推手

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内容指南:随着一个超级交易刷一个新的历史记录，它的声誉和地位已经跃升到一个新的高度

辛辛那提，一个位于美国中部俄亥俄州西南端的工业城市，在2014年1月接待了几位中国客人。这个人口不到300万的小城市吸引了很多关注，因为它拥有全球日化巨头宝洁公司。2014财年，其收入高达830亿美元。

然而，在繁荣之下，P&G的董事长兼首席执行官a.g .雷富礼正忙着减肥。经过调整后，原本拥有200个品牌的P&G将更多地关注70-80个品牌，剩下的每个品牌都是战略品牌，90-100个品牌将被淘汰。美国金霸王公司(以下简称金霸王电池)和福建南平扶南电池有限公司(以下简称扶南电池)也在其中。

很少有人瞥见商机，但一些聪明的中国人正在寻找商机。虽然金霸王电池是全球电池行业的霸主，扶南电池长期以来一直占据中国电池市场的领先地位，但对P&G来说，这些都不是核心业务资产。P&G方面表示，将在2015年拆分金霸王电池，并让流通股股东选择将其股份转换为新成立公司的股份，这导致各种资本纷纷涌入。巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司和在中国私募股权投资中排名第一的CDH投资公司也加入了竞购战。

两笔看似普通的M&A交易背后的潜流。CDH投资的创始合伙人兼总裁焦真于午夜抵达辛辛那提。这个看起来严肃、瘦削的中年男子和他的团队成员，CDH的创始合伙人王林，必须不停地去当地的酒店。他们希望在接下来的24小时内成功完成任务，并于明天下午登机返回北京办公室。

2014年8月，P&G首席财务官乔恩·默勒飞往北京，在CDH投资北京办公室会见焦真

时间就像金子，留给他们的时间不多了。第二天上午是与宝洁的谈判会议，焦真认为谈判时间应严格控制在半小时以内。这只能是半个小时，这很重要，甚至不是40分钟或一个小时。焦真被召回全球企业家。这是焦真及其团队多年来遵循的原则:谈判前做好充分准备，谈判中只谈重点，争取在半小时内结束战斗。

事实上，这一谈判原则也引起了谈判者宝洁公司的注意。后来，每次我们见到他们，都花了不到半个小时。第一次，他们发现奇怪的是，这些中国人来了之后，他们没有多说话，而是坦率而直接地谈论核心问题。娇贞说。

焦真对另一方的第一印象是讨论问题，说话直接而恶毒。然而，正是他简单直接的沟通方式避免了许多投资公司在投资过程中的一大麻烦:使简单的问题复杂化。

会谈结束后，焦真必须立即返回北京。对他来说，重要的事情还在后面，那就是执行的效率。用焦真的话来说，就是要确保我能回应对方(在谈判中)说的每一句话，跟踪对方说的每一句话，及时跟进，把困难的事情放在前面，积极推进。

这是CDH的风格，依靠小事情上的小努力，这样项目合作伙伴可以建立对其风格和执行效率的信任。初始信任建立后，下一步是如何推进谈判过程。此时P&G在想什么？CDH认为，一旦P&G决定出售，它将涉及三个关键问题:第一，它在决策中想做什么，也就是说，它希望有人买它，卖得好，并在市场上收回投资成本，这是谈判的基本前提。第二，由于P&G是一家上市公司，有必要在程序上保证股东的利益，并给股东一个明确的解释；第三，在销售时，它必须反映P&G的责任感。也就是说，并购后新买家将如何发展？你将如何对待公司的员工？

果然，在谈判过程中，P&G非常关心过渡期的安排、公司未来的发展趋势以及员工的未来。焦真认为这三个是谈判中要解决的关键问题。当P&G选择收购伙伴时，这三个问题将在谈判中占9分。

但此时，其他竞标者也来到了辛辛那提，盯上了金霸王电池和扶南电池。CDH的投资团队明白，进行并购的最佳方式是在收购方和出售方之间签署独家协议。然而，P&G是一家上市公司，不能随意签署独家协议，所以双方开始讨论这个话题。

