关于B2C物流的 “诗和远方”

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马云在10多年前创立阿里巴巴时表示:让世界上没有困难的事情。今天，电子商务已经成为我们的一种生活方式。无论是生活在繁忙的城市还是偏远的地方，只要我们在互联网上使用鼠标，就能感受到电子商务的便捷、快捷和神奇。互联网正在建设一个新的商业时代空.电子商务开启了一个新的商业时代。

电子商务正在改变中国，中国的电子商务正以其独特的购物体验和破坏力疯狂地争夺传统零售业的用户。对于传统的渠道经销商和零售商来说，这是最糟糕的时代，因为人类延续数千年的商业行为正在经历前所未有的变化，他们未来的生存空正在不断被压缩；对于制造商和品牌所有者来说，这是最好的时机，因为电子商务的本质是网络直销或分销渠道的扁平化，他们生产的产品以更直接、更便宜、更快捷的方式到达消费者或用户手中。

在过去十年左右的时间里，互联网和应用软件技术的迅速发展和成熟，使得商业活动的三个要素中的前两个，即订单、支付和交付，比以往任何时候都更加容易和简单。从这个角度看，马云的独到见解可以说在很大程度上得到了实现。相比之下，在上世纪中叶，只有电子商务公司诞生于传统的邮购方式。

电子商务的难点在于物流，物流是电子商务的核心竞争力，是电子商务生存的关键。这句话似乎已经成为当今电子商务行业的广泛共识，而电子商务的物流纠纷是继中继运营商价格战之后的又一个更加艰巨和长期的主战场。当亚马逊在世界各地部署物流中心时，有必要将商品存放在离消费者更近的地方；当京东建立了自己的物流并布局全国时，它将触角伸向了三级和四级城市；当马云宣布菜鸟网已经投资了1000亿元，并发誓要在全国任何地方网上购买，24小时送货到家，所有已经推出电子商务销售或渴望加入的品牌和厂商，以及各种所谓的自营电子商务、垂直电子商务和平台电子商务，不禁暗暗自问电子商务物流，我该如何应对？

一，电子商务物流的症结

随着近几年我国b2c电子商务的快速发展，以四通一达为代表的快递业

迅猛的发展和迅速的普及，也是在短短十几年的时间里，浙江桐庐一群农民兄弟开创的快递业，走过了西方发达国家近百年的发展历程，开始广泛而深刻地影响着我们的日常生活。然而，他们在收获成功喜悦的同时，也背负着各种矛盾、理性的批评和指责。

据统计，70%以上的消费者网上购物投诉都与物流相关，投诉的主要内容是包装破损和丢失、送货延误和服务态度差。物流已经成为消费者网上购物体验的最大障碍，也是许多电子商务公司头疼却又找不到有效解决方案的长期问题。

据此，有人认为中国快递业的管理质量和整体发展水平差是理所当然的，与国外快递巨头ups和fedex相比存在巨大差距；中国的电子商务发展迅速，而中国的快递业却严重滞后，跟不上电子商务发展的步伐，这也是电子商务物流问题的原因。

我不同意上述说法。相反，根据我在物流行业的经验和研究，我得出的结论是，今天的电子商务物流的症结不是“四环一达”做得不够好，而是从经济法的角度来看，传统邮购产生的电子商务物流模式本身就有问题，不合理；快递业的特殊属性决定了它不可能是现在和未来解决电子商务物流问题的关键。解决电子商务物流问题的关键不在于快递公司，而在于电子商务本身，在于电子商务本身如何提高自己对快递、物流和供应链管理的理解和认知，最终找到一套适合自己的电子商务物流解决方案；

得出上述结论的原因是，与电子商务在线直销模式相比，传统的多渠道商品配送模式在信息流(订单获取)和资金流(支付结算)方面较弱，但在物流渠道方面具有一定的天然合理性。在传统商业模式下，商品以一定批量的仓至仓形式从企业转移到经销商再到零售商，实物在消费者的购买行为之前，在空和地区之间逐步转移；然而，在电子商务模式下，商品通常是单件的形式，通过快递从企业(卖方)通过多个环节配送出去，最终到达消费者(买方)。实物在空和地区之间转移，然后是消费者的购买行为；

