美邦预走出亏损“迷路” “求学之路”却非寻常

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老顾客长大后离得很远，而年轻顾客有顾虑。美邦的产品和品牌越来越没有吸引力。2014年，美邦被迫关闭了近800家店铺，因为库存再次上升至3142.5万件。

今年7月，美邦公司发布了一项计划，计划筹集90亿元人民币，作为一个全渠道平台，将o2o带到最后。这是美邦第三次申请o2o。传统的老问题能用新方法解决吗？

先天性基因带来库存问题

从20世纪90年代末到2010年前后，中国的服装业经历了快速发展，在一些年份，美邦的净利润增长了600%。但自2010年以来，一切都变了，美邦的库存规模突然从年初的9亿元增加到年底的25.48亿元。

所有这些最直接的表现就是库存。库存的原因只是为了多生产或少销售。多生产意味着错误地判断市场，少销售意味着消费者不喜欢设计的服装，不能满足消费者的需求。两者都与美邦背后的机制有关。

在成立之初，美邦的模式与耐克非常相似，耐克当时有一个流行的名字，叫做光明公司。因此，虚拟管理已经成为美邦发展的理念:将成衣的生产和销售外包出去，只留下公司手中的核心部分，包括产品设计、品牌推广和少量直销店。

因为刚开始时很少有直营店，扩张和销售都依赖于加盟商，所以订购将成为所有工作的核心。美邦每年举行4次订购会议，通常在服装上市前6~8个月。例如，美邦正在为明年春天的服装订购会议做准备。订单交易会通常持续2~4周，参与者包括加盟商和公司高管。

在交易会上，美邦将展示由100多名设计师设计的服装款式，然后特许经营商将决定生产哪些款式以及每种款式和型号生产多少。这意味着服装生产规划和风格设计的权力掌握在特许经营者手中。

这种模式的优点是风险由加盟商承担，款式和数量由经销商决定，他们需要用现金购买自己的衣服。此外，根据美邦的要求，加盟商需要签署一份3年期的协议，并且年交付量必须增加25%。

美邦的服装首先由特许经营商订购，然后生产。理论上，这样的模型不应该产生库存。然而，从20世纪90年代末到2010年，市场增长迅速，美邦及其特许经营商已经形成了快速增长的习惯。每年，美邦的董事会和财务部都会设定30%的增长目标，然后按照这个标准进行生产。

在服装销售大幅增长的一年里，这似乎不成问题。即使有少量库存，在巨额利润面前也是微不足道的。2008年，美邦在a股上市，美邦董事长周跃升至中国富豪榜第五位。

随着市场放缓，美邦激进的生产计划开始出错。加上加盟商的逃离，美邦的库存开始飙升。虽然我们已经意识到市场可能发生的变化，但企业的运作存在惯性。过去，市场每年增长30%以上，人力资源和生产计划都是根据30%的增长制定的。

库存问题年复一年地得到解决，但年复一年都是无效的。

你能学扎拉吗？

美邦已经看到了问题，并正在进行相应的调整，调整的方向是zara。

与美邦一年订购四次的模式不同，像zara这样的快速时尚品牌生产量小，更新快。一批产品将每两周更新一次，然后未售出的产品将很快打折出售。中国服装企业倾向于大批量生产，并在三个月的周期内更新产品。

Zara也有一个完整的买家系统。这些买家大多是时装行业的资深从业者。他们一年四季都参加重要的时装周，了解最新的时尚潮流和时尚元素，并将信息反馈给zara的设计部门，以指导设计。相比之下，美邦每年只派设计师去欧洲、日本、韩国和香港买两次衣服。

由于布料的生产时间很长，服装的生产周期通常为60~80天。如果有些衣服卖得很好，成为英雄物品，此时补充就太晚了。在下一季服装到来之前，商店可能不得不面对没有商品出售的局面。因此，中国服装企业倾向于生产更多的商品，而加盟商也倾向于获得更多的商品，因为他们不能销售它们，但他们也可以打折销售它们。然而，这两年的销售情况相对较差，因此整个行业积累了大量库存。

Zara将在两周内寄出一批新衣服，不会面临缺货的可能。根据美邦的了解，像zara这样的公司每天都要召开一次订单会议。

美邦的缓慢不仅是设计和生产的缓慢，也是信息反馈的缓慢。例如，在zara的秋季系列中，每种款式只有三四件衬衫或夹克会被送到一家商店，而且库存中的剩余商品很少，也不会剩下额外的小号或中号。如果顾客需要，商店经理可以申请更多的送货。他们还会记录顾客的反应，看看他们买了什么，没买什么，以及他们对销售员说了什么。

现在，美邦已经开始尝试每周向商店发送一些新产品，并试图通过提高某些类别(如鞋子)的更新速度来逐步改善供应链。

直销和加盟之间的冲突

美邦渠道是一种复合渠道模式，除了专门针对库存产品的代理模式和特殊渠道外，主要由直营店和专卖店组成。这种渠道管理在复杂性和反应周期上都比较困难，而复杂的渠道模型也是高库存的一个重要原因。

复合渠道模型反映的是特许经营者、代理商和企业之间没有有利于库存控制的机制。15%~20%的回报率和汇率，这些都不严格，使得加盟商和代理商没有强烈的库存控制动机。在中国快时尚服装行业的总体数据中，产销比例保持在60%~70%，这是一个不错的水平。Zara的数字可以保持在85%以上，其库存控制能力超过中国本土快时尚企业20%以上。

