Moto的关键先生

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内容简介:1999年，刘军的“一键式上网”和天喜电脑让联想一脚踏入互联网时代。之后，他领导了联想的业务流程再造，而摩托罗拉现在占据了他所有的思想。

刘军要了一份醋、酱油和橄榄油，还有一点盐和胡椒。他熟练地撕开桌上的硬面包，津津有味地吃了起来。看到我们好奇的表情，他想起并解释道:那年我去美国深造，吃了他们所有的面包，发现这道美味的菜如此美味，你可以品尝饺子。

2014年10月，在新加坡举行的联想全球领导团队会议上，来自世界各地的100名联想高管齐聚一堂。

面包尝起来像饺子，这不仅是一种深深的乡愁，也是在美国学习的刘军的味道。国际化，这样一个宏大的命题，只有体现在每个人的喜怒哀乐中，才能被感动和体验。刘军在联想的22年职业生涯可以说是他将出现在每个主要节点。1999年，刘军的一键式互联网创意和天竺电脑让联想用一只脚进入互联网时代；2004年，他带领联想bpr项目团队(业务流程再造)探索并改造了这种双重模式；2014年，摩托罗拉占据了刘军的全部心思

天喜至关重要的纵向整合

1993年，刘军从清华大学毕业。当时，北京外企服务公司的一个中介机构来我们学校招生，报名的人太多了！刘军也是其中之一，他的成绩不差。他参加了13次考试。然而，人们只需要前八名。刘军愉快地告诉我这件事。如果他进不了外企，他就去找中关村的企业，于是他进入了联想。刘军在联想移交的第一款产品e系列经济型电脑售价1.6万元，而当时配置相同的品牌电脑售价高达3万元。通过E系列，联想完成了供应链的启蒙；因此，1996年人民币升值的可能性只有1万元。经过这场战斗，1997年idc数据显示，联想电脑售出435，860台，增长111%，成为当之无愧的冠军，在中国市场的份额为10.7%。

此后，联想从未让这位中国冠军半途而废。

也是在1996年，刘军成为联想新成立的个人电脑R&D经理。R&D部，事实上，也被称为评估部。刘军告诉我，评估？这是一项基于系统测试的业务。也就是说，你会知道它在公司的地位。但幸运的是，我们可以从这里开始。

刘军当然有很大的野心。上任后，刘军找到了艺术与工艺专业的天才学生姚英佳，并批准了他设计时尚美丽的电脑的计划；我还找到了一个叫韩振江的年轻人，他在联想电脑上设计了软件快乐屋。

杨后来跟我讲了那段历史，韩振江！他毫无阻碍地记住了这个名字，然后描述了事情的紧迫性，他非常重要，而幸福的家对联想来说非常重要。

刘军问韩振江:我们能不能开发一套挂在窗户下的软件，让中国人一眼就能知道怎么用电脑？如果我们使用家庭的概念来统一这个界面，例如，如果我们想看电视，有一个电视图标，可以通过点击它来访问；另一个例子是听音乐。有一个小的音乐标志，点击它就是音乐。1998年，联想正式推出快乐屋软件，该软件预装在联想的每台电脑上，联想的市场份额进一步提高到14.4%。

但这只是开始。1999年，一键上网的卖点——天喜电脑上市了。仅在一年内，它就售出了100万台，收入40亿英镑。与摩尔定律的快速发展相对应，一代又一代的产品更新将消除所谓的一代又一代的知识差距。如何弥合差距，实际上是刘军需要解决的一个用户体验问题

刘军的硬件和软件集成解决方案(后来的概念解释了这一点)来自于快乐屋(Happy House)，这就是垂直集成(这是源于ibm，后来被苹果公司乔布斯继承的垂直集成解决方案)。他不从事制造业，但亲自操作硬件和软件，因此创造了苹果生态系统。之后，在硬件和软件方面，刘军和他的工程师们再次整合了网络，这是一个重要的日子。是因为空吗！在这段时间内，联想的纵向整合至关重要。

