波司登：家族式管理昏招不断 船大难掉头

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羽绒服业务下滑，男女服装业务扩张受阻，波司登的表现陷入寒冬。品牌正在消亡，渠道正在萎缩。波司登在变革的道路上挣扎。

截至今年，波司登已经连续19年在羽绒服市场占据首位。波司登主席高德康对此第一次充满矛盾和不安。另一组数据更令人担忧:该集团2012年的销售额为93亿元，2013年为82亿元，2014年下降至62.93亿元，年均降幅超过12%。

对于这种尴尬，高德康的总结是:“成本和资源投资的暴利时代一去不复返了，产业结构需要调整，发展需要转型，驱动方式需要转变。”总而言之，这是向多元化转变。

对于这种客观而美好的描述，人们看到了另一种诠释:波司登在2013年关闭了3000多家店铺，在2015年关闭了5000多家店铺，而《四季》的首席执行官梁旭辉辞职了，与日本ITOCHU的合作遭到了独立董事的拒绝——波司登，一只巨大的鸭子，年事已高，无法展翅。

下行市场已经饱和，业务正在螺旋式上升

2015年7月，波司登宣布了其2014年的业绩，仅保持了62.93亿元的收入，这是个好消息。如果高德康几年前没有意识到依赖单一产业的危险，波司登今天很难保持40亿元的牌照。

产品正在老化并失去竞争力

截至2015年，中国已有3500多家工厂和近100个羽绒品牌，市场已严重饱和。羽绒服市场出现下滑迹象:鸭子、莎朗和洪都商场的零售额下降了5.15%，未来五年下降幅度超过1.5%。排名前十的品牌都没有反击。波司登的下降率接近15%，这让高德康震惊。

一个重要原因是冬季服装消费的风向急剧变化。自2008年以来，日本和韩国的时装在亚洲很受欢迎，消费者开始追求日本和韩国的家庭。冬季时装已经成为一件精致的衣服，里面三件，外面三件。然而，波司登的生产线仍然过时，臃肿，保守和缺乏时尚。天气不太好。自2009年以来，北方和南方的气候一直在变暖，羽绒服的保暖需求已经减少。虽然韩国和日本的趋势正在到来，羽绒服市场也受到另一种趋势的威胁。欧洲皮草、欧洲pu皮革、天鹅绒、提花面料、皮革和羊毛材料大规模进入，波司登(Bosideng)采用单一材料和老式风格，直接冲压而成。

另一方面，代表世界流行前沿的路易威登、迪奥和阿玛尼所倡导的光滑优雅的冬装理念也成为了内地的潮流，而国外的快时尚品牌H；m、zara、c；a在内地的大规模扩张也带来了新面料和冬装的普及，这让内地消费者大开眼界。大陆羽绒服市场遭受了历史性的颠覆，这是不可阻挡的世界潮流。

高德康知道这种趋势是不可阻挡的。一方面，他指导R&D团队推出“秋季羽绒”轻质羽绒服，试图将新的概念植入旧产品，延长销售周期。另一方面，他也意识到依靠下跌市场很难保持波司登的地位。在多重压力下，波司登提出了以羽绒服为核心的“四季”战略，向男装、女装、童装多元化发展，弥补了单一业务的不足，分散了业务风险。

国内需求疲软，渠道速度失控

竞争环境在变化，但服装行业简单粗放的扩张模式没有改变。波司登选择了大规模扩张，门店数量突然从8300多家增加到13000多家。消费不足导致内地羽绒服工业积压。

存货占用了大量资金。为了清理库存，波司登承担了风险，减少了直接销售，扩大了加盟商，允许加盟商返还20%，并鼓励经销商在四线城市开设大型商店消化库存。渠道迅速扩大，但店面的数量并不意味着货物运输迅速，消费的缺乏导致经销商大量积压。波司登不得不取消退货政策，库存导致加盟商资金不足，而积压导致质量下降。加盟商不得不在价格上自相残杀，促销、折扣和价格暴涨接踵而至，引发了行业内的低价竞争浪潮。激烈的羽绒市场环境迅速恶化，整个羽绒服市场销量连续四年出现同比负增长。相反，低价竞争为奢侈品牌创造了机会。在此期间，各种品种、高规格和全天候服务的快时尚和奢侈品牌在内地迅速扩张，增长率超过15%。2009年3月，波司登提出了以羽绒业务为核心的“多品牌”、“四季”、“国际化”战略。