第一天，我希望签一份独家协议。如果我没有，你的理由是什么？如果这个原因是一个障碍，我们可以消除，这是我们下一步努力的方向。娇贞说。

正是由于这种坦诚、直接的谈判和实施效率，CDH与P&G的谈判进展极为顺利，焦震的信心来自于CDH团队在处理美国并购相关技术问题和美国商业运作规则方面的丰富经验。正是CDH的崛起，结束了全球最大猪肉生产商万洲国际断断续续的上市故事。万洲国际总部位于中国河南省漯河市，是双汇国际以70亿美元收购史密斯菲尔德食品公司的产物，这两家公司以前都是各自市场上最大的企业。这个庞然大物还拥有欧洲肉类产品公司campofrio超过三分之一的股份，而CDH拥有万洲国际约三分之一的股份。这笔交易仍是中国企业有史以来最大的海外收购。

在谈判过程中，P&G要求避免中间环节。如果CDH的团队没有国际经验，它绝不敢同意这一点，因为我们的先期计划不是这样准备的。我认为所有的信任和不信任都是在细节中积累的。首先，我们对扶南电池和公司管理的了解要比别人好得多；其次，它涉及在美国的并购、跨境审批等。最后，P&G认为只有选择我们，交易才有可能成功。娇贞说。CDH最终赢得了宝洁的青睐

半年后，7月底的一天，焦真再次从西班牙飞往辛辛那提，下午与P&G进行了短暂的会面，晚上与P&G高管共进工作晚餐，以加深相互理解和信任。从那时起，扶南项目开始落户。

回家

四个月后，2014年11月13日，这是美好的一天。短短几个小时内，发生了两件大事。股神沃伦巴菲特(Warren buffett)宣布，他将以47亿美元收购P&G旗下的金霸王电池。几小时前，CDH投资公司也从宝洁公司收购了扶南电池

虽然CDH一开始希望同时收购金霸王电池和扶南电池，但最终还是调整了计划，只按自己的意愿收购了扶南电池。2014年12月6日，中国银行和CDH投资举行庆祝活动，欢迎扶南回到澳门。

对此，电池总经理丁非常兴奋。就他而言，扶南电池在很多年前就被外国竞争对手收购了。经过长达11年的漂泊，它终于可以挣脱束缚，回到中国。

对CDH来说，这个意义也是不同寻常的。扶南电池是CDH从CICC独立后的第一个单一投资业务。对于焦真来说，扶南电池是他在CDH的第一个投资项目。他跟随扶南15年，感情深厚。

1997年，一个朋友介绍焦真给一家叫和平湾的企业做镍氢电池。当时，市场上有三种电池:一种是碳电池；另一种叫碱性电池，是扶南生产的；还有一种可以反复充电的镍氢电池。那时，扶南不再生产碳电池。与碳电池相比，碱性电池更环保，可与生活垃圾一起丢弃，使用寿命长。当时，需要长时间使用电池的bb机的销售正在蓬勃发展，所以扶南电池抓住了这个机会，迅速占领了市场。焦真敏锐地发现了这一点。我曾经研究过电池行业，去过很多电池工厂。看完之后，我去福建南平看扶南，突然发现它比原来的好。焦真回忆道。

当时，扶南藏在闺房里，并不广为人知。凭借敏锐的市场直觉，CDH的投资研究团队认为碱性电池潜力巨大，而扶南电池的团队最先嗅到bb机市场的需求，善于自我改变，令人印象深刻。

从开始到现在的十年，扶南的国内市场份额已经上升到65%，然后又上升到75%。今天，扶南的团队也在跟踪行业的变化。我们现在唯一需要处理的是改变，而不是一成不变。你必须比他快。娇贞说。

之后，这个故事就尴尬了。1999年，摩根士丹利、荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司、CDH投资公司、南平电池厂和基地公司在香港成立了中国电池，中国电池通过股权转让获得了扶南电池69%的股份。对CDH来说，有机会投资扶南电池是一个好的开始。然而，随后的一系列变化使得扶南电池公司多次易手。由于商业压力，中国电池的一些中国股东向外国股东出售了部分股份。经过多次转让，中国电池及其子公司扶南电池的大部分股份被外国股东控制。

CDH的投资团队非常稳定。自从2002年六个创始伙伴一起工作以来，他们都没有离开过。他们都是投资委员会的成员，以确保投资理念的一致性。CDH投资董事长吴尚志(左)和CDH投资总裁焦真(右)认为，开放平等的文化和长期稳定的团队是CDH过去十年成功的关键

当时，扶南电池占据了全国电池市场的一半，成为中国第一个碱性电池制造商和世界第五大制造商。即便如此，它也难逃被卖掉的命运。2003年8月11日，生产金霸王电池等消费产品的美国吉列公司宣布收购中国电池制造商扶南电池的大部分股份，扶南成为吉列的子公司。

