＂京东物流模式＂不必学 ＂分布式仓储＂才是关键

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马云在10多年前创立阿里巴巴时表示:“世界上不要有困难的事情。”今天，电子商务已经成为我们的一种生活方式。无论是生活在繁忙的城市还是偏远的地方，只要我们在互联网上使用鼠标，就能感受到电子商务的便捷、快捷和神奇。互联网正在建设一个新的商业时代空.电子商务开启了一个新的商业时代。

电子商务正在改变中国，中国的电子商务正以其独特的购物体验和破坏力疯狂地争夺传统零售业的用户。对于传统的渠道经销商和零售商来说，这是一个“最糟糕”的时代，因为延续了几千年的人类商业行为正在经历前所未有的变化，他们未来的生存空正在不断被压缩；对于制造商和品牌来说，这是另一个“最好”的时代，因为电子商务的本质是网络直销或分销渠道的扁平化，他们生产的产品以更低的成本和更快的速度以更直接的方式到达消费者或用户手中。

在过去十年左右的时间里，互联网和应用软件技术的迅速发展和成熟，使得业务活动的三个要素中的前两个要素“信息流(订单)、资金流(支付)和真正的物流(交付交付)”比以往任何时候都更加容易和简单。从这个角度来看，马云的原创思想可以说已经在很大程度上实现了，但相比之下，只有诞生于上世纪中叶的传统”，

“电子商务的难点在于物流，物流是电子商务的核心竞争力，是电子商务生存的关键”，这似乎已经成为当今电子商务行业的广泛共识。继中继公司价格战之后，电子商务的物流纠纷是另一个更加艰巨和长期的主战场。当亚马逊在世界各地部署物流中心时，有必要将商品存放在离消费者更近的地方；当京东建立了自己的物流并布局全国时，它将触角伸向了三级和四级城市；当马云宣布新创网络并投资1000亿元人民币时，他发誓要在全国任何地方购买网络。当24小时的使命必须到达并传递回家时，所有已经推出电子商务销售或渴望尝试并想加入的品牌和制造商，甚至各种所谓的“自营电子商务，垂直电子商务，平台电子商务”，可能会忍不住暗自问自己“电子商务物流，我该如何应对？”

一，电子商务物流的症结

随着中国b2c电子商务在过去几年的快速发展，以“四环一达”为代表的“快递业”的野蛮成长和迅速普及，也在短短十几年间，由浙江桐庐一群农民兄弟发起的“快递业”经历了西方发达国家近百年的发展历程，开始广泛而深刻地影响我们的日常生活。然而，他们在收获成功喜悦的同时，也背负着各种矛盾、理性的批评和指责。

据统计，70%以上的消费者网上购物投诉都与物流相关，投诉的主要内容是包装破损和丢失、送货延误和服务态度差。物流已经成为消费者网上购物体验的最大障碍，也是许多电子商务公司头疼却又找不到有效解决方案的长期问题。

据此，有人认为中国快递业的管理质量和整体发展水平差是理所当然的，与国外快递巨头ups和fedex相比存在巨大差距；中国的电子商务发展迅速，而中国的快递业却严重滞后，跟不上电子商务发展的步伐，这也是电子商务物流问题的原因。

我不同意上述说法。相反，根据我在物流行业的经验和研究，我得出的结论是，今天电子商务物流的症结不是“四环一达”做得不够好，而是从经济法的角度来看，传统“邮购”产生的电子商务物流模式本身就有问题，不合理。快递行业的特殊属性决定了它不可能是现在和未来解决电子商务物流问题的“关键”。解决电子商务物流问题的关键不在于快递公司，而在于“电子商务”本身，在于如何提高他们对快递、物流和供应链管理的理解和认知，最终找到一个合适的电子商务物流解决方案。

得出上述结论的原因是，传统的“多渠道分销”模式在信息流(订单获取)和资金流(支付和结算)方面不如电子商务的“在线直销”模式，但在“物流渠道”方面具有一定的自然合理性。在传统的商业模式下，在消费者的购买行为之前，商品以一定的“批次”形式从企业转移到分销商再到零售商，实物在空和地区之间逐步转移；然而，在电子商务模式下，商品通常是以“单件”的形式，通过“快递”的方式从企业(卖方)向消费者(买方)配送，实物在空和地区之间转移，进而影响消费者的购买行为。

