国美“蜂巢”再扩容：30万人集结要做什么？

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从7月到9月，国美的行动可谓光彩夺目。一是收购了部分非上市大股东的优质资产，实现了在中国大陆的全面覆盖和完整的供应链规划；然后，基于行业间的协作能力，对业务系统进行了重构，包括线下零售、互联网、智能家电、智能手机、金融投资和房地产在内的六大业务板块浮出水面。随后，国美电器进行了高层人事变动，与三位长辈、何、宋和一起将国美电器放到网上。随后，国美金融控股发布了互联网金融战略，强调“产融结合+大数据驱动+平台战略”的协同路径。

与此同时，国美宣布已与18家家电和信息技术制造商合作，并开始全面规划智能家电生态系统。与一般进入智能硬件的制造企业不同，国美一开始强调与智能芯片等制造商的合作，直接瞄准技术核心，自主研发智能设备。不仅如此，国美还提出培育创业生态，利用国美平台发展创意经济。

更值得注意的是，国美控股集团首席执行官、国美决策委员会主席詹妮弗最近也频频高调亮相，不仅为国美赢得了亚洲品牌奥斯卡奖——他三次入选亚洲品牌500强，而且詹妮弗本人也获得了亚洲品牌年度人物奖。就在今年9月，珍妮弗还参加了被称为“零售业达沃斯”的世界零售大会，成为中国零售企业唯一一位在大会上独立发言的代表。在全球同行业看来，凭借其全面的零售战略规划，国美已经连续10个季度逆势实现业绩增长，为全球零售业提供了一种商业模式。这也表明，在高度市场化的世界零售格局中，国美作为中国零售企业的代表，其转型之路逐渐被国外同行所认可。

在国美电器的“9.17家庭和朋友福利日”，詹妮弗作为一名购物向导出现在国美电器的马甸新客厅。同一天，国美全国门店销售额达到创纪录的42亿元。

上述一系列事件背后隐藏着什么样的业务逻辑？这些改革和变化是行业的暂时反应，还是他们遵循一套具有缜密逻辑和远见的战略规划和业务路径？对于一个拥有近30年历史的零售巨头来说，这种变化的核心是什么？答案是国美内部一个代号为“蜂巢变化”的行动。

引入“蜂窝变化”

事实上，面对社会经济时代带来的挑战，国美在组织变革中一直有一个代号为“蜂巢变革”的行动。

最早，这种“蜂巢式变化”最典型的例子是国美推出的“微型商店”计划。国美有效整合和升级了以大数据工厂为核心的前端微商店和后端供应链价值平台，创造了一个社区经济时代——“八小时之遥的零售网络”。根据当时设计的微型商店计划，国美将设立10万家或更多的微型商店。我们的目标是通过整个零售供应链的不断升级，使每一个以大数据工厂为核心的微型商店，在这个过程中，它将在全国范围内不断总结和复制成功的模式。

员工通过充分的前期调研，准确把握朋友圈客户的需求，通过集团的it平台将调研信息传递到大数据工厂，经过分析后在供应链价值平台上分享，最终达到“人人开店、选货、选好货”的目标。

2015年，国美将线上线下的“全渠道体验”战略升级为“全零售体验”战略，也将“微店+大数据工厂”的模式转变为更具前瞻性战略的重要组成部分，被称为全零售的核心点。

然而，如果“蜂窝变化”的作用仅指“微型商店+大数据工厂”，它显然是缩小了。在国美2015年的战略描述中，国美提出了“人人都是首席执行官、快速行动、协同创新”的三环模式，这正是企业4.0时代组织变革的核心实质。国美表示，“要推进新业务组织建设和人才引进，实施小团队孵化项目，实现组织蜂窝效应。”

显然，这就是国美“蜂窝变化”的本质。对于蜂窝效应的解释，国美认为“这种蜂窝效应是指许多组织在战略目标一致、利益趋同的基础上，在特定行业分工合作形成的联盟。”它具有出色的稳定性和抗弯曲性。它的特点是:跨组织，它不一定是一个独立的法律实体，而是一个为特定目标或项目而形成的联盟；相对统一，蜂窝组织不是静态的，当市场需求或组织目标发生变化时会立即发生变化；共享改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递和交换，使信息利用更加充分和及时。”

不难看出，国美电器近期的一系列变化凸显了蜂窝结构的可变性和共享性，以及这种可变性和共享性背后的出色稳定性和抗弯性。

在世界零售大会上，詹妮弗谈到了她对国美转型的看法。“国美之所以能够不断变化并创造惊喜，不仅取决于我们对消费者当前需求的洞察和满足，还取决于国美未来的消费趋势。预判，基于预判和研究的长期布局。“这种预测能力与国美“蜂巢式变化”的布局及其能够获得的大数据密切相关。

詹妮弗指出，未来，国美电器将继续着力于以下四个方面的投资:“一是加强o2m全零售体验’的全国覆盖”:继续加强一级市场门店的优化，加快二级市场的网络化发展，加快下沉，并通过相应的物流和售后服务的拓展，加快完成电子商务的全国覆盖。“。

“二是发展o2m社区，增强用户粘性:通过社区生态系统，创建‘服务+产品’的o2m社区模式，形成产品循环的闭环；实现平台商户入驻，整合售后服务平台，提高客户忠诚度。”

“第三，加强供应链支持，加快电子商务发展:国美将继续利用大数据工厂和1000亿级采购规模，利用跨境电子商务带来的多边合作，开放跨国产品展区和海外采购渠道。为消费者提供更多的国际商品，为出口国内优质产品搭建贸易平台。”