2005年，当宝洁通过收购吉列成为扶南电池的大股东时，原来的矛盾变成了新的冲突。在扶南的11名董事会成员中，9名来自控股方宝洁，另外两名来自扶南第二大股东，而大丰电气和最后一名小股东没有机会参与董事会。

然而，扶南并没有走上快速发展的道路。虽然P&G控股后将西方科学的管理理念、管理制度、财务制度和软件管理引入扶南，有助于提高扶南的管理水平，但P&G的子公司金霸王也凭借扶南的销售渠道在中国遍地开花。P&G的举动被质疑为通过控制公司董事会侵犯了少数股东的利益，少数股东和P&G甚至两次出庭。

2007年12月，扶南电池的小股东大丰电气首次攻击P&G，理由是P&G利用扶南的销售渠道制造和销售金霸王电池。四年后，大丰电气打赢了这场官司。后来，另一个小股东中集企业再次起诉P&G利用其在扶南的实际控制地位，使扶南支付雅典娜项目设备采购款数千万元，P&G应承担赔偿责任。2013年2月5日，判决下达，P&G再次败诉。

然而，打赢这场官司并没有给扶南电池带来一个转折点。内斗之下，扶南管理层开始担心扶南的未来。2014年，决定出售进行瘦身，这让董事长丁看到了希望，也给带来了接手的机会。

令人惊讶的是，自从2003年扶南电池被出售给吉列后，焦真和王林并没有与扶南失去联系。相反，在接下来的十年里，他们每年都去南平市与扶南的高管们聊天，走访当地政府部门。

当前M&A繁荣的主要原因是，中国正从一个对能源、自然资源和基础设施需求巨大的出口导向型经济体，转向一个由不断上升的消费阶层推动的新经济，CDH从中探索无限商机

此前，由于股东的限制，扶南一直无法拓展国际市场。现在，扶南电池已经成功回家。焦震认为，CDH与扶南的合作做了两件事:第一步是砸碎扶南电池的天花板；第二步是解开之前绑的绳子，剩下的就要靠扶南自己的努力了。

模式

对于从事股权投资多年的焦震来说，除了希望通过股权投资或M&A交易获得回报之外，他还向《环球企业家》(Global)承认，他更想做的是通过一系列并购来改变行业格局，从而扩大中国品牌的影响力，使其更加国际化。

然而，国际化不可能在一夜之间实现。对中国企业来说，如果他们想国际化，就不能跨越两个市场:美国和中国。如果扶南想要国际化，它必须首先立足于本地市场发展，并且必须首先在中国市场表现出色。如今，对于国际企业来说，不能说中国企业有成本优势。许多跨国企业在越南和印度尼西亚设立工厂以降低成本，所以关键在于拥有国际视野和人才。扶南在P&G手下学习了11年，有一些国际基础。娇贞说。

经过这场战斗，CDH投资获得了扶南电池78.775%的股份。收购完成后，投资后管理将成为重中之重。目前，焦真担任扶南电池董事长。在收购扶南电池后的第一届董事会上，焦震对扶南的管理提出了两个要求:一是五年内，电池销量翻番；二是拓宽业务渠道，电池业务在扶南业务中的比重已经从100%下降到50%。

为此，他提出了721战略。所谓721主要是指公司的业务构成。7是公司主营业务的比重，2是边际业务，1是创新业务。尽管创新业务可能会失败，但它将对未来产生巨大的战略影响。因此，公司愿意拿出10%的利润来支持创新。

不管你是否改变，时代在变。未来会有新的能源取代碱性电池吗？有可能。所以现在让团队应对这个变化，别人会杀了你，你会先杀了你自己。娇贞说。他认为扶南需要应对的变化包括碱性电池和非碱性电池的变化。但是不管世界如何变化，除了公共能源，社会也需要个人能源。在个人能量领域，扶南有很大的潜力，可以继续拓展。

在这方面，扶南的管理层充满了抱负。丁告诉环球企业家:以前，要去国际市场，受到各种制约。在CDH收购后，它给了扶南0/0的自由发展空间。为此，管理层最近开展了许多国际化培训和准备工作，为2015年出海铺平了道路。

