白衣骑士来了

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内容指南:陈俊生年轻时曾在空实习，后来成为宏碁的全球首席执行官。“除了要坚强、准确和令人尴尬之外，你还必须练习耐力，因为有时你会被打败，也就是说，你必须有耐心。”

葛:还记得你接受新工作时的情景吗？

陈:他去年1月1日正式上任，但他是在2013年12月10日去的。当我决定加入宏碁时，我就知道当时的情况，并在去那里的时候制定了计划。从第一周到第100天，我已经制定了计划。这个计划是和我的一个重要朋友一起制定的。当进入特殊情况时，百日计划非常重要。至少我们知道还有一些计划要走，一些问题可以搁置，我们可以有条不紊地向前推进。一百天后，所有应该做的事情大概都完成了。

葛:当时最难的是什么？

陈:我跟宏碁的董事谈过，当时的副董事长问我:你知道宏碁的情况。你是两个月内的第四任首席执行官。在这种情况下你打算怎么办？我用英语解释了孙子兵法。士兵是国家大事。要打好一场仗，最重要的是陶，这可以导致生死，使整个心灵是一致的。坦率地说，这是中心思想。了解自己的环境、优点和缺点，然后找到合适的人是有一定的顺序的。首先解决问题是错误的。

葛:你认为员工有士气吗？

陈:两个月来的第四任ceo，你认为员工士气如何？是焦虑。只有当他们的心稳定下来，他们才能有士气，从充分的沟通开始。我开了一个为期两周的员工沟通会，然后每周有一天我和大家一起吃午饭，持续了几个月。然后我做了一件非常有趣的事情。这家公司如此之大，以至于在世界上160多个国家总会发生一些好事。首先，我通过电子邮件把这些(好消息)发给主管，然后发给员工，这样每个人都可以很快知道。好消息信使稳定了员工，开始变得自信，并且可以互相学习。

葛:你花了多长时间才发现你的员工有所进步，并对你有信心？

陈:我认为任何事情和任何情况都有利弊。对我来说，一路上都是阳光明媚的一面。当你努力奔跑面对光明时，阴影会在你身后。没有一个过程可以忍受，我一直在追逐太阳。我希望在这个过程中，我能给团队、员工、客户、供应商甚至董事会带来积极的力量。我相信这是一点一滴发生和积累的。如果我们要谈论一个节点，它是去年第一季度的营业额，开始盈利。

葛:你是怎么做到的？

陈:就像我们平时生活一样，赚多少钱就过多少日子。我上任后，成立了三个管理团队。核心团队每周开会一次，第二团队每月开会一次，第三团队每季度开会一次。我们见面时要做的事情是预算。主要目的是看赚了多少钱，有多少毛利，然后根据毛利决定费用。这样，我们可以准确地管理我们的财务。坦率地说，这并不容易。头几周我们过得很艰难。

葛:肯定会有很多人反对。

陈:花钱容易，但每个人的标准都不一样，所以关键是要达成共识。我刚才说过，我们有三个层次的管理决策，形成重要的决策或重要的战略，而圈内人应该(设计)一个骨架。接下来，邀请第二圈的人攻击你的想法，并找出匹配的。在第三层沟通时，主要是实现它们。当然，这需要一点时间，这是管理决策的层次。

葛:你直接更换多少高级管理人员？

陈:当时我没有更换。他们大多数人都跑了。所以我不是有意改变任何人。没有这个问题，我总是和每个人谈论留下。在这样一个混乱的环境下，我们应该尽快建立三级管理。实际上，我100天计划的第一件事就是倾听。不要先告诉他们怎么做。我没有那么大的能力。即使我心里有想法，我也不会谈论它们。我听了大约一周半，每天10个小时。我走进来，一个接一个地告诉我，报告我的业务，并在下周组织讨论。我告诉他们我想做什么，然后和特定的人通信，从人员那里获得一些背景，在组织建立之后，我可以建立共识。

葛:你的结论是什么？为什么宏碁会有这样的问题？

陈:我没有特别注意它是怎么发生的，因为它已经发生了。首先，上网本市场已经消失。它曾经是一个大市场；其次，当手机推出平板电脑(市场)时，宏碁更新速度太慢。首先，笔记本电脑的调整太慢，中间几款产品的规划也不太积极。但是市场并没有停止。

葛:当你决定做这份工作时，你问自己，为什么你能做很多人做不好的事情？你的答案是什么？

陈:我已经工作了20多年。我可以说我做得很好。我为英特尔工作了10多年，并成为了一名副总裁。后来，我负责全球销售。当我在美国召开第一次沟通会议时，有人说为什么是你？你是中国人，告诉我们怎么做生意，怎么做生意和营销。这么大一个盘子，4000多名白领，你叫我们做什么？我一直都是这样，我做得很好。但我的心可能在打鼓。这是我的运气吗？还是公司强大？或者我能做好吗？在这个过程中，石先生给了我很大的支持。