与两种商品“物流渠道”模式相比，前者是“变零为整，分批取货，仓库换仓库，空换时间”，而后者是“变整为零，单件取货，仓库换个人，by /きだ换时间”

此外，即使不考虑长途单包远程快递“成本高、时效性慢”的内在问题，快递行业本身的“多环节配送”运作模式也难以避免快递过程中野蛮分拣造成的商品损坏、包裹破损甚至被盗等问题。单纯强调“快递公司加强内部管理和监控”并不能轻易解决这个问题。原因很简单:买家在签收包裹时发现的问题很可能是最终递送包裹的快递员无意发现的。追溯作业过程，从十多个收发作业、岗位和人员中找出事故责任人，这些人可能属于不同的公司、不同的地区和不同的利益相关者，其成本和成本往往是快递公司无法承受的。

对于当今电子商务物流模式(很多人称之为“淘宝模式”)存在的问题，腾讯电子商务首席执行官吴曙光两年前在一次内部讲话中也表示:

“物流系统很难说，简单又简单，而且逻辑很清楚，那就是如何集中货物，集中后如何优化网络的运行，以及如何改善体验和降低成本。从物流的角度来看，原来的淘宝模式是无效的:卖家努力把一批商品从北京带到深圳，然后北京的买家买了，卖家努力把它们送回来。未来，电子商务信息化的理想是让商品尽可能保持不动，并发送给附近的用户，这样信息化就可以提高整个供应链的效率。物流是电子商务的核心竞争力。将来没有物流能力的人不会做电子商务。如果一个电子商务的物流能力仅仅依靠‘四环一品’，那么它就是这个行业中最低级的电子商务平台。”

因此，理想的电子商务物流模式应该是“卖方货物的分布式仓储(最接近买方)+同城或本地配送(减少配送环节)”，而不考虑成本、及时性或服务质量控制。但是，为了在全国范围内(30个省会城市、300个地级市、3000个县市)有效实施商品分布式仓储(考虑到商品配送、库存控制等一系列复杂问题)，显然考验的不是快递公司的“四环一进”能力，而是“卖方”规划、控制和管理自身供应链布局的能力。

二，京东自建物流的奥秘

很多人认为京东的成功源于所谓的“自建物流”，刘多次在不同场合对京东数万名快递员进行宣传，说他们如何比“四环一服务”的快递员得到更好的待遇，他们如何敬业，他们如何有良好的服务态度，买家对京东的物流配送有多满意。言下之意，今天京东之所以能成功获得买家的认可，似乎主要是因为京东一般不使用“四环一服务”的快递方式，这种方式因其服务质量而受到批评，比如淘宝平台或其他自营的电子商务，所以很多电子商务公司也在考虑是否要像京东那样搞所谓的“自建物流”，而舆论一度热衷于争论电子商务是更好地自建物流还是使用社会化物流。

在我看来，关于“自建物流”的争论实际上是一个错误的命题。如果听了刘的宣传，他一定会“忽悠”的。事实上，京东成功的本质和奥秘不在于它是否是“自建”的，而在于刘早期敏锐的意识到了广为采用的“邮购物流(或淘宝物流)”模式中几乎无法解决的问题。在雄厚资金的大力推动下，我比别人领先了一步，但别人没有，从长远来看这可能不合理，但从短期来看，这可能是一个快速有效的方法。不惜一切代价勇敢地实践了货物“分布式存储”的关键要素，并很快在全国几个主要城市实现了“让货物最接近买家”的目标。

刘打赌说，只要商品存放得离买家足够近，所有的及时性和服务等问题都会自然解决，买家的购物体验会比淘宝好。凭借JD.com的价格优势，消费者没有理由不蜂拥而至。一旦买家购物体验形成良性循环，销量上升，巨额初始投资的风险将迅速降低。刘成功了，更重要的是迅速确立了“个体户电子商务第一”的地位，为行业设置了很高的壁垒。即使后来者决心效仿，他们也可能只会停止关注互联网行业的“唯第一，不唯第二”的铁律。