扶南的增长潜力是足够的。扶南电池公司副总经理刘容海透露，P&G之前进行过一次调查。P&G中国有很多产品类别，比如洗发水和电动剃须刀，但扶南电池在中国有200万零售用户，拥有最深、最广的销售渠道。到目前为止，扶南电池在中国拥有数以千计的经销商，几乎与所有主要零售商都有业务往来，这是一个巨大的竞争优势，也是竞争对手很难跨越的门槛。

刘容海相信，扶南电池在未来将会有很大的发展。在中国，碱性电池的使用率不到45%，许多二线和三线城市都在使用碳电池。扶南海峡的延伸部分从宽度到深度都有一个非常大的空房间。例如，在北方，我们应该加强它。最近，扶南计划推出一些创新产品，公司也计划从2015年开始正式向国际市场销售，这是未来利润的增长点。此外，我们希望利用现有渠道扩大销售业务，如家用产品。未来将在此平台上推出和销售新产品，充分发挥销售渠道的优势。刘容海说。

然而，一旦它正式进入国际市场，扶南将不可避免地与其以前的敌人——金霸王竞争。对CDH来说，它最初的想法是一起收购金霸王电池。但当形势发生变化时，它也及时调整了策略。

由于不是P&G的重点业务，金霸王的发展空间还没有完全打开。它在成熟的海外欧美市场的增长率一直很低，所以无论谁购买金霸王，未来都将重点放在中国市场，当然，还有非洲和其他市场的业务。在中国谁能给金霸王带来价值，对金霸王的管理来说是一个非常重要的价值，也是金霸王管理层可以认可的。娇珍解释道。

事实上，CDH团队得到了金霸王管理层的认可。为了收购金霸王，CDH率先加入新加坡政府投资公司、中投公司、cvc投资公司等投资机构，以及摩根大通、摩根士丹利、花旗银行等。在2014年1月与P&G第一次会面三个月后，参与了对Duracell的收购并签署了独家收购协议。CDH团队代表整个收购团队，在纽约向金霸王管理层发表了演讲。这次演讲受到了金霸王管理层的称赞。

自2009年起，CDH创投开始布局专科医院，先后投资天使妇产医院、新世纪儿童医院、伊妹儿整形外科医院、康宁精神病院等多家连锁专科医院。这些医院正在快速发展

然而，2014年7月初，由于整体交易结构的复杂性，为了顺利完成交易，CDH投资暂时决定单飞，最终选择了购买扶南电池，P&G将金霸王和扶南分拆出售。根据协议，P&G将收回巴菲特旗下伯克希尔持有的47亿美元股票。据factset统计，伯克希尔是P&G的第五大股东，持有5280万股股票，占全部股票的近2%。

今天的商业战争是一场品牌战争。巴菲特一直非常重视消费品品牌。几年来，金霸王一直被评为世界上最有价值的100个品牌之一，所以他尽最大努力购买金霸王。今天，许多事实证明，产品的发展取决于品牌的价值。焦真认为，CDH和巴菲特在资本市场上的较量不会就此结束。我们(和巴菲特)肯定会相遇，这是被迫的，这也是品牌和企业发展的路线图。因为时间久了会分裂，时间久了会团结。任何品牌的发展都离不开美国和中国的市场基础，我们一定会因为金霸王和扶南而再次相遇。

杠杆作用

CDH对这种斗争并不陌生。2013年9月28日，CDH投资牵头双汇集团以71亿美元收购了全球最大的猪肉加工和养猪企业史密斯菲尔德，打造全球最大的肉类品牌公司万洲国际。这是迄今为止中国企业在美国最大的投资案例，史密斯菲尔德的高端冷却肉也开始进入中国市场。

焦真为河南省漯河市通过双汇收购史密斯菲尔德成为世界猪肉食品中心而感到自豪。利用中国的市场和企业实力，以及资本运营能力，我们可以推动今天的中国品牌成为世界第一。现在有机会了，但是需要很强的操作能力。好的企业和好的资本给了我们一个很好的机会把我们的品牌推向世界第一和第二的位置。

此后不久，2014年3月15日，黑龙江恒阳牛业与CDH投资联手，与澳大利亚brorsen家族达成收购协议。5月1日，交易完成，衡阳养牛业获得了brorsen家族屠宰资产的100%所有权和控制权。布罗森家族公司是澳大利亚最大的牛肉加工和出口企业之一，其在维多利亚州的两个屠宰场泰伯迈特和默肉的屠宰能力超过每天1000头。