与商品物流渠道的两种模式相比，前者是将零件分解成整体，分批取货，与空交换时间，而后者是将零件分解，取货成单件，将货物从仓库变为个体，与空交换时间，与一个小的物流行业

此外，即使不考虑长途单包远程快递固有的成本高、时效性慢的问题，快递行业本身多环节配送的运营模式也难以避免快递过程中野蛮分拣造成的商品损坏、包裹损坏甚至被盗的问题。仅仅强调快递公司可以加强内部管理和监控并不能轻易解决这个问题。原因很简单:买家在签收包裹时发现的问题很可能是最终递送包裹的快递员无意发现的。追溯作业过程，从十多个可能属于不同公司、不同地区、不同利益相关者的收发作业、岗位和人员中找出事故责任人。快递公司的成本和成本通常是无法承受的；

对于目前电子商务物流模式(很多人称之为淘宝模式)存在的问题，腾讯电子商务ceo吴两年前在一次内部讲话中曾表示，物流系统是困难而简单的，逻辑非常清晰，即如何集中商品，集中后如何优化网络，如何提升体验，降低成本。从物流的角度来看，原来的淘宝模式是无效的:卖家努力把一批商品从北京带到深圳，然后北京的买家买了，卖家努力把它们送回来。未来，电子商务信息化的理想是让商品尽可能保持不动，并发送给附近的用户，这样信息化就可以提高整个供应链的效率。物流是电子商务的核心竞争力。将来没有物流能力的人不会做电子商务。如果一个电子商务的物流能力仅仅依赖于四个环节，那么它就是行业中最低层次的电子商务平台。

因此，理想的电子商务物流模式应该是卖方货物的分布式仓储(最接近买方)+同城或本地配送(减少配送环节)，而不管成本、及时性或服务质量控制。然而，为了在全国范围内(30个省会城市、300个地级市和3000个县市)有效地实施商品的分布式仓储，显然不是快递公司实现最佳结果的能力，而是卖方规划、控制和管理其自身供应链布局的能力。

二，京东自建物流的奥秘

很多人认为京东的成功源于所谓的自建物流，刘在不同场合多次宣传其数万名快递员，说他们如何比四环一服务的快递员得到更好的待遇，他们如何敬业，他们如何有良好的服务态度，买家对京东的物流配送有多满意。言下之意，今天京东之所以能成功获得买家的认可，似乎主要是因为京东一般不像淘宝平台或其他自营电子商务那样使用服务质量受到批评的四环一快递，所以很多电子商务公司也在考虑是否像京东那样从事所谓的自建物流，而公众舆论一度热衷于争论电子商务是更好地建立自己的物流还是使用社会物流。

笔者认为，关于自建物流的争论实际上是一个虚假的命题，如果刘听了宣传的那些东西，他会愚弄他的。事实上，京东成功的本质和奥秘并不在于它是否自己打造，而在于刘很早就敏锐地意识到了大家普遍采用的邮购物流(或淘宝物流)模式中几乎无法解决的问题。在雄厚资本的大力推动下，它比我和其他人领先了一步，但其他人没有，从长远来看这可能不合理，但从短期来看这可能是一个快速有效的方法。不惜一切代价勇敢地实践了商品分布式存储的关键要素，并迅速实现了在全国几个主要城市保持商品最接近购买者的目标。

刘打赌说，只要商品存放得离买家足够近，所有的及时性和服务等问题都会自然解决，买家的购物体验会比淘宝好。凭借JD.com的价格优势，消费者没有理由不蜂拥而至。一旦买家购物体验形成良性循环，销量上升，巨额初始投资的风险将迅速降低。刘成功了，更重要的是很快确立了其作为第一个自营电子商务的地位，并设置了很高的行业壁垒。即使后来者有互相学习的心，他们可能只会停止关注互联网行业。

