任正非：华为还担不起世界领袖的担子

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3月31日，华为正式发布了2014年度报告:去年，该公司实现全球销售收入2882亿元，净利润279亿元。

值得称道的是，华为的净利润增长率已经连续三年超过30%，这意味着其2014年的净利润比2011年翻了一番。根据爱立信、Alang、诺基亚和中兴通讯之前发布的年报(报价00063，咨询)，这四家设备制造商2014财年的净利润总额不到30亿美元，与华为相差甚远。

在年报让华为保住全球电信设备制造商领袖地位的同一天，华为终端总裁任在年度市场工作会议上发表讲话，强调华为目前无法承担世界领袖的重任。

任的话该如何解读？我们向读者呈现原始演讲(部分删节)，希望通过观察商业领袖的意识形态活动，帮助商业经理和企业家获得有用的见解。

改革的目的是生产更多的粮食(销售收入、利润、优质交货、提高效率、帐实相符...)和增加土地肥力(战略贡献、客户满意度、有效的风险管理)。不能直接和间接促进这两个目的的过程系统应该逐步简化。只有这样，我们才能在以顾客为中心的目标下保持竞争优势。

我们应该接受“瓦萨号”的教训(17世纪瑞典建造的世界上最大的炮舰，在处女航中沉没)。战舰的目的是战斗，任何装饰都是多余的。当我们在改变时，我们应该避免画蛇添足，使过程变得繁琐。

变革的目的应该始终着眼于为客户创造价值，不能直接或间接为客户创造价值的部门是多余的部门，流程是多余的流程，人员是多余的。我们应该注重价值创造，以简化我们的组织和流程。

在一些稳定的流程中，要逐步规范和简化，提高及时服务的能力，降低周期成本和管理成本。

在接下来的5到10年里，我们将逐步从集中管理转向让能听到枪声的人去鸣炮。目前正在进行的以职能部门为中心向以项目为中心转变的管理实验就是对这种模式的探索。如果5到10年后，我们能够实现管理层权力的下沉和后方支持的高质量服务的改善，那么我们及时满足客户需求的能力和速度将会提高，我们能够在汹涌的人流中生存。

注重人才，鼓励人力资源使用“砝码”

为了实现这个目标，我们的人力资源金字塔模型应该被异化。在实行共享制机制的基础上，探索按照“多产多粮”的原则确定薪酬待遇，同时对干部在合规操作、网络安全、隐私保护和风险管理等方面进行综合评价；并根据专家和干部对战略的贡献提升他们，使他们能够不断地激励自己。

这种方式肯定会加大收入差距，我们应该习惯并接受它。我们应该加强对关键员工的评估和选拔，使他们在最佳的岗位和最佳的时间内做出最佳的贡献，获得合理的报酬，这与他们的年龄、资历和教育背景无关。我们应该适应评价的多样性。当我们的人力资源衡量职位时，他们应该使用几个权重进行分类应用。

我们应该明白，通过共享系统，做出巨大贡献的员工比其他人拥有更多或更多的手。努力工作的普通员工的工资应该比社会工资高20% ~ 30%，当然工作效率也应该高20% ~ 30%。我们应该注意发现优秀的种子，给它们成长的机会。

在网络时代，学习能力非常强。只要你努力，多练习，努力的人总是进步得更快。我们应该给他创造一些机会，让他在艰苦的领域、艰苦的工作和艰苦的项目中崭露头角。华为要想变得明智，充分发挥组织和奋斗者的潜力，就应该优先为他们创造实际机会。有必要让相当多的优秀员工迅速升级，承担更多的责任。

我们应该尊重有经验的各级干部，让他们在这个过程中发挥重要的骨干作用。然而，根据资历和资历进行排名会导致一些优秀员工流失。

人的生命是短暂的，所以我们应该让一些优秀的人在最好的时间去最好的职位，做出最大的贡献。激活组织，释放个人潜能，充满最大能量。各级组织在使用不善于学习的人时应该谨慎。

我们匆忙用牛车开始了我们的生意。现在是高铁时代。有些人没有“买”票，许多人不可能成为高铁的“司机”。当我们加薪时，有些人减薪并不奇怪。当然，这仍然比过去的困难时期多得多。不要把治疗与乘坐高铁的人相提并论。每个人都应该找到适合自己的岗位，脚踏实地地做出贡献，这样才不会在与时俱进中走得太远。