类似的并购比比皆是。通过梳理CDH近年的成绩单，你可以看到一长串品牌:2013年8月5日，百丽国际在香港证券交易所宣布与CDH共同收购日本女装零售商巴洛克日本54.96%的股权。整个交易规模约为1.6亿美元；2014年6月30日，CDH投资公司和其他几只基金共同收购了ceva法国最大的动物疫苗公司；2014年7月14日，CDH在越南投资的移动世界在胡志明市交易所上市。移动世界是越南领先的电信和电子消费品零售商。

焦真乐于将商战乃至全国竞争的大局视为品牌竞争。CDH投资董事长吴尚志认为，中国企业频繁出海成功的背后，是CDH把握住了中国企业出海的节奏。

在CDH团队与CICC早期分离之前，中国企业在快速发展阶段需要资金支持，所以他们利用海外子公司上市融资，我们团队通过利润重组了解了中国企业如何在海外资本市场上市融资。当时，我在融资和并购方面与这些企业家建立了信任。因此，当他的企业发展壮大时，他会对国际并购有新的想法，自然会来和我们合作交流。吴尚志说道。

CDH通过采取预防措施来制造项目。双汇收购史密斯菲尔德时，双汇与CDH在早期资本合作方面形成了信任关系。巴洛克风格是由CDH发现的，它是与日本的贝尔公司共同收购的。而企业的信任是在投资中慢慢建立起来的，然后慢慢发展成国际M&A合作。吴尚志说道。

2013年8月5日，百丽国际在香港证券交易所宣布与CDH共同收购日本女装零售商巴洛克日本54.96%的股权，整体交易规模约为1.6亿美元

在CDH频繁投资海洋的背后，总是伴随着一股资本力量，那就是中国银行。正如中国银行董事长田国立所说:事实上，中国银行和CDH的合作始于双汇收购史密斯菲尔德。资本市场依赖信誉，第一件小事就成功完成了。将来会有源源不断的交易。走吧。

中国银行也非常重视与具有长期战略发展的客户建立联系。中国银行公司财务部总经理林敬珍对《环球企业家》杂志说:最初我一直担心pe过于追求短期利益，这与商业银行的追求理念不同。然而，CDH的很多投资都是经过多年的深度培育的，做一件事需要很长时间，这与中行的做法是一致的。2014年5月，我总是在focus focus上签协议，希望能再建一个大项目。

中国银行为CDH收购扶南电池在国内外提供综合金融服务。其中，总行牵头设计整体融资计划，直接联系CDH投资了解客户需求，牵头开展尽职调查，提供跨境投融资相关监管咨询，充分发挥总行服务pe客户的专业能力。中行在内部进行了协调和分工。福建分行对扶南电池的运作有很深的了解，澳门分行负责把握国际市场，中银国际擅长资本运作。此外，还为高律师事务所、方达律师事务所等外部机构提供专业支持，最终为收购项目高效提供一站式跨境融资服务，包括出具融资承诺书、杠杆融资和资金投放。

其中，中国银行澳门分行承担了该项目的融资责任。中国银行的许多全球M&A项目都集中在澳门。澳门分行在境内外联动业务上机制灵活，在资源配置、税收等方面具有诸多优势。在政府管理方面，澳门也有很多发展机会。澳门分行副行长吴剑锋告诉《环球企业家》。中国银行澳门分行是当地唯一一家拥有60多年历史的银行，其市场份额占澳门市场的40%以上。加上中国银行控股的大丰银行，其市场份额超过50%。

关于扶南项目，中国银行福建省分行王晓副行长向《环球企业家》表示:早在1988年，中国银行就与扶南电池建立了银企关系，在扶南电池困难时期帮助企业渡过难关。此次并购的主体扶南的财务状况非常好，福建分行的管理制度和负债也非常清楚。因此，基于总行设计的整体融资结构，中国银行福建省分行敢于承担交易风险和项目风险。

多变量的

体育产业充满风险，让我们来看看CDH运作的秘密。每周一是吴尚志最忙的一天。上午9点，他将召开公司所有项目的决策会议，讨论重大问题。股权投资将在上午9: 30讨论，房地产投资将在下午1: 30讨论，然后是夹层投资，最后是vc项目。会议将从早到晚举行，而二级市场的决策将在另一个时间讨论。

在过去的12年里，在吴尚志个人的努力下，CDH已经发展了六个业务板块，包括私募股权投资、风险投资、房地产投资、夹层投资、证券投资和财富管理，从单一的私募基金到风险投资基金、房地产基金等等。