今天的首都，作为京东的投资者，曾经回想起刘下决心赌一把的情景:当时公司不是很大，销售5000万，员工50人，投资1000万美元，要大规模扩张，建仓储物流。当时，这是一个巨大的损失。每当一个城市建成时，都需要有一辆汽车和支持许多人。当时，每天有20多个订单。我们什么时候才能不赔钱？要实现每天2000多个订单，从20个订单到2000个订单，有时需要9个月以上的时间，有些城市会损失两年时间。当它从一个城市扩张到30个城市时，损失了很多钱，投资者并不了解，但是刘坚持认为，作为一个领导者，最重要的是洞察力，他能够坚持下去，这最终证明了刘是对的。

对于京东物流成本高且总是亏损的问题，刘在年初接受央视采访时有自己的说法:京东的平均每笔订单综合物流成本实际上并不比别人高，虽然为了保证服务质量，我们用自己的配送团队在终端配送方面有比较高的成本(总成本占京东的80%，占第三方快递的40%)。但是，干线运输(仓至仓)的成本低于其他快递公司(市至市)(京东只占20%，第三方快递占60%)，所以码头配送成本较高也不是不可承受的。有物流行业经验的人可以理解，刘的说法不是黑话，但不是说京东的干线运输成本控制很高明，而是说两种不同的物流运作模式的特点决定了后者远远高于前者。

因此，我们可以认为京东成功的关键不是所谓的自建物流，而是分布式仓储的成功，这种电子商务的物流模式并不是全新的，但以前很少有人敢全面尝试。正是由于全国范围内的分布式仓储和货物最接近买家的物质基础，京东才有可能在有限的时间内推出211，并有信心一天喊四次货，加快速度，从而吸引更多买家的注意力。

在这一点上，刘自己也曾经说过类似的话。为什么我们不使用旧金山特快？因为SF快递是一个纯配送公司，物流成本要降低，配送不是最重要的环节，但仓储是，也就是说，你必须建立离客户最近的仓库。您离客户越近，分销成本就越低。SF强调良好的服务和速度，但它不能解决成本问题。

至于京东在仓储和物流之外建立的数万人的配送团队，对京东未来是福是祸。恐怕现在下结论还为时过早，但可以肯定的是，刘也知道京东的人事管理。存在一些问题:京东的管理比其他互联网公司更加困难。这是中国城乡二元对立的缩影:总部和地区总部的10000人坐在办公楼里吹着风。仓储、配送、客户服务等领域的40，000多名一线员工。，主要受过初中教育，都暴露在阳光和雨水中。他们的收入结构和交往世界是不同的。

第三，阿里新秀网的困惑

自2013年年中以来，马云高调宣布在深圳推出新秀网络，并与多家金融机构和快递公司合作，计划打造一个所谓的中国智能物流骨干网络，在未来5至8年内，该网络可支持日均300亿元的零售额，使中国任何地区都能在24小时内发货。从那以后，关于新手的各种讨论一直在激烈进行，从未停止过。

有些欢呼的人不知道该做什么，他们为马云的伟大梦想而激动和鼓舞，并追随国旗；有自命不凡、自以为是的分析师，他们会做阿里的新秀网络接下来会做的事情，并对事情做详细的分析；对于阿里的新秀网络应该做什么，也有自我感觉良好、煞费苦心、口若悬河的建议者。当然，更多的人心里可能会有疑问，对新秀网络会是什么感到困惑和不解。

更让人困惑的是，马云在很多场合都反复强调新秀网络应该做什么，我也不知道。直到今天，智能物流网络应该是什么样的产品，未来的方向是什么，模式是什么，仍然处于无休止的争论阶段。即使在2014年年中，也就是一年后，当沈国军辞去菜鸟网首席执行官一职，接受凤凰财经的独家采访时，他仍然坚持同样的说法(菜鸟)没有商业模式，没有盈利模式，这是真的，我们不知道什么时候能赚钱。作为一个真正的交易者，网络首席运营官童最近说，这更有趣。你可以说你已经想清楚了，也可以说你没有想清楚。

