精益创业之父Steve Blank:企业内部创新如何增速

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我已经帮助许多大企业甚至美国政府加快了创新速度，但这并不像往常那样快。只花了最初时间的1/5，就帮助他们在组织内创建了10倍的创新项目，即50倍的增长率。

现在我要告诉你我是怎么做到的。

精益创新管理:与初创企业不同，它需要双管齐下的方法

在过去的五年里，“精益创业”的概念使许多企业家能够通过寻找产品/市场匹配度来高效地创建一个初创企业。追求创新的企业可以通过购买、建设、合作或使用开放式创新来建立初创企业。然而，如果我们想找到一种统一的方法，以便那些发达企业和政府机构能够以初创企业的速度和紧迫性从内部启动创新，那么精益创业的方法本身就超出了我们的能力范围。

此前，一群创新先烈试图利用精益创业工具和技术，像初创企业一样，为已经发展起来的企业发起创新。结果，它引起了恐慌、困惑和沮丧，最后的结果是可以想象的，所有这些都以失败告终。最后，出现了一个被称为“戏剧性创新”的笑料:有了优秀的项目，媒体对企业创新的曝光是精彩的，但最终，整个企业发展轨迹并没有实质性的变化。

通过与戈尔创新中心(Gore's Innovation Center)的老板格雷格汉农(greg hannon)的合作，我发现了由其他人才开发的两个战略工具，它们可以将精益创业与企业创新联系起来。第一个是著名的由o'reilly和tushman发明的“灵巧组织”，指出如果企业需要持续创新，他们必须采取两个措施——在有效实施其核心业务模式的同时，他们还需要从内部并行地发起创新。换句话说，在一个“聪明的组织”中，你必须能够做到“一心二用”。

关于企业创新的第二个伟大的想法是“创新的三个视角”，分别来自巴海、科里和怀特。他们认为一个企业的创新应该分为三类，他们称之为“愿景”。

愿景1描述了一个成熟的商业环境。

愿景2描述了快速增长的业务的情况。

愿景3描述了新兴的商业机会。

每个愿景都需要不同的关注点、不同的管理方法以及不同的工具和目标。

这三种观点非常有用，而且是分类的。然而，许多企业在应用这三个观点时错误地认为它们很简单，并认为它们是同一业务模型的增量实现。

事实上，三个视角理论只告诉我们如何思考一个企业的创新，却没有为我们如何实现创新提供指导。

那么让我们快进到今天。为了加快创新速度，我们现在有了21世纪的新工具——精益创业，它由商业模型画布、客户开发和敏捷工程组成。我们可以调整这些创业工具，将它们应用到我们发达的企业中。

为了实现这一目标，我们将在保留上述三个创新领域的核心的基础上，应用我们通过精益创业学到的知识，对其进行重构和整合。结果将如下所示:

“创新的三个视角”的新精益版本；

“智能组织”企业；

发达的企业以闪电般的速度创造和测试新的想法。

创新三视角下的精益定义

在这种新模式中，创新的不同视角将由商业模式是被实施还是被探索来定义。

愿景1的活动支持现有的业务模式；

愿景2侧重于通过一些已知的业务模型扩展现有的业务模型；

愿景3专注于探索未知的商业模式。

愿景1围绕公司现有的业务核心。在这里，公司实现一个已知的商业模式(已知的客户，已知的产品功能，已知的竞争对手，已知的价格，已知的分销渠道，已知的供应链，等等。)，它使用企业的现有功能。在这种情况下，创造下一个产品并将其投放市场的风险非常低。愿景1中可行的管理方法主要包括:创建可重用和可扩展的流程、程序、奖励机制和关键绩效指标，以实现和衡量业务模型。

愿景1中的创新和改进主要体现在流程、过程和成本上。在这一愿景中创新所需的产品管理工具与以前相同，如stagegate和其他等效工具。

在愿景2中，公司将扩展其核心业务。在这里，公司将基于现有的商业模式寻找新的机会(例如尝试新的分销渠道，将相同的技术应用于新客户，或者尝试向旧客户推出新产品等)。)。

愿景2利用了企业的大部分现有能力，获得新能力和向市场推出产品的风险是适度的。Vision 2中主要可行的管理方法是:“模式识别”和在当前商业模式中的实验。

愿景3是一家公司应该把他们疯狂创业的“非常规”员工(在一个成熟的企业中，这些人是独立的人，他们总是问问题；在初创企业中，这些人通常指的是疯狂的创始人和首席执行官放它的地方。这些创新者想要创造新的破坏性商业模式。事实上，在一个现有的企业中，它相当于一个创业团队，通过快速和紧急的操作寻求一个可重用和可扩展的业务模型。愿景3中的团队应该在物理上进行划分，并由其他业务部门进行管理。他们应该有自己的计划、流程、政治、奖励机制和关键绩效指标，这些与愿景1完全不同。