葛:他为你做了什么？

陈:他帮我准备了这个职位。然后还有我想做的事情，比如三级管理，比如100天计划，比如我想把我们的管理责任从原来的单纯的成本中心转移到利润中心，总部的各个业务组，等等。我还问他，你创办了这家公司，而且你已经工作了这么久，你有什么看法？他也给了我很多建议。

葛:你认为他给你的最重要的建议是什么？给你印象最深的是什么？

陈:我觉得很好。你做得对。鼓励，我相信积极的鼓励。每天都要说，如果你做得好，最终你会越来越好。

葛:这是你进入职场以来最难的工作吗？

陈:这并不难。空很大，有很多挑战。去年我在牛津大学演讲的时候，也说过这个挑战很有意义，比平时喝白开水好多了。

葛:在过去的一年多时间里，你是如何战胜消极情绪的？

陈:这个问题我还没有想过。我总是很兴奋。如何放松是真的。

葛:怎么放松？

陈俊生:从如何冥想和如何使用空.中冷静下来需要一点时间否则，当你总是兴奋的时候，你就不能跑长距离。我认为这项工作是一场马拉松。除了体力，我还需要智力和团队合作。这是我们的中心思想。

葛:如果你认为你将来能做得更好，有什么办法？

陈::我来跟你谈谈2015年的战略。公司已经基本开始稳定。今年之后，我们的重点应该是对组织优化的精确管理(或者我们应该继续做什么)。例如，我们应该是最后一个退出个人电脑行业的，因为我们的成本是优化的。(即使)这个行业不再增长，我也准备成为最后一个退出的人。这是优化，完全优化。然后是创造价值。宏碁是一家品牌公司，而不是oem。品牌公司真正的利润来源是从创造价值开始的。这样，毛利将会进来，然后费用可以被控制，利润将会进来。另外，我是首席执行官。如果我想赚钱，最简单的方法就是切断未来。如果我不投资于未来和研发，利润就会出来，但我们不仅要在短期内取得好的成绩，而且还要在更远的将来与时俱进。

葛:如果你想坚持最后一个出口，你的成本怎么可能是业内最低的呢？你怎么能这样做？

陈:就是想知道什么该做，什么不该做。

葛:该做什么不该做什么？

陈::发挥你的优势。我们有四个优势:首先，我们有一个品牌。全世界许多人都知道宏碁。我认为这并不坏，因为它已经做了40年，品牌需要积累；其次，我们有渠道在160多个国家运营；第三，我们有可以保证的服务体系，包括中国最佳服务奖(我们)。仓库管理和零件加工不是简单的事情，但是我们已经做了非常优化，这是我的强项；最后，在去年下半年，我发现了另一种能力，那就是我们的设计。去年，在相关的设计领域，我们获得了大约20%到30%的设计奖项，我认为这是可以的。因此，我们应该不断增强我们的实力，并在我们的优势中实现世界一流，这是我们努力做到的。至于其他人，是否要做垂直整合，是否要投资互联网，制造机箱和半导体都不是现在要做的事情。

葛:去年最大的开销在哪里？

陈:研发。R&D在台湾，就专利申请而言，我们在个人电脑领域是第一个。

葛:你要做所有的硬件、软件和服务。从全球来看，很少有人能做到这一点。有人认为你胃口太大了吗？

陈::我称之为三级战略。首先是核心业务，即个人电脑业务。我说我们应该找到优化和赚钱的方法。在一个不增长的行业中，我们如何才能至少实现一些增长？即使在个人电脑领域，空仍有一些增长。例如，chromebook去年翻了一番，而宏碁实现了三倍的增长。坦率地说，在宏碁的历史上，没有一款产品能达到chromebook的市场份额，这给了我们很大的鼓舞。第二个是新兴业务，即手机。第三是云。

从管理的角度来看，事实上，我从我的核心业务中赚钱，然后投资有限的手机业务，因为现在很多公司做手机，他们做得越多，损失就越大。除了交成绩单，我还得考虑我能烧多少钱。在云中，我们已经有了很多业务。从最早的数据中心开始，我们就盈利了。在云的b2b部分，我们有各种服务，包括音乐会的门票购买系统，我们已经做了很多，我们还做了很多二手车拍卖系统，以及书籍和杂志的电子书。这些业务是有利可图的，我们必须利用这一利润找到投资新业务的方法。现在我们想到健康(领域)、汽车和电信，每一项新投资都有一个缓冲，确保我们不仅做今天的生意，而且看到中期和长期投资。

葛:会不会有一些批评？例如，一些日本公司做了很多生意，这些生意也赚钱，但它们不能成长为支柱业务。

陈:在做这个之前我做了很多研究。谁立了功过？他做了什么？首先向别人学习，一个是ibm，另一个是JAL。他们做了非常不同的事情，但他们都想得很清楚。Ibm有许多业务。在了解了这一切之后，它觉得必须提供服务，所以它削减了一些(业务)，保留了一些。JAL没有那么多企业，它只做一件事，那就是提高效率，把它做好，永远不赚钱赚钱。