今天的首都，作为京东的投资者，曾经回想起刘下决心赌一把的情景:当时公司不是很大，销售5000万，员工50人，投资1000万美元，要大规模扩张，建仓储物流。当时，这是一个巨大的损失。每当一个城市建成时，都需要有一辆汽车和支持许多人。当时，每天有20多个订单。我们什么时候才能不赔钱？要实现每天2000多个订单，从20个订单到2000个订单，有时需要9个月以上的时间，有些城市会损失两年时间。当它从一个城市扩张到30个城市时，损失了很多钱，投资者并不了解，但是刘坚持认为，作为一个领导者，最重要的是洞察力，他能够坚持下去，这最终证明了刘是对的。

对于京东物流成本高且总是亏损的问题，刘在年初接受央视采访时有自己的说法:京东的平均每笔订单综合物流成本实际上并不比别人高，虽然为了保证服务质量，我们用自己的配送团队在终端配送方面有比较高的成本(总成本占京东的80%，第三方快递的40%)。但是“干线运输”(仓至仓)的成本低于其他快递公司(市至市)(京东只占20%，第三方快递占60%)，所以终端配送成本较高并非不可承受。有物流行业经验的人可以理解，刘的说法不是黑话，但不是说京东的干线运输成本控制很高明，而是说两种不同的物流运作模式的特点决定了后者远远高于前者。

因此，我们可以认为京东成功的关键不是所谓的“自建物流”，而是“分布式仓储”的成功，这不是“全新的”，但以前很少有人敢全面尝试。正是由于全国范围内的分布式仓储和“货比三家”的物质基础，京东才有可能推出“211限时优惠”，并有信心喊出“一日四送，速度快”，从而吸引更多买家的目光。此时，刘自己也曾有过类似的说法:

“我们为什么不用SF？因为SF快递是一个纯配送公司，物流成本要降低，配送不是最重要的环节，但仓储是，也就是说，你必须建立离客户最近的仓库。您离客户越近，分销成本就越低。SF强调优质服务，强调快速，但它不能解决成本问题。”

至于京东在仓储和物流之外建立的数万人的配送团队，对京东未来是福是祸。恐怕现在下结论还为时过早，但可以肯定的是，刘也知道京东的人事管理。存在一些问题:京东的管理比其他互联网公司更困难，它是中国城乡二元对立的缩影——总部和地区总部的1万人坐在办公楼里，吹响/“4万多名一线员工在仓储、配送、客户服务等方面。，主要受过初中教育，都暴露在阳光和雨水中。他们的收入结构和交往世界是不同的。

第三，阿里新秀网的困惑

自2013年年中起，马云在深圳高调宣布成立“新秀网”，并与多家金融机构和快递公司联手，计划建设一个所谓的“中国智能物流骨干网”，可支持300亿元的日零售量，使中国任何地区都能在24小时内发货。从那以后，关于“菜鸟”的各种讨论一直在激烈进行，从未停止过。

有些欢呼的人不知道该做什么，他们为马云的伟大梦想而激动和鼓舞，并追随国旗；有自命不凡、自以为是的分析师，他们会做阿里的新秀网络接下来会做的事情，并对事情做详细的分析；对于阿里的新秀网络应该做什么，也有自我感觉良好、煞费苦心、口若悬河的建议者。当然，更多的人心里可能会有疑问，对新秀网络会是什么感到困惑和不解。

更令人困惑的是，马云在很多场合反复强调“我不知道新秀网络应该做什么。”“直到今天，智能物流网络应该是什么产品？未来的方向是什么，模型如何？它仍处于辩论阶段。”即使在2014年年中，也就是一年后，当沈国军辞去菜鸟网ceo一职，接受凤凰财经独家专访时，他仍然坚持同样的说法:“(菜鸟)没有商业模式，没有盈利模式，这是事实，我们不知道什么时候能赚钱。”作为一个真正的交易者，网络首席运营官童最近说，这更有趣。“你可以说你想得很清楚，也可以说你没有想清楚。”。

