HR的素质影响

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2015年06月15日上海(中国商业电信)——现代人力资源管理之父大卫·卢玉立克来到上海，在中国人力资源界掀起了一场法律热。让我们看看主人还说了些什么。

人力资源质量影响19%可控企业的绩效

竞争者可以模仿企业的资本渠道、战略和技术，但他们不能模仿企业中的人。人力资源人员的素质可以影响19%可控的企业绩效。只有约50%的企业业绩在管理的可控范围内，其余50%可能是由于政府和天气等不可控因素造成的。在可控的企业绩效中，19%取决于人力资源人员的素质。显然，提高人力资源人员的素质已经成为提高企业绩效的捷径。

人力资源不在于完成了多少事情，而在于它带来了多少价值

新形势下，人力资源部门不仅要成为行政支持部门，还要成为企业的战略伙伴、变革的先锋、专业化的日常管理部门和员工的骨干。人力资源不再关注传统活动，如员工招聘或薪资福利，而是关注结果。换句话说，人力资源部门的重要性不在于它做了多少事情，而在于它给企业带来了什么样的成就，创造了多少价值，为客户、投资者和员工提供了多少附加值。如果人力资源从业者希望为企业绩效做出贡献，他们应该关注组织的企业绩效目标。在实践中，他们应该考虑外部环境，从整个企业的角度来实践活动，而不是只关注人力资源部门的活动。

人力资源活动应由外向内进行

从外向内的人力资源活动包括:

路线内外的雇佣和晋升(例如，雇佣客户愿意处理的员工，而不是经理选择的员工)

安排外部和内部培训(例如，外部利益相关者帮助设计培训内容，以使培训满足外部期望)

路线内外的工资(例如，由用户决定员工应得的报酬)

路线内外的绩效管理(例如，关键客户参与公司绩效评估标准的制定)

路线内外的管理(例如，创建可以将外部客户期望转化为内部行动的管理)

安排外部和内部沟通(人力资源部门应确保传递给员工的信息也能与外部利益相关者(如客户和投资者)共享)

引导外部和内部文化(在顾客头脑中形成的组织特征或标志是文化，从外部到内部渗透到员工中。而不是通过内部规章制度向员工宣扬文化)。

从外到内的人力资源应该具备这六种能力

既然有必要管理好人力资源业务，那么就有必要运营和发展人力资源从业人员，以便他们能够产生高效益。优秀的人力资源人员必须完成这六个角色(人力资源经理的能力模型):

1、战略定位。人力资源应该扮演战略定位者的角色，帮助他们的组织在商业环境中定位自己。成为战略定位者有四个阶段:熟练使用商业语言，了解企业战略和竞争优势的来源，与外部利益相关者合作，预测外部趋势。如果你不理解这四个阶段，人力资源就不能有效地做出商业决策。

2.可靠的活动家。声誉来源于人力资源投入时间和精力在相关的业务上，履行他们的承诺，履行他们的义务和责任，有效地与经理和员工沟通，建立信任关系，并显示他们愿意承担风险为企业创造价值。我们不仅要有信誉，还要有实际行动。可信但非从业的人力资源，人们会钦佩他们的职业，但他们不会有很大的影响；人力资源是实用但不可信的，不会引起别人的注意。

3.组织能力建设者。组织能力体现了一个组织的优势，它可以保证企业在行动或绩效上的长期竞争力。组织通常应该具备以下能力:人才、速度、默契、创新、客户关系、战略统一、高效率、责任感等等。当人力资源能够定义、判断和解释什么是正确的组织能力时，他们就能建立一个合适的组织。做一个能力建设者是很重要的，它能让领导者和人力资源长期生存。

4.变革的倡导者。高效的人力资源可以改变组织，他们发起变革，并将变革的压力转化为变革的驱动力；努力使变革朝着组织可持续竞争力的预期方向发展；他们的改变应该基于市场和商业的欢迎，他们也应该让反对者支持改变以确保改变的连续性和成功。

5.人力资源的创新者和整合者。这种能力是六种能力中对组织绩效影响最大的能力。在过去的几年里，识别xx最佳实践已经成为咨询公司和商学院非常程序化的服务内容，这也表明人们重视和热爱创新和整合。高效的人力资源应该能够整合和创新一些关键的业务问题。他们必须确保所有活动都是创新和统一的。

6.技术支持者。许多年前，人力资源部门通过信息系统广泛地提高了管理效率，包括工资和福利的支付、记录等。如今，在这个信息爆炸的社会，技术的作用已经发生了巨大的变化。人力资源通过在线社交技术加强员工之间的联系以及外部利益相关者和内部员工之间的联系；同时，人力资源也在将信息转化为知识，通过信息管理帮助决策和决策沟通。

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