你考虑过了吗？这真的是桌子上写的吗？恐怕事实并不像看起来那么简单明了。需要注意的是，自从阿里在2010年底推出所谓的大物流战略以来，它一直在频繁而持续地移动。虽然难免被批评为雷声大、雨点小，但根据笔者对阿里近几年物流实践的研究和分析，其物流战略的实施实际上是一致的，并非没有痕迹。在某种程度上，所谓的新秀网络可以说只是一件新背心。

事实很可能是(古玉说，古玉听):阿里2010年制定的大物流战略在过去几年的具体操作层面上并不成功，其既定的物流业务模式没有得到很多卖家的积极认可(被剥夺了选择的自由)，也没有得到物流合作伙伴的全力支持(无法带来实质性的利益)；其现有的物流实施方案和系统运行平台无法支撑马云宏伟理想和目标的实现，未来发展也没有突破和转机的希望；理想是满的，现实是瘦的。阿里物流战略陷入了不放弃现有的东西和不知道如何开始一个新的炉灶的困境。

早在2010年底，四年前，阿里巴巴集团首席战略官兼首席员工曾鸣就表示，阿里巴巴决定构建一个开放共享的物流系统生态系统，其中阿里物流主要做了两件事:一是做好物流宝藏(后称菜鸟网天网)，二是构建仓储网络系统(后称菜鸟网地面网)。

所谓的中国智能物流网实际上是天网+地面网。就地面网络而言，对阿里来说不是问题，他是一个不缺钱的大土皇帝。拿土地建仓库或花钱租仓库都很容易。(据统计，全国许多物流园区的仓库空占用率高达60%)；新手不能飞的真正原因是天网，它是一套it信息系统平台的物流宝藏，随时准备承载马云的物流无限梦想(不知道物流宝藏是什么的读者，建议在线下载其相关资料并阅读)。

物流宝平台自2010年推出以来的几年应用效果证明，由于业务交易处理场景的多样性和复杂性，很难满足众多卖家(品牌/制造商)、众多物流提供商(第三方物流)、海量sku商品、海量逻辑仓库和海量订单(在线)的管理需求，很难实现与许多企业和物流提供商的各种内部erp系统的互联互通

这种情况既有客观原因，也有主观原因。就客观因素而言，中国智能物流网络所要构建的物流生态系统将涉及非常大规模的商业领域，其包容性、包容性和席卷全球的程度无法言表。从过去20到30年的世界it信息化实践历史来看，这是前所未有的，更不用说有什么成功的经验可以效仿(没有失败的借鉴)。

就主观因素而言，阿里是在互联网的新经济中发展起来的，在供应链和物流管理等属于传统行业和知识的it信息化领域严重缺乏经验和知识积累(阿里钱掌柜几年前的失败可以看作是过去的一个教训)；目前，承担天网角色的it信息平台物流宝，其整体系统规划设计和应用功能架构的dna水平相对较低(不如kd/uf)，难以承担中国智能物流骨干网(地面网)信息中心的重要任务。

有人可能会问，阿里是否因为他的财富、金钱、人才和技术，连一套符合要求的信息系统平台都做不出来。这个问题很难给出令人信服的答案，因为它涉及到如何理解和认识所谓的高级管理软件的范畴。目前，业内人士的共识是，高端管理软件不能靠金钱和技术来完成，甚至ibm和微软也只是失败了。感兴趣的人可以上网阅读作者五年前写的一篇文章《甲骨文企业资源规划的前世》，或许可以从中获得一些启发。

然而，笔者赞同马云构建大物流生态系统的战略构想。虽然这位新秀目前在前进的道路上遇到了困难，但相信在未来的时间里，他会在某些方面取得突破，飞得更高。如果我们要把阿里的物流战略和京东的物流战略进行比较，两个要解决的问题的本质和目标其实是一样的:它们都是货物的分布式仓储，使货物最接近买方；不同的是，马云的战略属于道的层面，而刘的战略属于技的层面。马云帮助世界、造福众生的理想和情怀，显然是后者无法比拟的。

