任正非：华为员工爱加班是因为分赃分得好

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企业做大后，如何从企业家驱动转变为制度驱动和人才驱动；如何实现从“人治”到“法治”的飞跃:如何建立组织理性，建立理性权威，淡化个人权威；等等。这些是企业家面临的最大挑战。

任总结道，华为人为什么愿意这么努力工作？是“分赃好”！这句话很容易理解，但是每个做过老板的人都知道赃物是不能分的。如果你仔细阅读，它实际上包含三个核心点:价值创造、价值评估和价值分配。

如何理解？俗话说，“萝卜是坑”。首先，把“坑”和“萝卜”分开，在位置上评估这个“坑”；第二步是评价人，即“萝卜”，看他适合哪个坑，然后把适当的“萝卜”放在适当的坑里；第三步是看萝卜能长多大，也就是绩效评估。

总之，用华为的话说就是:工资由工作价值决定，晋升由工作资格决定，奖金由工作表现决定；关键绩效评价指标与战略分解一致，劳动态度评价与文化和价值观一致。华为人力资源管理有五个战略模块。分享如下:

1.位置值系统

在早期，合益集团帮助华为设计了三张表，客观地评估了正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任，每个岗位对应相应的级别，从而建立了一个25级的薪酬结构体系。这样，公司内部的价值分配相对公平。

2.绩效管理体系

华为绩效评估表的内容与其工作目标密切相关，是从ibm的PBC(个人业务承诺)中学来的。它主要分为两个部分:表现和行为。绩效部分是指关键绩效指标，强调绩效评价；行为部分主要是指员工在每个阶段需要做什么，需要改进什么，强调能力评价，这是现在华为的价值评价体系。如何划分工资、奖金、股权等等都要靠这个制度来提供依据。

更具体地说，kpi系统与战略地图相联系。每年公司设定的战略目标都不一样，相应的kpi指标也不一样。然后这套kpi指标将从上到下分解成各种系统和岗位，这将成为考核标准，每个岗位都是不同的。例如，作为市场部的销售人员，团队主管的考核指标更注重高层关系，而客户经理则更注重销售。

3.资格制度

能力定义工资，其评估工具是资格制度。华为的专业人员一般分为六个级别，第一级最低，第六级最高。每个职业都有自己的职业资格标准，每个级别都对应一套技能结构。一个职业大约有四到六种技能结构。

例如，作为一名销售人员，他应该具备几项技能，如信息收集、产品知识、项目管理和影响力，所以当他从一级提升到二级时，他会非常清楚自己应该学习和提高哪些方面。这是知识分子自我管理的路径设置。事实上，当前的资格体系总结了所有最佳经验，并形成了一套标准化和可重复的模板。从管理人才的企业到管理知识的企业。

华为虽然借鉴了英国的国家职业资格制度，但该制度是华为自己开发的，因为每个职业都是不同的，当时花了很多时间。例如，销售人员的资格制度由人力资源部的六个人写了半年。三人一组，他们去每个团队三个月，每天和销售人员一起吃饭和生活，记录他们所有的行为。

4.质量模型系统

资格制度和质量模式实际上是两个概念。资格制度更多的是对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何收集信息、与客户沟通、进行项目公关等等，强调各种技能。素质模型更注重人才的内在特征，如个人的成就感、影响力等。这些特征通常不取决于培养，而是取决于选择。因此，华为在晋升时将更多地使用资格制度，而在招聘时将更多地使用质量模式。

5.劳动态度评价系统

每年年底，都会发布一份劳动态度评估表。表格上有几十个问题，非常详细和琐碎，如“你把公司的文件带回家了吗”或“你在工作时间打私人电话了吗”。这是一般员工的评估表，对管理有更严格的要求。例如，会有这样一个问题:“你能为了公司的整体利益而牺牲个人利益吗？”

每个人都自己填写这张表格，没有人会监督你是否填写了真正的答案。主要目的是让每个人在填写过程中检查自己。事实上，这是一个传递信息、强化理念、让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。

综上所述，知识型员工的管理是一个世界性的问题，企业可能只有两条路可走。一种是对知识分子发号施令，用合伙人的方式管理他们；第二，知识分子应该是工业化的，两者都应该按照流程切割的方式来做，而华为已经实现了“两者兼得”。