评论:一些分析师认为，波司登的羽绒业务此前一直强调“价格操纵”，这应该涵盖在三个层面或转移到中高端。这个判断是不正确的。2009年前后，波司登还试图依靠飞雪、解冰和康博三个子品牌实施高、中、低防御，分别防御快速时尚和奢侈品牌。但波司登受到两个方面的限制:一是渠道，二是品牌。

波司登擅长在城市的大型超市和街头商店里摆放集装箱。此时，无论是快速时尚还是奢侈品牌，无论是依靠超大型商场模式，还是依靠国际机场和一线城市购物中心等超豪华基准购物中心，香奈儿、lv、gucci和迪奥的售价均可达到3万元，而波司登的售价为2000元，这将让消费者感到昂贵。显然，他们不是平台级的竞争对手。

还有人提到羽绒服应该精益求精，注重深度开发，成为高端市场。然而，从市场和消费者的角度来看，市场已经饱和，波司登的形象已经根深蒂固。它不仅不可能与奢侈品牌相交，也没有与国内品牌竞争的优势。因此，“四季”对波司登来说是一种无奈和必然。

在富二代的引领下，《四季》举步维艰

2011年，波司登的总销售额为83亿元，2012年为93亿元，2013年为82亿元。总体下降趋势是明显的。不难看出，主要品牌正处于惯性下滑轨道，“四季”是不可避免的战略转移。

波司登的“四季”战略基本上以两种形式实施:自营职业和公平参与。但是这些品牌并没有付出平均的努力。

伪国际化，男装买单

自2005年以来，波司登创造了自己的品牌波司登男装。高德康的长子高晓东是波司登男装的董事长。推出男装是波司登实施“四季”的重要布局。另一方面，它也为高晓东提供了一个训练场地。最高时，他曾实现男装年销售额5.8亿元。

或许是为了急于与波司登品牌划清界限，高晓东一上任就将波司登男装定位为国际品牌，并在英国起步，自称是一家国际企业。包括斥资3亿元在伦敦中心商业区开设海外旗舰店，在纽约开设时尚体验店，以及参与纽约时装周等一系列高调品牌运作。高晓东希望迅速扭转消费者对波司登的品牌意识，促进国内波司登男装销售，尤其是利润丰厚的商业男装市场。

花不该花的，但不要花该花的。虽然波司登男装在中国已经迅速建立了近1000个营销终端，但增长率为50%。然而，与实力强大的巴金、蓝海家居(报价600398，咨询)和奇派相比，规模仍然太小，他们的渠道门店都超过3000家。在波司登男装陶醉于国际经营的时候，国内传统男装品牌在国内市场根深蒂固，巴金在央视的广告收入达到5000万元，而蓝海家装和七派也是央视的常客，多次向消费者宣传“男装衣柜”和“30年板式体验”。另一方面，波司登男装并未生产出真正的“爆炸性”产品，国内宣传力度不够，因此从未建立起高晓东所渴望的“国际品牌”。在国内男性消费者的眼里，波司登男装总是不及巴金、蓝海家居服和七牌菜，无法摆脱母公司的阴影。

波司登男装近年来糟糕的销售数据基本上宣告了高晓东国际品牌战略的失败。2012年，该公司还依靠主要品牌来提升业绩，但在2012年后继续走弱。2012年，男装销售额为4.8亿元，同比下降30%，146家店铺被迫关闭。然后，在2013年和2014年，分别下降到4.78亿元和2.76亿元，下降了42.3%。

错过了快速时尚，女装的前景黯淡

男装在海外消失了。波司登女装怎么样？

2009年9月，波司登参加了美国街头时尚快时尚品牌洛卡维尔；2011年，波司登推出了自己的快时尚女装品牌瑞琪；之后，公司通过扩股增资的方式，分别收购了莫高休闲品牌、杰西女装、蓝博兴童装56%、51%和70%的股份。

速度并不意味着成功。女装市场上，竞争比较激烈，有依格、唯尔、斯派特，也有爱衣、欧士丽、真维斯。瑞琪和杰西都主要是25-40岁的女性，这与她们竞争对手的消费者几乎相同。他们也有自己的利益，他们不会在渠道上互相让步，这导致内部的重复竞争。无奈之下，波司登将瑞琪定位在北方市场，杰西在收购前继续保持南方优势，形成品牌战略，打破女装。