正如马云所说:新秀的核心理念是支持无数的快递和物流公司，帮助他们成功。只有当他们成功了，他们才能解决电子商务的问题。四五年来，我一直在思考这样一个事实:我们是社会物流的信徒。没有人能保证你不会失败，但是如果我们做到了，我觉得我这辈子没有遗憾。正是这些话让作者感受到了无限的情感，因为早在十年前，当作者制定并实施华为的区域物流战略时，他就已经萌生了几乎类似的想法。时光飞逝，漫长的时间，同一个梦想，不同的世界！

四、小米手机成功的启示

小米手机在短短几年内的突然出现，不仅让许多热爱电子商务的人感到惊讶和兴奋，也让包括华为在内的许多老牌手机制造商感到尴尬和羞愧。由于小米的成功，车间里关于风扇经济和互联网思维的激烈讨论一度非常嘈杂和多样化。小米今天的成就似乎主要基于这些术语和概念。

在这方面，刘敬东·董强显然不同意。他曾经在京东内部的晨会上说:不要说任何关于互联网的思考，因为它可能被附身；传统上，手机必须通过渠道销售，因为品牌所有者不直接联系用户，而是采取层层批发的方式；小米成功的核心是提高供应链效率和降低成本，这是其背后的经济规律。

我非常同意刘的观点。如果没有好的性价比(价格当然要足够低)，如果没有好的购物体验(移动鼠标送货上门)，一大群所谓的小米铁杆粉丝会死吗？你认为他们真的是一群白痴吗？由于在线直销没有渠道提价，出厂价就是零售价，小米手机有资本维持最低价格；由于中国10个主要城市的仓库配送在短短三年内迅速实现，小米手机的电子商务物流可以迅速送达买家手中。或许这些是小米核心竞争力得以长期保持的主要因素。

另一方面，华为的手机之路，从早年开始，因为对自己的渠道分销没有信心，犹豫了很多年才浪费时间。后来，由于扼杀ut的战略责任，它羞于启动它看不见的小灵通手机。后来，它努力工作，努力建立一个有各种冲突和利益的经销商网络。小米的手机诞生了。华为的手机不得不回到以前的直销业务。虽然这种直销不是他的直销，但也不是任老板一直痛恨的分销(渠道)。

华为的手机电子商务起步并不晚(几乎与小米同时)，但由于关注不够和行动缓慢，许多机会都被推迟了。难怪任老板斥责终端部门太死板，应该大胆地去做，优先发展低成本的电子商务。“改变模式”电子商务完成后，可以销售红酒和牛肉，中国的零部件将来可以在网上销售，等等。在我看来，这些都不应该被看作是老板开的玩笑，在未来也不是不可能的，因为目前业界有类似的解决方案。或者老板是明智的！

物流是电子商务的核心，而移动电子商务中的物流尤为重要和关键。由于手机是高价值商品，几乎是硬通货，在长途快递过程中被盗、丢失和损坏的风险会成倍增加。想象一下，谁愿意让卖家通过数千公里之外的快递公司层层转运，并在恐惧中等待几天，然后再等待网上订购的手机。这正是华为手机电子商务的弱点。因为在过去的几年里，无论是华为的手机官方网站商城还是天猫旗舰店，都和当初开业时一样。无论多远或多近，都只能通过SF快递或邮政特快专递从深圳运送到全国。与小米手机相比，网上购买者只有三年时间，他们可以从北京、上海、深圳、成都、武汉、沈阳、郑州、天津、南京、广州(重庆)购买

SF目前是华为手机物流的主要服务提供商。我不知道，因为华为的手机仓库太少，很想得到华为；或者因为华为被迫分割仓库，我别无选择，只能为自己辩护；或者是因为华为仓储外包信息技术信息化的苛刻要求。今年年初，华为副总裁孟元出席了在深圳莆田举行的智能物流会议，华为相关高管出席了会议。这很有趣。也许我们可以看到一些问题的线索并得到一些有益的启示:

首先，所有的物流都很快。从物流的角度来看，只有一个因素，那就是距离短，所以速度快。事实上，最快的公司不一定意味着有多少架飞机，但最快的公司必须是能把货物送到离客户最近的终端的公司。因为无论运输和运营管理有多快，他们都无法超越距离的优势。智能物流的概念是整合整个物流供应链，使用非常强大的it信息系统将货物推到最终端的仓库；