吴尚志认为，这种增长和变化是与中国形势的发展和行业的时机判断分不开的。首先是中国改革创造的机遇，所有企业，特别是民营企业的实力都在逐步增强。其次，CDH创业的七年恰逢中国民营企业上市的高峰期。第三，自从1993年回到中国，我就一直在CICC投资。在最初的10年里，我学到了很多经验和教训，为创业打下了良好的基础。吴尚志说道。

截至2013年12月31日，CDH管理的资本规模已超过870亿元，并先后投资双汇、蒙牛、百丽、奇虎360、米迪、慈明体检、陈光文具、绿地、链家地产等企业。近年来，CDH在跨境和跨地区并购方面做出了频繁努力，并参与了许多历史性的跨境和跨地区并购。

鼎辉在2008年投资现代畜牧业。两年后，现代畜牧业在香港证券交易所成功上市

公司成立时，我们希望公司的规模能达到10亿美元，但从2005年到2006年，已经实现了10亿美元，pe的规模可以放宽一点，这是一个客观的变化过程。吴尚志说道。然而，当前行业竞争越来越激烈。吴尚志认为，未来CDH其他业务将作为股权投资的主业成长和发展，pe行业的另一大机遇在于另类资产。

如果将来主营业务的规模是200亿美元，其他业务加起来也希望达到这个规模。吴尚志说道。吴希望通过投资新产品或另类资产管理，最大化平台四大利益相关者(被投资企业、投资者、合作伙伴和员工)的利益，通过合作和协商扩大企业的利益。这样，投资者的回报和管理水平可以不断提高。

然而，如果你想做好这一点，首先，CDH的第一个主要业务股票投资必须做好；其次，公司的新业务也必须成为公司品牌的一部分，必须独立运作；第三，要做好激励机制。实现这一切的前提是找到有能力的人。什么是有能力的人？如果用10位数字作为标准，至少不需要8位数字，其他人应该能够以公司的长远利益为重，进行合作。吴尚志说道。

这条多元化发展、多资产管理的道路与许多国际pe巨头颇为相似，包括黑石、凯雷、阿波罗、橡树、kkr等。以黑石为例。截至2013年底，其私募股权、房地产、对冲基金和信贷业务分别占24.3%、27.0%、21.9%和26.8%。

CDH也希望业务多元化。自2002年私募股权基金成立以来，CDH于2005年成立了风险投资团队，2006年成立了qfii投资团队，2007年成立了房地产投资基金，2011年成立了夹层和信贷投资业务，2012年成立了财富管理中心。虽然pe业务仍然是CDH投资的主营业务，但其他业务的比重也在逐年增加。在CDH目前140多亿美元的总资产管理规模中，股权投资基金的比例约为70%，风险投资基金约为8%，证券投资基金约为11%，房地产投资基金约为7%，夹层资产约为4%。

对此，吴尚志认为，要实现多元化的目标，股权投资应该通过国际化和一系列并购的综合管理逐步走向成熟，而其他业务应该一个一个地实施，而实现目标应该在保证激励制度的前提下逐步实现。首先，必须有足够的项目，足够的优秀人才，才能在公司继续成长；第二，企业必须有自律文化，不随波逐流，敢于坚持自己的投资纪律；其次，要做好公司的激励机制。如果我们加上这些因素的影响，例如国际化的加速，CDH将来将其主营业务规模扩大一倍是完全有可能的。关键是要调动每个人的积极性，加强自律。吴说:

对于吴尚志来说，任何投资决策都是非常重要的。他需要考虑发展相对较大的海外业务线，如何引导业务规模，以及如何协调内部业务；其次，公司建设和公司治理，核心是如何做好激励和约束机制，哪些资源仍然缺乏，如何招聘？此外，它是系统和人员的协调，如何找到新的商业机会，并使每项业务运行更有效。

对于体育来说，还有一些问题需要考虑。这个投资项目怎么做？你能做这个项目吗？价格是多少？最坏的情况是什么？如何忍受？这些是与投资决策相关的关键问题。如果我的理想预测没有实现，我不得不怀疑在最坏的情况下我是否能忍受。如果我负担得起，我必须决定是做还是少做。这种风险控制在于当投资业务在拼命发展时，你应该控制整个经济发展周期，适当规避风险，决策者应该从有形和无形两方面提高你的风险控制标准。吴尚志告诉《全球企业家》。