双模式再造新协会

2000年，联想微型机销量增长了91%；但一年后，增长率降至17%。这是联想多元化战略的第一年。这是一个糟糕的开始，第二年和第三年都没有恢复，销售增长率继续下降。利润增长率更差，2003年变成负增长，任务没有完成。今年下半年，联想的管理团队开始检讨多元化战略的成败。这种持续的讨论始于对戴尔的研究。当时，由陈少鹏领导的联想d(戴尔)项目团队成立。从认识对手开始，就是联想对自身的重新认识和改造。

杨还决定成立联想bpr项目组(业务流程再造)，由负责，这是公司的优先战略项目。其成员包括(战略)、(负责市场体系重组)、(产品体系)和郭(供应链)。

简单地说，给戴尔拍照的结果就是让所有联想人都明白这样一个pc逻辑:对于大客户和面向消费者的产品，他们的销售方式是不同的，直销更适合大客户、政府机构和大企业。他们的需求是数量大、性能稳定，并且有自己特定的配置要求，而分销在消费者方面有优势，普通消费者需要技术更先进、设计更炫目时尚的产品。然而，这两条生产线不仅在销售方法上不同，而且在从R&D到销售和服务的整个产品链上也不同。刘军告诉我，个人电脑公司的结构有五个直接的增值链:产品研发、供应链、市场、销售和服务。大客户和消费品，详细分析，他们在这五个增值链中也是不同的；如何找到最佳组合是当时的核心任务。

简而言之，联想的业务流程再造就是建立一个针对主要客户和消费者的流程，使他们能够全面健康地运行，击败戴尔。

联想在这个过程中发明了什么？提出了双重模式，杨把的表述为:T模式(交易，对应消费者直接交易)和R模式(关系，与大客户建立关系)。后来，刘军去了哈佛和斯坦福攻读emba，他告诉我，联想的双重模式是两所大学选择的唯一案例。这是一个重要的发现，也是对个人电脑行业的常规理解。

摩托罗拉在2015年实现了盈利

在美国举行的2013年宣誓就职大会上，杨曾告诉他的员工:我们今年需要采取重大举措，手机需要进入成熟市场。我们已经有了这方面的战略。今年就要结束了，今天是感恩节，摩托罗拉出现了，杨接到这个能让他实现诺言的电话，自然很兴奋。以前的收购者没有摩托罗拉理想！

当我到达硅谷时，我会见了谷歌管理层。按照谷歌的节奏，联想迅速提交了自己的计划，并在12月中旬获得了独家谈判资格。

谷歌手中的摩托罗拉，尤其是它的专利，对联想有多重要？

黄伟明的谈判团队做了这样的研究，没有任何专利保护，进入了成熟市场。如果是100元的手机，你可能要支付25元的专利费，这是非常昂贵的。此外，随着技术的发展，你支付的专利可能变得毫无价值，你必须继续购买专利。但是如果你在这个行业，你仍然有很多研究人员和工程师。例如，如果摩托罗拉剩下的3500人中有2600人是工程师，你就可以继续工作。因此，摩托罗拉一方面可以授权联想使用其专利，而其工程师是联想跟进的关键。最后，刘军对我评论了联想的专利收益:至少我们的手机会进入海外市场，所以我们不会有专利问题！

除了专利，联想还能得到什么？杨对说:渠道！苹果并没有完全摧毁外国电信运营商的垄断地位，但它们只是受到了挤压。摩托罗拉是联想联系电信运营商的最佳跳板。

刘军给我讲了摩托罗拉M&A的情况，严肃地说:这是我第一次没有回家过年！刘军真是个好孩子。2014年除夕，在硅谷宣布与杨、、合并后，他与杨飞往芝加哥，与摩托罗拉员工见面。

2014年10月，联想对摩托罗拉的收购终于完成。在谈到摩托罗拉在中国的发展时，刘军表示，摩托车回归中国是一项长期战略。虽然中国一直是摩托车的制造基地，但摩托车从中国市场的退出仍然对品牌产生了影响，因此有必要对品牌建设进行再投资，提高摩托车品牌的知名度。此外，摩托车需要在中国建立R&D团队，以进一步推动摩托车产品的本地化。

刘军的目标是在2015年将摩托罗拉转化为利润，联想智能手机(包括联想和摩托罗拉)的总出货量将超过1亿部。