其次，SF快递是一家快递公司。快递和物流是有区别的。快递就是快递，物流就是物流。快递公司的特点是网点多，没有仓库。快递公司的所有中转站点都是用于货物的快速分拣，不适合仓储。物流公司从事仓储和干线运输，有大量的仓储和物流用地，以及干线运输资源；

第三，SF一直非常重视it系统建设，希望邀请高层合作伙伴参与，以提高企业物流信息化水平，实现高度集成的信息管理，帮助SF为终端客户提供更好的服务。

V.赢得未来电子商务物流的途径

在传统的渠道分销模式下，虽然渠道经销商的零售价会乘以出厂价，但如果听听马先生的价值定律，流通环节并不创造价值，而只是参与价值的分配，这对他们来说确实有些尴尬，因为渠道经销商实际上是在承担物流工作，但这种物流是非常低效和浪费的。正如早年做过渠道经销商的刘所描述的那样:商家经常炒作，今天搬来搬去，明天搬来搬去，每样东西都要出厂。

然而，就像刘曾经嘲笑团购是抢劫一样，实质上也是一个靠进口和销售的差价生存的二手(网上)贩子。物流对京东来说不仅是核心竞争力，也是命脉。对于品牌/制造商期望更多价值的电子商务直销，笔者认为所谓的京东物流模式可以从战略层面学习和模仿，而从战术层面学习既无必要，也无学问。未来，基于马云所谓的社会物流的电子商务物流的根本解决方案应该而且将是:

(1)在分布式仓储的基础上，货物在离开工厂大门后将被直接送到离买方最近的仓库，以最大限度地减少空房间的无效货物流动，降低成本；这些仓库要么是自建的，要么是外包的，它们储存的货物要么是自有的、寄售的，要么是vmi的。

(2)基于社会物流提供的所谓云仓储服务，N家物流公司在N个城市的N个地点提供适合存储N种不同商品的N个物理仓库；每个物理仓库分为N个逻辑子库，同时为N个电子商务企业提供仓库到仓库+本地配送的一体化服务，时效性快，服务有保障；

(3)各电子商务企业(制造商/品牌)可以根据自身实际情况，在各种公共电子商务平台(淘宝、微信等)上开设自己的N个网店。)或私人官方网站购物中心(ecshop)等。)方便和多样化，并收到来自祖国各地的大量买方订单；同时，基于高选择性的云仓储服务，根据买方订单来源的数据分析，以低成本、便捷的方式，快速实施或调整N个目标城市的仓库布局，形成自己的物理、虚拟立体仓储网络系统；

(4)基于规则算法分析的自动订单调度技术能够实时、自动、准确地将任意平台的大量在线订单推送到最近的有商品供应的仓库；物流公司的仓储运营商可以同时为N家电子商务企业处理来自N个平台的订单，及时、高效、无误地完成配送任务。订单处理和物流操作的整个过程是可视化和透明的。电子商务企业的相关人员可以进行管理和监控，在出现异常情况时可以随时实施干预；

(5)基于行业最佳实践经验的现代供应链规划和库存控制技术能够实时监控市场需求的变化并及时做出适当的响应，帮助每个电子商务企业轻松应对大量仓库带来的管理困难，实现商品供求总量和结构的最佳平衡，降低库存风险，提高订单交付的及时率和满意度；

由于篇幅有限，上面展示的未来智能电子商务物流的蓝图背景无法一一列举。这不仅是马云的梦想，也是我们每个人的梦想。正如马云所说，中国的智能物流网络不仅是电子商务的基础，也是未来整个社会商务的基础。其最终实现的核心关键在于最终建立一个开放、包容的高端it信息公共应用平台，应用最新的现代软件技术成果，凝聚人类丰富的商业智慧，凝聚数十年的管理软件应用经验，从而为交易者形成一个平等、互利、交流、合作的商业生态环境，从而实现乔布斯所说的让我们的生活更美好的目标。