为了学得更像，美邦开始在大力推广中开店，价格比专卖店高五倍。2009年5月至6月，美邦在全国范围内开设了三家面积约5000平方米的旗舰店，大大超过了之前面积不到2000平方米的旗舰店。很快，直营店的收入占到了总收入的一半，专卖店和直营店之间的矛盾也很快出现。

2011年，当加盟商的库存成为一个必须正视的问题时，美邦给了加盟商优惠补贴。加盟商可以在规定的十天内以20%的折扣出售商品，美邦将给予8%的补贴，这意味着加盟商自己将支付12%的利润损失。然而，许多加盟商报告称，20%的折扣根本不够，而不远的美邦直营店的折扣低至50%。

这使得加盟商受到伤害，在整个服装行业处于衰退的大环境下，左右争斗的情况变得更加严重。加盟商的不满也影响了美邦的决定。因为加盟商期待爆炸性的模型，美邦将选择生产更多的衣服，以防止缺货。然而，供应链的速度是存在的，许多预期的爆炸已经成为更多的库存。

这正是扎拉想要避免的。任何zara的模仿者都会被告知，在快速供应链中保持低库存是这种模式盈利的基础。扎拉也这么做。即使这是一种前景看好的风格，它也不愿意从爆炸中赚钱，也不愿意大量生产和大量补充

事实上，这样做还有另一个好处，那就是消费者不用担心他们的衣服会毁了街道，这实际上是90后的核心品味诉求和消费刺激点。中国企业一直在尽最大努力捕鱼，他们经常明白这一点，但他们无法逃脱短期利益的诱惑。

O2o和app

2014年，周仍然强调向扎拉学习。但是现在他似乎已经换了一个老师。

周为美邦找到的新方向是o2o，即实体店与电子商务的结合。2013年，美邦关闭了一些专卖店，并开设了1000多家直营店。这样做的目的是通过zara破解过去加盟商和直营店之间的游戏；另一方面，它计划o2o体验店的布局。

此外，美邦还将已经独立运营两年的电子商务平台Bangbu.com收回到上市公司。消费者可以登录美邦的电子商务平台查看产品，并预约手机安装时间。而且，商店里还有店员来完成相应的服装搭配。我不想带着我买的衣服去购物，但是我也可以在网上下单，然后快递到我家。当然，你也可以直接在网上商店下订单，在实体店提货。

这在服装行业是一种全新的商业模式，但对中国零售业来说却不是一个新概念。o2o的另一个实践者苏宁正高调讲述一个类似的故事。

o2o的关键在于它能真正吸引那些喜欢网上购物的人离开家。周的解决办法是彻底重新装修店铺。杭州旗舰店是美邦的第一家翻新店。现在它已经成为中央车站的风格，大厅已经变成了候车室，试衣间被设计成了火车车厢。这只是其中之一。美邦计划用不同的风格、一个城市、一种文化、一个商店和一个主题来设计每个体验商店。每个商店都有休闲设施，如图书廊、咖啡吧和花园露台，并提供免费wi-fi供顾客休息和上网。

这个理想的蓝图看起来很美，但实际上已经成为一个理想。美邦在重庆解放碑的o2o体验店经理黄曦(音译)曾经说过:在过去的两年里，像o2o体验店这样的直营店一般都不赚钱，只做招牌。

今年4月，美邦还推出了一款名为Youfan的应用。在这里，用户不仅可以方便快捷地购买自己需要的衣服，还可以搭配拼接自己喜欢的衣服，制作时尚图片，在平台上分享。如果有人为佩戴建议付费，分享者也可以得到相应的收入份额。目前，Fanfan Platform已经与许多外国品牌签订了合同，但与其他类似服务不同的是，在下订单时，fan Platform是由美邦独立运营的。

但是这种模式真的能赢得顾客吗？似乎只有一个数据足以让美邦尴尬。根据该应用显示的数据，阿迪达斯品牌的货架上只有116件商品，但浏览次数已超过9万次。相反，美邦及其最受欢迎的子品牌“我与城市”已经推出了近4000个商品，但只有70000次访问。

主体和客体转换的尴尬可能正是美邦在玩自己的网络附加模型时没有想到的。对于品牌已经老化的美邦来说，期望这款应用整合品牌和用户参与机制似乎是不现实的，这可以增强美邦的客户粘性，推动美邦免费产品的销售。

打“范玮琪”牌实际上反映了美邦内部创新思维的变化。然而，这仍然没有真正实现像zara那样发现趋势和方向的定制感。美邦和90后核心消费者之间的代沟仍在扩大。

伐木业

美邦仍在努力工作，但需要更多的钱来努力工作。7月，美邦预计将增加90亿元人民币，以全面推进o2o道路。在这90亿元的使用计划中，25亿元将用于建设智能制造业的供应链平台，60亿元将用于建设o2o全渠道平台，5亿元将用于建设互联网大数据云平台中心。

关键是智力创造，但美邦对此含糊不清。似乎它将通过大数据来衡量o2o全渠道平台反馈的用户数据，以更高的速度了解时尚趋势，并快速推动产品更新，从而实现互联网时代思维模式的快速迭代。

事实上，这是扎拉快速时尚模型的网络表达，但如何进行智力创造呢？

对于一个销售规模超过100亿元的公司来说，改变惯性不是那么容易的。周发现公司需要在2011年转型，但直到2012年10月美邦才真正开始调整。如何让品牌更清晰、更集中，已经成为美邦需要尽快解决的问题。