最小的”可行的创新系统也需要至少一个人每天只考虑创新。因为你有其他高级管理职责，这不一定是你；但是负责创新的人应该直接向你汇报。

但是参与者不应该太多。我们建议一般mvi应该从小规模开始；如果一开始就建立了一个大规模的创新部门，可能会导致错误的绩效报告和官僚主义的低效。考虑到在创新过程中不可避免地会出现试错和修正，我们建议mvi同时推广至少两个创新方案。

根据经验，企业在这个阶段可能会遇到两个障碍:一是缺乏资源，二是缺乏有经验的人员。将给出以下解决方案:

释放资源。如果你遇到了第一个障碍，是时候将许多“地下”创新项目暴露在阳光下了，其中可能有一些“僵尸”项目已经半死不活，没有未来:一些公司不明智地在核心创新上投入了太多资源；一些公司的新增长和创新项目没有得到官方批准，因此他们不得不徘徊在组织的黑暗角落。

要锁定这些“僵尸”，首先要清点至少有一名兼职参与者的创新项目，了解这些项目的目标市场并估计其利润空，然后列出每个项目目前投入的资源。然后分析:哪些项目可以优化核心战略，哪些项目侧重于探索战略机会领域？找到在这两个方面都没有贡献并且浪费资源的项目应该不难。

判断哪些物品是“僵尸”很容易，但要真正清理它们可能很难。管理者可以引入“僵尸大赦”政策，鼓励那些规模太小、不符合战略需求或风险太高而无法自行终止的项目。自愿终止创新项目的员工不会受到惩罚，但会被视为英雄。一轮“大赦”释放的资源可能足以让mvi开始运行。为了确保创新系统的正常运行，可以每隔几年对其进行清洗。

通过实践学习。如果你的公司刚刚开始注重创新，也许没有人有相关的经验。如何在90天内建立mvis而无需额外招聘？多年来，创新理论家和实践者一直在努力寻找新的增长和创新的有序过程，使其像制造和销售成熟产品一样稳定可靠。他们留下了一笔宝贵的财富。Intuit、先正达、通用电气等企业拥有完善的创新体系，将最佳创新实践传播到组织的每一个角落。在这些企业中，创新参与者不仅学习理论，还获得实际产品开发的第一手经验。新组建的mvis团队可以采用类似的方法在实践中学习和创新。

有经验的创新者使用过程备忘录列表来识别所有重要的步骤和问题，建议新手也这样做。创新团队应该对创新领域的重要文献有一个大概的了解，然后根据自己的情况做一个备忘录清单，贴在墙上参考。团队成员应该在实际解决问题的过程中培养技能，但备忘录清单可以确保创新系统走在正确的轨道上。

4创建一个从第45天到第90天的管理系统

如果你的企业有严格的计划和预算体系，你必须包括核心创新项目。然而，新增长和创新项目的管理模式应该更接近于风险投资的项目管理。任何得到风险投资支持的企业家都会告诉你，他们的经营规则和传统企业的预算管理制度一样严格；但与传统企业不同，初创企业更注重管理策略的不确定性。

首先，你应该建立一个执行审查小组，并赋予它启动、终止或重新定向新增长项目的决策权。然而，这个团队不应该是高级管理团队的简单翻版，否则团队成员会回到他们习惯的短期思维模式，干扰战略创新与日常运作的需求。

创新型项目评估团队可以借鉴风险投资项目管理的标准操作程序:风险投资合作伙伴往往在投资项目上有分歧；但是资深投资者会告诉你，最成功的项目是那些一开始差异最大的项目。mvis中的每个项目都应该得到至少一位高管的坚定支持，但没有必要一开始就坚持共识。风险投资家在投资决策时非常谨慎，但一旦他们完成持股，如何使用资金基本上是由被投资企业的首席执行官决定的。企业mvis管理团队应该在一定的预算范围内给每个创新项目以自主权。风险投资支持的初创企业通常不采用传统的季度或年度预算制度，而是在解决核心风险后获得一轮额外投资。当然，风险资本家不需要考虑如何将他们的投资公司整合到一个更大的组织结构中；企业创新项目经理有责任加强组织的整体创新能力。

建立mvis进行创新的优势在于，不需要对原有的绩效评估、预算和供应商管理系统进行重大操作，但同时要求管理者具有特殊性和灵活性。例如，一名员工表现突出，但由于他参与的创新项目的收入不符合人力资源部设定的晋升条件，他可能会失去晋升机会。该员工实际完成的工作不低于符合晋升条件的人员；显然，如果管理得到加强，她参与的项目可以带来显著的长期回报。最后，她的部门主管介入并修改了人力资源部的决定。

经理们可能不愿意一直进行这样的谈判，所以他们可能希望将mvi集成到组织结构中。

mvis的规模

90天后，你应该已经确定了创新方向，划定了战略机会区，建立了第一个项目团队，并创建了项目管理系统，以保持创新系统在正确的轨道上。既然已经建立了mvis，创新项目预计会获得回报(取决于具体环境，可能需要几个月或更长时间)，所以您需要开始考虑以下事情。

首先，考虑巩固mvis中运行良好的机制并使之制度化。这些措施看似官僚，但它们只是显示了企业创新部门的成熟和成长。

接下来，考虑成立一个特别小组来承担一些创新任务。例如，一家小公司可以安排一名员工担任“情报官”，跟踪最新的市场发展；大公司可以成立业务开发团队，为新的增长和创新项目寻找外部盟友和合作伙伴。或者你可以成立一个团队，用民族志的方法进行市场调查，或者扩展项目的快速原型技术。

最后，mvis的工作应该能够指出组织内部的主要创新障碍。由于当前的预算、激励和战略规划体系更注重保持成就而不是开放，因此常常阻碍创新。重塑这些系统或构建另一个并行架构并不容易，但在组织内推广创新举措非常重要。

记住，mvis中的s代表“系统”:要创建mvis，以上四个步骤必须完成，否则最好不要做。人力投资不能打折扣:如果没有人对新的增长和创新完全负责，你的企业就忽略了新的增长和创新。如何应对失败比如何奖励成功更重要:对失败的恐惧和隐瞒会滋生僵尸项目，耗尽可用于创新的资源。Mvis不会让企业在一夜之间变成皮克斯或亚马逊，但它确实可以帮助管理者在未来增长中以更大的信心和效率进行关键投资。

斯科特·安东尼、戴维·邓肯、庞图斯·塞壬)|文

斯科特·安东尼是总部位于新加坡的创新咨询公司innosight的管理合伙人。

大卫·邓肯是总部位于马萨诸塞州列克星敦的innosight的高级合伙人。

彭特斯·塞勒姆是创新科技新加坡分公司的首席顾问。