你考虑过了吗？这真的是桌子上写的吗？恐怕事实并不像看起来那么简单明了。需要注意的是，自从阿里在2010年底推出所谓的“大物流战略”以来，它一直在频繁而不断地移动。虽然难免被批评为“雷声大，雨点小”，但根据笔者对阿里这几年在物流方面的诸多做法的研究和分析，其物流战略的实施实际上是一致的，并非没有痕迹。所谓的“菜鸟网”在某种程度上可以说只是一件“背心”。

事实很可能是(说也是白说，听也是白听):阿里在2010年制定的大物流战略在过去几年中没有成功实施，其既定的物流业务模式没有得到很多卖家的积极认可(被剥夺了自由选择的权利)，也没有得到物流合作伙伴的全力支持(无法带来实质性的利益)。其现有的物流实施方案和系统运行平台无法支撑马云宏伟理想和目标的实现，未来发展也没有突破和转机的希望；理想是满的，现实是瘦的。阿里物流战略陷入了不放弃现有的东西和不知道如何开始一个新的炉灶的困境。

早在2010年底，四年前，阿里巴巴集团首席战略官兼参谋长曾鸣就表示，阿里巴巴决定构建一个开放共享的物流系统生态系统，其中阿里物流主要做了两件事:一是做好物流宝藏(后来被称为新秀网的“天网”)，二是构建一个仓储网络系统(后来被称为新秀网的“地面网”)。

所谓的“中国智能物流网”，实际上就是“天网+地面网”。就“地面网络”而言，对于阿里这个不缺钱的“大土皇帝”来说，这不是问题。拿土地建仓库或花钱租仓库都很容易(据统计，全国许多物流园区的仓库空占用率高达60%)；“菜鸟”不能飞的真正原因是天网，它是一套信息系统平台“物流宝地”，随时准备承载马云的物流无限梦想(有些不知道什么是物流宝地的读者，建议在线下载其相关信息并阅读)。

自2010年推出以来，“物流包”平台已经证明，难以满足“众多卖家(品牌/制造商)、众多物流提供商(第三方物流)、海量sku商品、海量(逻辑)仓库、海量(在线)订单”的“业务交易处理”场景的多样性和复杂性的管理需求，难以实现与众多企业的业务交易处理

这种情况既有客观原因，也有主观原因。就客观因素而言，“中国智能物流网”建设的物流生态系统将涉及非常大规模的商业领域，用“包容、包容、席卷全球”来形容也不为过。从过去20到30年的世界范围内的信息技术信息化实践历史来看，这是前所未有的，更不用说有什么成功的经验可以效仿(没有失败的借鉴)。

就主观因素而言，阿里是在互联网的新经济中发展起来的，他在供应链和物流管理等属于传统产业和知识范畴的信息技术信息化方面严重缺乏经验和知识积累(阿里几年前失败的“钱库”可以看作是过去的一个教训)。目前，扮演“天网”角色的信息技术信息平台“物流宝”，其整体系统规划设计和应用功能架构dna水平相对较低(不如kd/uf)，难以承担“中国智能物流骨干网(地面网)”的“信息枢纽”重任。

有人可能会问，因为阿里有钱有势，他需要钱、人、技术和技术，难道他连一套符合要求的“高层次”it信息系统平台都做不到吗？这个问题很难给出令人信服的答案，因为它涉及到如何理解和认识所谓的“高级”管理软件。目前，业内人士的共识是，高端管理软件不能靠金钱和技术来完成，甚至ibm和微软也只是失败了。

然而，笔者赞同马云构建大物流生态系统的战略构想。虽然这位新秀目前在前进的道路上遇到了困难，但相信在未来的时间里，他会在某些方面取得突破，飞得更高。如果我们要把阿里的物流战略和京东的物流战略进行比较，两个要解决的问题的本质和目标其实是一样的:它们都是货物的分布式仓储，使货物最接近买方；不同的是，马云的战略属于道的层面，而刘的战略属于技巧的层面。

