【40岁以下商业精英】“空降兵”之味

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内容指南:半路出家的和尚如何快速整合伊顿的“新业务”？

在过去的五年中，沈威在伊顿电气和电力质量业务中担任了多个关键领导职位，并参与了并购、市场开发、产品开发和生产布局的决策，为推动该业务在中国和亚太地区的发展，保持其市场领先地位发挥了重要作用。

39岁的沈威是伊顿电气集团亚太区副总裁兼电能质量渠道业务总经理。伊顿电气集团亚太区副总裁兼电能质量渠道业务总经理沈威气喘吁吁地说。一月中旬的一天，沈从上海乘夜班飞机来到北京。舱门一打开，他就被刺鼻的空气体呛住了。他迅速拿出手机检查了一下。pm2.5值为500。沈特意用手机把照片剪下来，准备第二天给同事们看。第二天一早，空 空万里突然变晴，空气质量指数变得极好。北京的同事开玩笑说，他一到就把雾霾扫走了。

沈威在同事中的印象是阳光、自信、幽默和没有架子。这是他在伊顿的第六个年头，尤其是近几年，他取得了不错的业绩:2012年，沈全面负责伊顿桑特公司和中国渠道的管理，他在中国电能质量行业的整体业务指标都非常优秀，成为增长最快的一年。更让他欣慰的是，伊顿的年度员工满意度调查显示，伊顿在中国的排名超出预期，老板说是亚太地区或世界第一。沈认为这是他最好的成绩单。

在伊顿员工满意度调查中名列第一并非易事。这是伊顿在全球的年度主题，涉及近百个问题，如对公司和经理的认可。调查数据是在伊顿的业务领域中进行的，没有公开。沈看不到别人的数据，所以结果是公平的。

很难想象几年前沈还是一名空技术兵。在进入伊顿之前，沈威的职业生涯与电能质量业务几乎没有联系。大学毕业后，他去美国读研究生，然后在当地一家汽车零部件公司当工程师。之后，他被派往亚太地区工作，并以上海为基地。当时，他一年到头都在处理生产经营、质量管理等业务，用沈威的话说就是职能管理。偶然，伊顿开启了他人生的另一扇门。在过去的五年里，沈威已经从一个连ups的基本原理都不知道的门外汉变成了产品和渠道的经理，越来越体会到了这个行业的乐趣？有趣。

我负责的业务是伊顿公司最具挑战性和最有趣的业务。沈威告诉《全球企业家》。

难题

在快速扩张的过程中会有很多机会。沈说:2008年2月，伊顿集团完成了对台湾飞瑞集团(Sant Electronics(深圳)有限公司的母公司)的收购，将中国ups市场上颇具影响力的品牌Sant纳入旗下。在过去的四年里，伊顿集团先后收购了施耐德旗下的爱凯赛和美兰日兰的运营业务，在中国市场表现出色。这意味着，在中国电力市场扮演着越来越重要角色的伊顿集团，必须迅速扩大其人力资源，以顺利吸收如此大量的收购。

沈的行业背景为他加分不少。汽车行业的管理体系和质量标准可以作为制造业的标杆，各大公司都乐于从汽车领域寻找质量或生产管理人才，伊顿对沈在这方面的管理经验很感兴趣。

做好人还是做好人？五年前选择时，沈毫不犹豫地选择了后者。但他很快发现，实现这样的产业转型并不容易。跨行业不仅需要大量的商业学习，还需要角色的转变。2010年下半年，伊顿在深圳收购了一家合资公司，沈负责公司的日常管理和业务整合。之前，他在后台或制作方面提供了更多的技术支持，这是我个人职业生涯的真正转变，也是我第一次进入真正的ups行业。沈说:

如何处理与前任伴侣的关系是最大的困难。根据伊顿的整合流程，收购一家公司后，将向被收购公司派出两个团队，运行团队负责日常业务运营，整合团队负责整合。沈威照顾好了两个团队，并承担了整合的负担。另一方的管理人员都是外国人，在沟通上有很多差异，包括商业合同条款和生产设备的交付。

沈的解决办法是实事求是。不是谁想和谁对着干，而是如何更好地团结在一起，努力实现两家公司利益的最大化。申贤与对方的高级管理层建立了信任关系，这表明双方的主要目的是对客户和员工负责，无论是产品质量还是交货期都不会影响到最后一批客户。与此同时，他积极与对方讨论，从两家上市公司的角度把事情做好。这一整合花了大约一年时间完成。

对沈威来说，深圳合资公司的第一次尝试才刚刚开始。深圳合资公司整合完成后，沈威前往深圳担任伊顿电气集团中国电能质量业务总经理，负责圣特与伊顿之间的整合业务。

桑特是伊顿电气集团在中国最大的收购案，沈威正面临巨大挑战。首先是文化融合。伊顿是一家美资企业，尚特是一家台资企业，需要调和两者之间的文化；其次，在团队整合方面，由于Sant和Eaton的产品线分工明确，两个团队在市场上几乎没有交集；第三，在产品整合方面，伊顿在收购后倾向于统一品牌，即所有收购的品牌都标有一个伊顿标志，而Sant在中国国内ups市场享有很高的声誉，因此选择单一品牌还是双品牌战略非常重要。