现有的精益创新管理工具，如精益发射台、NSF-I-corps或其他等效工具，用于愿景2和愿景3中的产品管理。

如果这些工具在成熟的企业中使用，将会给企业带来与初创企业一样的速度和紧迫感。愿景3中的组织结构应该是小型的(；5人)，团队应该能够在10周内与100多个用户沟通，并有能力交付一系列通过迭代和增量方法创建的最低可行产品(mvp)。通过最小化这些核心团队和相应的支出，企业可以同时创建大量的创新项目团队。

为最终的成功而战

愿景2和愿景3的活动并没有完全脱离企业架构。

为了帮助愿景2和愿景3的组织成功完成最初为愿景1的活动创建的整个流程、流程和指标，支持团队的成员(法律部、财务部、采购部等)。)应安排在愿景3中一起工作。目的是帮助愿景2和愿景3的组织最终获得成功。

愿景1有目标和激励措施，公司应该激励愿景1中的经理接受和支持愿景2和愿景3中的创新活动。公司需要愿景1中的经理来鼓励那些“非常规”的人提出更好的项目，也需要这些经理来支持这些“非常规”成员，最终让愿景3中的项目吸收他们并加以扩展。

如果愿景1没有将愿景2和愿景3的支持作为其目标和激励机制的一部分，企业内部的创新将无从谈起！

成功之后，

如果愿景2和愿景3的创新项目成功，会发生什么？

这些人最终将被愿景1中的组织所吸收，也许他们足够强大，能够独立地作为一个团队或部门脱颖而出，或者甚至整个团队都将考虑包装和销售/失去控制。因此，愿景1的执行团队和管理团队应提供相应的激励机制和工作描述，以支持愿景2和愿景3的活动。

愿景1中管理者最大的抱怨之一是，在愿景3中成功的创新项目之后，许多技术和组织债务往往被愿景1中的人清理掉。

事实上，这也不是例外，事实上，这是企业内部创新的自然现象。

这里缺少的是，我们需要认识到企业必须有一个特殊的团队来帮助重建(清理)成功的创新项目。

重新开始？

当愿景2和愿景3的项目最终成功时，它们要么独立成长，要么这些项目的发起人和早期员工将回到愿景1的组织中，该组织将扩展项目。事实上，对于愿景2和愿景3的成员来说，这些都是糟糕的结局。他们很快会对这个目光短浅的企业感到失望和沮丧，然后他们会发出辞职信。

有长远眼光的公司应该做的是让这些人继续下一轮破坏性创新。

精益是企业创新的语言

对于实现，我们有一个共同的语言和过程:产品管理工具和财务报告。但是我们在创新和探索新的商业模式方面没有共同的语言和流程。

事实上，我们可以用这些“精益词汇”作为“探索与执行”的共同语言:商业模型画布、客户开发、假设、支点、mvp和基于事实的企业家精神。同时，我们可以使用“精益指标”(投资灵活性和技术灵活性)和精益投资组合管理工具，为融资决策提供准确的采纳/放弃决策。最后，我们可以使用美国国家科学基金会的“开源精益课程”和斯坦福/巴克利的“精益创业课程”来指导愿景3中的项目运作。

精益是“智能组织”的引擎

一个“聪明”的企业必然会运行大量具有愿景2和愿景3的项目，同时，它会不断改进当前的业务模式和为客户服务的实施模式。为了将这些变为现实，C级领导(首席执行官、首席财务官等。)必须拥有相同的战略意图、共同的使命、清晰而一致的价值观，并且必须在实施当前的业务模式和探索新模式之间取得平衡。与此同时，他们必须认识到，如果这三个观点要发挥作用，他们必须相互合作，容忍和解决一些矛盾和冲突。

摘要

成熟企业和组织的创新需要精益工具。

“创新的三个视角”和商业模式画布的结合将为企业创新创造一个新的框架。

愿景2和愿景3(新的/破坏性创新)以精益创业的速度和组织结构运作。

精益创新管理与精益创业的“三个创新视角”相结合，将形成一个“智能组织”。

鼓励整个组织不仅要关注和拥抱现有业务模式的持续改进，还要进行成功的创新。

结果是，10倍的创新项目在1/5的原始时间内完成。