正如马云所说:“菜鸟的核心理念仍然是同一句话，支持无数快递和物流公司，帮助他们取得成功。只有当他们成功了，他们才能解决电子商务的问题。我们是社会物流的信徒”；“这件事我已经想了四五年了，没有人能保证你不会失败，但是如果是我们做的，我觉得我这辈子没有遗憾。”。正是这些话让作者感受到了无限的情感，因为早在十年前，当作者制定并实施华为的区域物流战略时，他就已经萌生了几乎类似的想法。时光飞逝，漫长的时间，同一个梦想，不同的世界！

四、小米手机成功的启示

小米手机在短短几年内的突然出现，不仅让许多热爱电子商务的人感到惊讶和兴奋，也让包括华为在内的许多老牌手机制造商感到尴尬和羞愧。由于小米的成功，车间里关于“粉丝经济”和“互联网思维”的激烈讨论一度非常嘈杂和多样化。小米今天的成就似乎主要基于这些术语和概念。

在这方面，刘敬东·董强显然不同意。他曾经在京东内部的晨会上说:不要说任何关于互联网的思考，因为它可能被附身；传统上，手机必须通过渠道销售，因为品牌所有者不直接联系用户，而是采取层层批发的方式；小米成功的核心是提高供应链效率和降低成本，这是其背后的经济规律。

我非常同意刘的观点。如果没有好的性价比(价格当然要足够低)，如果没有好的购物体验(移动鼠标送货上门)，一大群所谓的小米铁杆粉丝会死吗？你认为他们真的是一群“白痴”吗？由于在线直销没有渠道提价，出厂价就是零售价，小米手机有资本维持“最低价”；由于中国10个主要城市的仓库配送在短短三年内迅速实现，小米手机的电子商务物流可以迅速送达买家手中。或许这些是小米核心竞争力得以长期保持的主要因素。

另一方面，华为的手机之路，从早年开始，因为对自己的渠道分销没有信心，犹豫了很多年才浪费时间。后来，由于扼杀ut的战略责任，它羞于启动它看不见的小灵通手机。后来，它努力工作，努力建立一个有各种冲突和利益的经销商网络。小米的手机诞生了。在长途跋涉之后，华为仍需回到其“直销”的老路。虽然这种“直销”不是他的“直销”，但也不是任何老板都讨厌的“分销(渠道)”。

华为的手机电子商务起步并不晚(几乎与小米同时)，但由于关注不够和行动缓慢，许多机会都被推迟了。难怪老板会指责终端部门思维“太死板”，应该“大胆做，优先发展，大力发展低成本电子商务，改变模式”；，等等:“电子商务完成后，你就可以卖红酒和牛肉了”在我看来，所有这些都不应该被老板视为“笑话”，在未来也不是不可能的，因为行业目前有类似的解决方案。或者老板是明智的！

物流是电子商务的核心，而移动电子商务物流尤为重要和关键。由于手机是高价值商品，几乎是硬通货，在长途快递过程中被盗、丢失和损坏的风险会成倍增加。想象一下，谁愿意让卖家通过数千公里之外的快递公司层层转运，并在恐惧中等待几天，然后再等待网上订购的手机。这正是华为手机电子商务的一个“弱点”。

因为在过去的几年里，无论是华为的手机官方网站商城还是天猫旗舰店，都和当初开业时一样。无论多远或多近，都只能从深圳运到深圳。网上买家，这与小米手机相比只有三年时间，已经能够“北京、上海、深圳、成都、武汉、沈阳、郑州、天津、南京、广州(重庆、

SF目前是华为手机物流的主要服务提供商。我不知道，因为华为的手机仓库太少，很想得到华为；或者因为华为被迫分割仓库，我别无选择，只能为自己辩护；或者是因为面对华为仓储外包it信息化的严格要求，其副总裁孟元今年初参加了在深圳莆田召开的“智能物流”会议，华为相关高管出席了会议。这很有趣，从中我们可以看到一些问题的线索并得到一些有益的启示:

首先，所有的物流都很快。从物流的角度来看，只有一个因素，那就是距离短，所以速度快。事实上，最快的公司不一定意味着有多少架飞机，但最快的公司必须是能把货物送到离客户最近的终端的公司。因为无论运输和运营管理有多快，他们都无法超越距离的优势。智能物流的概念是整合整个物流供应链，用一个非常强大的信息系统将货物推到最终端的仓库。

