张瑞敏如何挑战管理界哥德巴赫猜想

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我们的杂志了解到，2015年5月13日，哈佛商学院教授丹尼斯·坎贝尔在哈佛大学“高绩效组织与文化设计”课上，向来自世界各地的70位管理者做了题为“海尔:与用户零距离”的案例讲解。整个案例分为三个部分，讲述了海尔天尊空，跳威大师雷永峰，从工程师成长为制造商的故事。这也是创造者进化的三个阶段，从自我管理到利益共同体，再到今天的创造者。它们的本质保持不变，都是自我管理和自我组织。

这是海尔的创新实践第二次进入哈佛大学的课堂。第一次可以追溯到1998年，当时的案例是“海尔文化激活钩鱼”。因此，1998年，海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏登上哈佛论坛与学生交流。这也是中国企业家首次登上哈佛论坛。两个案例的内容和探索领域都关注人的因素，但解决的方法却有本质的不同。《海尔文化激活鱼钩》分析了海尔如何将成功的管理模式和企业文化引入落后企业，并使其起死回生，《海尔:与用户零距离》讲述了海尔如何在互联网时代打破固有的控制组织，将封闭的企业变成开放的生态系统，让每个人都能在为用户创造价值的过程中实现自己的价值。

早在1923年，阿尔弗雷德·斯隆刚刚成为通用汽车公司的总裁。当时，通用汽车有几个汽车品牌，如别克和雪佛兰。斯隆说:“你们都必须独立运作，找到自己的市场，但公司仍然需要一些高级人员，以确保控制整个公司。”这反映了斯隆的管理哲学，即分散经营和集中控制。这种模式已经成功了很多年，但是慢慢地，中央控制的力量变得越来越大，官僚氛围变得越来越强，运营商的权力下放越来越少。自然，团队中的创业精神越来越差。

这是2014年海尔与张瑞敏沟通时，罗伯特·卡普兰教授(平衡计分卡的创造者)讲述的一段历史，这段历史记录在斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》中。卡普兰说，自从斯隆创立分权原则以来，差不多一百年过去了，我们仍然在关注这个问题，如何在保持整个企业协调的同时，将下面的权力下放。

这个有百年历史的问题被后来的管理从业者比作一种大企业病，一种不治之症，在世界上几乎没有先天免疫的人。卡普兰教授试图从海尔的探索中找到新的解决方案。

2014年初春，卡普兰教授一行访问海尔考察。陪同他们的还有沃顿商学院的资深教授马歇尔·w·迈耶和哈佛商学院的教授丹尼斯·坎贝尔。马歇尔教授十五年来一直关注海尔的商业模式转变、组织变革和管理创新。毫不夸张地说，他就是“海尔通”。虽然丹尼斯教授是第一次来海尔，但他已经和海尔的模型研究部门联系沟通过了，并进行了初步的研究。丹尼斯在哈佛商学院教授必修的工商管理硕士课程“财务报表和控制”，是这个领域的领导者。他从分权的角度关注海尔的探索和实践。丹尼斯和卡普兰的另一位同事林恩·潘恩是《海尔文化激活哈克鱼》的作者。她现在是哈佛商学院的高级副总裁。自从十多年前她亲自去海尔调查并办了第一个案子以来，潘一直关注着海尔的商业模式转变过程。丹尼斯学习海尔案例的创意也是潘推荐和介绍的。

通过对海尔自我管理模式和创新实践的考察，潘对自己的研究方向也有了新的判断:“如果抛开传统的研究方法，海尔自我管理的发明和创新不仅是组织的内部变革，而且激发了人员的独立潜能，对目标、市场和绩效负责。在我看来，强调自我管理是组织自我治理的一种形式，这为这个“老问题”提供了一个新的研究视角。”

"科斯犯了一大堆错误。"张五常这样说是因为科斯假设交易成本为零，但交易成本永远不会为零。然而，科斯的交易成本理论总是伟大的。假设交易成本大大降低，企业的边界可以大大缩小，也就是说，更多的空房留给了市场。就像海尔一样，从外部来看，它仍然是一个大企业，但从内部来看，它内部的众多合同实质上是每个拥有决策权、分配权和人权的微观用户的合同。肖伟可以小到一个人。每个人和用户之间的契约是对人和个体统一的最直观的解释。

卡普兰经过海尔的调查得出结论，海尔的小微组织与通用的分权有很大的不同，不同之处在于海尔用一个开放的平台取代了通用的中央控制。原来的线性函数过程变成了非线性的并行平台。张瑞敏将互联网的影响概括为去集中化和去中介化。如果有一个中心，那么只有一个中心，那就是用户。在海尔平台上，每个节点的合同表面上是内部合同，实质上是与用户的合同。

借助海尔在互联网上的开放平台，一方面用户可以参与全过程体验，另一方面，一流的社会资源可以直接与内部微型企业相连。过去，企业资源的成本和竞争力是由用户直接评估的。

斯隆第一个提出了大企业分权原则，这一原则影响并引导了大量美国企业的发展。张瑞敏是另一位向大企业转型挑战的企业家。在许多西方管理学者看来，张瑞敏试图将自己建造的空号航母分裂成无数小舰队的想法和做法是大胆而疯狂的。加里·哈默(Gary Hammer)从未见过先例，凯文·凯利(kevin kelly)的“失控”理论也从未在大型企业中实践过。但他们都认可张瑞敏在海尔的探索方向，因为这个时代的洪流宣告了传统组织的死亡。

张瑞敏把这种现象概括为“没有成功的企业，只有时代的企业”。他甚至认为，如果企业失败了，如果它成功了，这只是时代的节拍。

大型企业的创新就像在高空换飞机发动机，这是非常危险的。潘说:“海尔的探索一定是一个漫长、艰难而又美好的过程。”目前，新兴市场国家没有一家企业真正走在世界商业模式创新和管理实践探索的前沿。张瑞敏正带领海尔逐步走向一个既辉煌又能承受各种压力和挑战的位置。”

密歇根大学罗斯商学院的企业管理教授詹姆斯·沃尔什认为，海尔在互联网时代从制造型企业向服务型企业的转变是不可思议的，尤其是当它非常成功的时候。这主要归功于张瑞敏的先进战略思想，即从构建企业内部的静态单一能力到构建外部的动态企业生态系统，成为具有动态竞争力的平台型企业。

张瑞敏不止一次公开强调，海尔仍在探索中，很难说它会成功。如果它成功了，它也应该是互联网时代的成功。