“第四，抢占流量门户，加强网络电视与手机的跨境合作:国美正在努力构建一个完整的‘内容制作+终端制造+销售渠道+平台运营’模式的互联网生态系统，构建互联网智能产品生态系统。”

由此可见，无论是门店网络的下沉，o2m社区的发展，大数据工厂的供应链支持，还是互联网智能产品的跨境合作，国美蜂窝都将在保持其稳定性、灵活性和创新性优势方面发挥重要作用。

9.17成功案例:蜂窝再行动

如果说小卖部计划是对国美“蜂巢式转变”的一次重要考验，那么9.17家庭和朋友福利日的推出，则是国美实现风扇经济聚集客户手段的一次重要实践和成功实践。

这一次，国美的“蜂巢”不仅推出了10万只“工蜂”(微型商店)，还推出了所有30万名员工。结果，国美在全国范围内的1714家线下商店的销售额达到了创纪录的42亿元。与此同时，根据国美提供的官方数据，截至17日18: 00，国美网上销售额同比增长468%，移动终端同比增长680%，占总数的52%。国美“9·17”战争的成功不仅证实了国美整体零售战略的正确性和可持续性，也是实体零售适应互联网的经典案例。

不难发现，国美之所以能够在非节假日期间实现42亿的单日线下销售额，很大程度上是因为国美在推动“蜂窝变革”方面的成就。

国美负责人告诉记者，“在9·17事件的前期宣传中，国美放弃了以往的大规模广告模式，采用了粉丝经济聚集的方式。员工进入大中型企事业单位进行统一活动，宣传国美的低价政策，9月17日直接传递给他们，然后通过这些潜在的消费者传递给各自的亲友，实现了广泛的口碑影响。”据了解，截至9月16日18: 00，国美在全国范围内的门店共发售了230多万张9.17事件门票，实际进店人数超过300万。

活动期间，国美30万员工自发在微信朋友圈发布活动信息，实现了有效沟通，聚集了有效客户。在发现事件信息后，这些潜在的消费者会自发地将它传递给更多有购买需求的朋友，从而导致二次甚至多次有效的传播。这种基于信任的口碑传播极大地提高了事件的关注度和影响力。

在互联网环境下，随着电风扇经济的发展，国美带来了门店客流量的双倍增长和销售额的大幅增长。9/17家庭和朋友福利日凸显了国美“蜂巢转型”所实现的跨组织运作能力。为了一个特定的目标，300，000名员工可以集体行动，探索风扇经济聚集和排放的模式和路径，这种模式的成功往往意味着在未来更多的实践和应用。

跨组织变革:六个主要部门的联系

9.17是对国美零售业务“蜂窝转型”的成功考验。对于国美的整个市场来说，国美也是在同行和朋友之间不断战略联盟的背景下，从更高的视角和更广阔的视角来规划其整个零售战略。

2015年8月，国美宣布将进行一次全面的战略升级，以在互联网+时代创造一种新的商业模式。在国美控股集团的领导下，全面升级已经涉及到国美控股集团的六大板块，包括家电零售、金融、房地产、智能家居、互联网和智能手机。在全新的商业模式下，六大部门之间的意识和协同作用得到了高度重视。

国美总裁王俊洲表示:“国美整个零售生态系统的建设，需要提高家电零售核心业务专业能力的支撑，需要金融、智能家电、房地产等业务板块的帮助。为此，国美电器将充分利用互联网加速发展的机遇，重点加强家电零售行业的专业能力，全力打造家电零售生态系统，同时提升各行业的合作能力，推出新业务，打造互联网+时代的商业模式。”

以金融业为例，9月10日，国美控股集团下属的国美金融控制投资有限公司在北京正式发布互联网金融战略，宣布将搭建支付金融、数据云、资产交易、创新金融、风险投资等五大平台，搭建消费金融、供应链金融、财富管理、保险、基金、跨境创新等六大产品体系。

在詹妮弗看来，“金融部门是一股流动的‘血液’，它可以保证生态循环的良性循环。”她告诉记者:“国美已经发展成为互联网金融+供应链金融的模式，通过发展第三方支付、p2p和消费金融等业务，增加了对消费者和供应商的粘性。”金融业更像是人的血液，它在生态系统的各个“器官”中形成良性循环，以确保生态系统的健康发展。”

事实上，国美的零售生态系统将实现与金港集团下的消费金融和供应链金融的紧密合作，并提供消费系统和供应链系统的客户基础，这正是国美在互联网金融方面努力的差异化切入点。相反，通过为零售系统下的消费者和供应链中的企业提供各种融资服务，国美也将增加与他们的粘性。

零售专家还表示，国美互联网金融战略的发布，意味着国美有意增强其金融平台的实力，并专注于服务于主要零售业务，从而产生更好的协同效应，因为零售与金融之间存在着天然的关系。借助渠道、消费者、供应商和大数据等资源，它可以为消费者提供一站式服务并增加粘性。

在Jennifer的规划中，“国美未来的总体战略是将零售行业的专业能力提升到核心能力，围绕智力提升商品竞争力，充分利用国美上市公司收购非上市门店带来的全国统一的零售网络布局。”和一个完整的供应链的机会，以加强每个部门的协同作用。”

对此，清华大学全球产业研究所副所长、博士生导师李东红指出，“国美也在围绕平台玩一场大游戏。未来的商业竞争不再仅仅是单一产品的竞争，而是一场平台之战。国美围绕核心物理产业重振大数据资产，重塑零售服务、信息和资本三大价值链，并创造一个开放的双赢生态系统。它有望在新的经济模式下形成新的竞争优势。”