其次，SF快递是一家快递公司。快递和物流是有区别的。快递就是快递，物流就是物流。快递公司的特点是网点多，没有仓库。快递公司的所有中转站点都是用于货物的快速分拣，不适合仓储。这家物流公司从事仓储和干线运输。它有大量的仓储和物流用地，以及主干运输资源。

第三，SF一直非常重视it系统建设，希望邀请高层合作伙伴参与，以提高企业物流信息化水平，实现高度集成的信息管理，帮助SF为终端客户提供更好的服务。

V.赢得未来电子商务物流的途径

在传统的“渠道分销”模式下，虽然渠道经销商层层提价会使零售价格比出厂价格翻一番，但如果听听马先生的“价值规律”，“流通环节并不创造价值，而只是参与价值的分配”，也确实有一些经销商感到尴尬，因为渠道经销商实际上是在承担“物流”工作，但这种“物流”是非常低效和浪费的，正如早年当过渠道经销商的刘所描述的那样。

然而，正如刘曾经嘲笑“团购”就是“抢路”一样，从本质上讲，京东不也是一个靠进口和销售的差价为生的(网上)“第二条道”吗？物流对京东来说不仅是“核心竞争力”，也是“命脉”。对于品牌/制造商期望更多价值的电子商务直销，笔者认为所谓的“京东物流模式”可以从战略层面学习和模仿，而从战术层面学习既无必要，也无学问。未来，基于马云所谓的“社会物流”的电子商务物流的根本解决方案应该而且将是:

(1)在分布式仓储的基础上，货物在离开工厂大门后将被直接送到离买方最近的仓库，以最大限度地减少空房间的无效货物流动，降低成本；这些仓库要么是自建的，要么是外包的，它们储存的货物是自有的、寄售的或vmi。

(2)基于社会物流提供的所谓“云仓储”服务，N家物流公司在N个城市的N个地点提供适合存储N种不同商品的N个物理仓库；每一个物理仓库被划分成N个逻辑子库，同时为N个电子商务企业提供“就近仓储+本地配送”的“仓储配送一体化”服务，时效性快，服务有保障。

(3)各电子商务企业(制造商/品牌)可以根据自身实际情况，在各种公共电子商务平台(淘宝、微信等)上开设自己的N个网店。)或私人官方网站购物中心(ecshop)等。)方便和多样化，并收到来自祖国各地的大量买方订单；同时，基于高选择性的“云仓储”服务，可以根据买方订单来源的数据分析，以低成本、便捷的方式快速实施或调整N个目标城市的仓库布局，形成自己的物理和虚拟“三维”仓储网络系统。

(4)基于规则算法分析的自动订单调度技术能够实时、自动、准确地将任意平台的大量在线订单推送到最近的“商品可用性”仓库；物流公司的仓储运营商可以同时为N家电子商务企业处理来自N个平台的订单，及时、高效、无误地完成配送任务。订单处理和物流运作的全过程可视化、透明，电子商务企业的相关人员可以进行管理和监控，在出现异常时可以随时实施干预。

(5)基于“行业最佳实践经验”的现代供应链规划和库存控制技术，可以实时监控市场需求的变化，做出及时恰当的响应，帮助每个电子商务企业轻松应对大量仓库带来的管理困难，实现商品“需求与供给”总量和结构的最佳平衡，降低库存风险，提高订单交付的及时率和满意度。

由于篇幅有限，上面展示的未来智能电子商务物流的蓝图背景无法一一列举。这不仅是马云的梦想，也是我们每个人的梦想。正如马云所说:“中国的智能物流网络不仅是电子商务的基础，也是未来整个社会商务的基础。”其最终实现的核心关键在于最终建立一个开放、包容的高端it信息公共应用平台，应用最新的现代软件技术成果，凝聚人类丰富的商业智慧，凝聚数十年的管理软件应用经验，从而为交易者形成一个平等、互利、交流、合作的商业生态环境，从而实现乔布斯所说的“让我们的生活更美好”的目标。