宏碁打算做什么？从开始到现在，我做了一些和JAL类似的事情，就是增加收入，然后开始新的生意。事实上，我们的销售员也比较简单，主要是电脑；当没有那么多的业务要削减时，我们应该扩大产品线。商用电脑也不是一项新业务，但原始市场非常小，去年增长了80%。我们只是优化效率，寻找新的业务。

葛:但是手机已经到了人人都在做手机的阶段，但是每个人都不可能成功。我们为什么要继续做这个生意？

陈:首先，我们想知道手机是什么样的业务。形成新业务有两种主要模式，一种是赢家通吃，比如京东和阿里巴巴。这样做的主要目的是烧钱、筹集资金和扩大规模。如果你足够努力，你就能赢；另一个是胜利者并没有完全接受。手机是什么样的业务？这不关胜利者的事。今天的手机让我们想起了20年前的个人电脑。在过去的20年里，(个人电脑)高端竞争对手消失了，惠普比我们烧得更厉害，一些人去做房地产和其他事情。手机和平板电脑有什么历史？如果一个行业缺乏营养，许多人就会离开。必须有一个增长和发展的过程。那就等成熟了再来？抱歉，你成熟的时候进不去。手机正处于这个过程中，所以我们必须坚定不移，无论质量、设计、市场认可度还是来自这么多国家的渠道。

葛:其实，说白了，世界上所有的比赛都是中国人的。你一定做了比较分析。与大陆制造商相比，你的结论是什么？

陈:重要的是你能否控制一个国际品牌。要素是什么？我们的优势在哪里？(就像我刚才说的)如果我们将来做好四件事，我们就会有食物。(拿出两部手机)，就像我们的两部手机一样，他们分别获得了日本设计奖和巴塞罗那设计奖，这意味着我们正在一点一点地改善我们的学习曲线，制造出好的产品。当人们看到它时，他们会说，不错。自从我一年多前来到这里，已经有了很多变化，设计仍然很好。

葛:但即使产品很好，像日本这样的一些公司还是失败了。

陈:有很多因素。我不认为世界是完全平坦的。世界是平的，这意味着不一样。除非你是苹果公司，否则你可以把它卖给全世界。每个地方都有自己的要求，必须理解。我们需要知道我们能走多远。至于在日本公司发生了什么，我没有太多时间去了解。我更感兴趣的是我如何发挥我的力量，如何创造价值和使用它。如果(值)被创建但没有被使用，那么它是没有意义的。

葛:在制造手机的时候，找到盟友是非常重要的，尤其是制造商或者操作系统的支持。你如何打开这方面的缺口？

陈:对于宏碁，我们做优化。我们在哪里进行优化？我们没有自己做芯片。这不是我们的重点，而是四个要求:全球渠道、品牌、服务和设计。说起来容易，但这完全取决于时间。我认为只要我们做得好，我们就会给上面的高端公司施加足够的压力。因为他们的优化程度在于毛利润35分，间接费用25分，净利润10分。我们10点的毛利润现在可以达到8点(或超过7点)的营业费用，这给他们带来了压力，因为每个人使用的芯片没有太大的不同。(他们面临这种情况)，要么离开市场，要么压低价格。它们能这么快优化吗？如果做不到，就会挤压利润，然后(在某些情况下)就会发生，比如(团队失望)，(组织)架构改变，然后员工就会开始产生疑虑。这时，离开公司很容易，我们也看到许多公司(遭遇)这样的事情。

葛:怎么让自己成为最后一个离开的人？

陈:事情太多了。一个稳定的行业没有增长。在这种情况下，你要考虑为最后的离开做些什么准备。例如，我们的运营费用是最低的。我们怎样才能达到最低？有必要清晰地思考，包括向员工说明，这个市场没有增长，所以每个人都应该做好准备，不要做出错误的预期。继续前进，继续实现价值增长，继续推出伟大的产品，过程本身可以保持兴奋。

葛:你是怎样研究问题的？如何从数据中形成自己的结论？

陈:我不太相信直觉。我最近读的书是《慢慢想》，也就是说，当你遇到某事时不要急于下结论，先读它，从不同的角度讨论它，做一些深入的思考，理清逻辑。提出一个想法后，我们可以讨论一下，看看还有什么漏洞。我现在做的不是一个人的事，这一点不能低估。

葛:你想在宏碁的历史上留下什么样的印记？或者你想让别人说什么？

陈:我没想那么多。我希望给我周围的人带来生活的力量和良好的影响。向上，向善，向阳光。

葛:你一直都是这么活跃的人吗？

陈:我没想那么多。生活和工作中有起有落。我坚信人的美德是顺境中的谦虚和逆境中的耐心。耐心会带来明天。时间越顺利，你就越应该提醒自己要低调和谦虚；在逆境中，我们应该互相鼓励，在出去之前要有耐心。

耐心点，这是一种美德。当我年轻的时候，我练习空.除了用力、准确、用力的击打之外，我们实际上还需要练习耐力，因为有时我们会被打败。就是要有耐心，这也是要学习的。