要解决这些问题，我们必须首先通过公司中老年人的水平。空·沈威说:空是一个很有经验的业内人士，每个人都认为你可以带来一些新的东西，而空一滴等于一张白纸。你会为我们做什么？

当我刚开始新工作的时候，团队里的一个高级销售主管根本就不把沈当回事。这个人已经在这个行业干了20年了。他从一线推销员做起，一个接一个地敲开ups的门推销产品。在他眼里，沈威不知道如何销售产品。现在，沈和销售总监成了好朋友。不是通过喝酒或唱卡拉ok。沈说，但在工作中通过平等和尊重。当他们第一次交谈时，沈表示真诚的希望互相学习。会上，沈也认真听取了对方的意见和建议。在沈威看来，人的态度是最重要的。态度决定你做事的方式。我抱着一种公平、合理和透明的态度，慢慢地与对方建立信任。沈告诉《环球企业家》。

攻击

双品牌战略形成了伊顿的独特优势。20kva以下的中小型ups市场常年领先，市场份额一度超过30%。因此，收购桑特后，伊顿没有盲目同化，而是确立了高端伊顿和大众桑特的双品牌战略。2011年，ups在中国的销售额达到37.28亿元，伊顿在中国的销售额为9.25亿元，占中国市场份额的近四分之一。

然而，不应低估施耐德和艾默生等竞争对手的增长。伊顿如何找到新的市场增长点？沈发现，伊顿和桑特需要有效区分客户和渠道。2012年，沈威改变了渠道:桑特品牌继续占据传统的权力渠道，而与其权力部门相似的伊顿品牌则开辟了高端it渠道。传统的供电渠道主要依靠30-40个区域核心经销商作为一级代理商，然后覆盖二级和三级代理商，而it渠道则是全国总代理。为此，伊顿中国在2012年建立了自己的信息技术渠道，并成立了像小通网络这样的专业网络公司来帮助其覆盖全国网络。沈认为，开发新的市场、产品或渠道必须有一个专门的团队来进攻，而要想成功就不能用现有的团队来兼顾。

随着市场份额的增加，压力也会随之而来。一方面，伊顿在品牌战略和渠道上已经相对成熟，难以向上突破；另一方面，作为领导者，伊顿必须面对从市场份额到经销商渠道的主要竞争对手的严重遏制。这是伊顿目前面临的最大挑战。

特别麻烦的是恶性竞争的加剧。Ups应该注重技术和质量，但在中国市场的整体环境中，国际品牌和本土品牌都陷入了一场奇怪的价格战。价格战不仅扰乱了市场，也扼杀了原有的技术升级和创新。沈威说，当我把这么多资源投入研发时，你偷走了这项技术，以我三分之一的价格卖掉了它，这样就没有公司愿意在它上面投资，这个行业也就不会快速发展。

伊顿也受到假冒商品的困扰。在过去的两年里，伊顿在中国市场的主要任务之一就是打假。假冒伪劣产品分为两类:一类是高仿制品，即使是伊顿的员工也难以分辨；另一种是打擦边球的著名品牌，也就是说，它看起来与伊顿的产品非常相似，有着相似的品牌名称，但它们之间有一些区别。虽然伊顿全线对ups产品增加了多项防伪措施，加强了品牌宣传，查处了多起侵权事件，但这两种假冒商品在市场上依然猖獗，给伊顿造成了损失。

沈威一直承受着压力，从半路出家到完全掌管自己的事业，但他善于从高压中发现新的乐趣。伊顿的业务领域包括一小部分普通消费者业务，如家用小型ups无线电源和高端音频所需的高品质ups电源。沈认为这是一个快速增长的市场。为了这个市场的发展，他想尝试从网上到网下的流行方式，即消费者在线订购，伊顿分销和提供交换服务。

伊顿今年的优先事项之一是发展电子商务，为商业开辟新的机会。近年来，随着电子商务的兴起，一些伊顿经销商同时在淘宝开店，这让沈威开始考虑投入更多资源推出专有电子商务产品。根据今年的计划，伊顿将组建一个电子商务团队，并建立一个包括市场支持和店主培训在内的完整体系。同时，申认为，伊顿仍是一家典型的b2b公司，保持传统渠道和主要客户对确保持续增长非常重要。

沈威从未提出过如此崇高的目标，但更注重可实现的突破。2015年，他给自己设定的目标是领导伊顿的电能质量业务，将其在中国市场的份额提高一个百分点。在沈看来，伊顿拥有庞大的市场基础，在当前的竞争环境下，其向上增长是困难的，所以这个看似极其保守的百分点实际上是脚踏实地的。

在沈威，跑步是缓解压力的一种方式。他利用周末时间，通过微信上的跑步小组，组织同事和跑步者在上海世纪公园跑步。一圈只有5公里，跑四圈相当于半程马拉松。今年，沈还为自己的人生设定了一个保守的目标，那就是完成半程马拉松。我不会跑的。这是我人生中的又一次突破。沈威告诉《全球企业家》。