让那些能听到枪声的人呼叫炮火，并确保道路到达简，并确保他们得到不同级别的授权。标准化和简化管理。我们必须减少会议次数，简化考试，减少考试次数。我们不能用学生式的管理方法来管理，也不能根据考试成绩来影响工资。主要精力应该放在食物生产上，根据人们的贡献来评价他们。

简单的管理、降低成本和过度的装饰会让顾客望而却步

在未来的20~30年，传统社会将向信息社会演变。虽然我们不了解实现形式，但趋势是明显的。为了满足这样的社会需求，网络必将发生巨大的变化。我们应该站在全局的角度，从意识形态、理论和结构上为未来的信息传播做出贡献。

未来的网络结构必须标准化、简化和易于使用。我们不仅要注重竞争力和利润增长，还要注重合作和创新，打造世界标准的网络。有必要接受上个世纪火车的所谓宽轨距、米轨距和标准轨距的教训，使信息列车在世界范围内快速畅通无阻地运行。

我们必须坚信，信息化应该是全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序流通和共享。它不能由一两家公司创造，它必须通过与世界领先企业的合作来贡献。

面对未来大数据的趋势，技术的进步可能跟不上需求的增长，我们必须走在需求的前面。如果我们看看成功的美国公司，大多数都非常专注。他们不能堆一个蚂蚁包吗？他们为什么不把它堆起来？目前，不是我们已经超越了时代的需要，而是我们跟不上。虽然我们已经领先于团队，但我们不能自信地说我们能引领潮流。但是只要我们专注于我们的力量，就有希望它是不可替代的。

虽然有些产品不能形成技术优势，但应努力做到标准化、简单化和免维护。我们还应该建立合理的优势，在商业模式、管理模式、能力和责任上形成差异，以赢得竞争。我们永远不会走低价、低成本、低质量的道路。如果发生这种情况，将在20年后摧毁我们的战略竞争力。

我们的技术战略路线近年来取得了很大进展，这使得今天的效益显著提高。但是要明白我们不是万能的。大象当然有可能踩死一只蚂蚁。没有什么不寻常的。在主渠道之外，努力做一个胆小鬼是不好的。

我们的15万名员工辛苦工作了20多年，终于把华为这个航空母舰划到了时代的起跑线上，这条起跑线上没有多少大船。为什么我们不继续在信息领域为人类社会做出巨大贡献？

早期的成功可能会增强我们的自信。这种扩张不符合我们的实际情况和需要。我们仍然不知道信息社会在未来会是什么样子。我们怎么知道我们能引领主流？我们知道全球化只是近几年的事情，所以我们必须清醒地认识到，我们不能承担世界领导人的负担，任仲还有很长的路要走！

在管理上，我们应该始终注重以客户为中心，创造价值，简化管理，降低周期费用。任何额外的花絮都应该由顾客支付，越来越多的装饰只会让顾客远离我们。因此，我们明确表示，任何变化都取决于我们能否在近期和长期“增加粮食产量”。

做一个长寿企业需要权衡长期和当前的利益

我上面说过管理层的观点。以下是我们持续成功的三个要素:

1、必须有一个强有力的领导小组，核心小组，必须听取批评意见。

2.我们应该有严格有序的规则和制度，同时，这些规则和制度是进取的。这一规则体系的重要特征是确定性，这是我们对市场规律和公司运行规律的理解。法律的变化是缓慢的，所以我们肯定地处理任何不确定性。

3.我们应该有一个庞大的、勤劳勇敢的斗争团体。这个群体的特点是善于学习。

一个企业必须能够持续有效地成长，并着眼于当期的财务指标；着眼于中期财务指标背后的能力提升；从长远来看，商业生态环境的健康和行业的可持续发展。商业成功永远是一个应该在我们一生中研究的问题。

管理层应该权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果以损害企业长远利益甚至危及企业生存为代价来获取眼前利益，就不能认为管理决策做出了正确的权衡，这种管理决策是不负责任的。

如果我们能为客户提供及时、准确、高质量、低成本的服务，我们肯定会获得合理的回报，其中一些表现为当前的商业利益，一些表现为中长期的商业利益，但最终它们必须反映在公司的收入、利润、现金流等经营成果中。那些持续亏损的商业活动偏离并曲解了以客户为中心。

长寿企业和一般企业在平衡长期和短期利益时有不同的原则，不同的原则来自于对企业目的的理解。企业的目的是为顾客创造价值。