高德康对热奇的使命是依靠加盟商在2年内开80家店，但热奇的品牌并没有得到加盟商的认可，3年内只开了27家店，但投入了大量的资金。2014年，高德康煞费苦心地决定为这个前景不明的私人品牌终止“瑞琪”品牌的运营。杰西在收购前依靠自己的渠道占领了南方市场，并继续经营。

此时，女装市场的特点是店面大、产品多、周转快。zara、h；m，gap门店面积超过500平方米，zara可以在最短的7天内完成从设计到柜台的新产品流程，并可以在一年内推出约12万种时装，H；m需要12天才能达到同样的水平。在夹缝中生存是很困难的，杰西被快速而时尚的敏感供应链所展示的节奏弄得相形见绌。杰西主要以模仿为基础，从设计到新产品定型的周期是她的竞争对手的一半以上。快速时尚消费的机会转瞬即逝，这使得波司登未能在女装市场建立竞争优势。

2014年，洛卡维尔休闲装和瑞琪女装都被削减，只剩下波司登男装、杰西女装和莫高休闲三个“四季”品牌。

让我们把时间再拨回到2011年。当时，高德康曾自信地告诉媒体:“非羽绒服产品的比例将在几年内增加到40%以上。”结果令人失望。截至2015年，在2014年的最近一个财年，波司登的总销售额为62.93亿元，主营业务为40.8亿元，非主营业务为10.11亿元，非主营业务仅占总销售额的16%。由此可见，波司登的《四季》并不尽如人意。

点评:“四季”前途光明，但现实坎坷。无论是男装还是现有的杰西女装和莫高休闲，它们都没有品牌和渠道上的独特优势。

品牌营销是服装市场不可或缺的手段，但波司登的品牌投资主要是在羽绒行业。2009年，波司登羽绒业务广告为2.2亿元，但非羽绒业务投资不足30%。除了王力宏在2009年的代言外，男装没有新的标准。

杰西女装和莫高女装是合作品牌，他们也不愿投资。它只在时尚杂志和一些网络上推出，而热奇几乎不受品牌广告的驱动，而杨蜜、李晨和吉莉安则不断被邀请到羽绒领域来保持品牌的热度。

在渠道方面，波司登希望通过加盟商节省自己的资金，将店铺面积限制在60平方米左右。然而，自2009年以来，这种趋势在欧美开始流行，Iger和zara等女装品牌也在中国扩张，几乎所有商店都采用了大卖场模式。此外，快速时尚和奢侈品牌都注重小量、快速消费和高标准购物享受。显然波司登没有把握住这个脉搏，因此失去了机会。

家庭管理总是令人困惑，船只很难掉头

波司登几乎是由高德康带大的，家庭管理是波司登的一个显著特征。家庭管理具有决策快、干预少、反应快的优点。十几个董事会成员都是亲戚或亲戚，同甘共苦。高德康已经当了将近30年的主席，波司登已经在羽绒服领域取得了第一名的位置。

然而，当社会发展到今天的“互联网加”时代，世界似乎变了，一个人或一个家庭的智慧似乎不足。尤其是当高晓东，这位满怀希望的富有的第二代人，被证明无法将波司登带回天堂的时候，高德康可能会考虑需要引进更多的人才和资源来相互合作。

2014年5月，高德康聘请具有国际背景的职业经理人梁旭辉担任波司登首席执行官。梁旭辉有着良好的连锁经营背景和运作，熟悉快速时尚的大卖场模式和渠道模式。因此，梁旭辉一上任就对波司登的粗糙管理模式进行了彻底的改革，首先调整了羽绒服板块在渠道中的不同定位品牌。波司登和雪中飞品牌主要经营实体店，康博专注于区域市场，解冰定位年轻消费者，专注于网上经营，希望推动羽绒产品的复苏。

对于非羽绒业务，梁旭辉开始了终端店的转型，将仅有的20多家400~500平方米的中型旗舰店转型为品牌收集店和体验店，弥补了单一产品的不足。梁旭辉的做法也得到了大多数独立股东的认可。

然而，波司登已经运营了30年，很难在短时间内扭转局面并顺利整合。梁旭辉只能一步一步的整理和调整。但渴望的高德康似乎更渴望看到立竿见影的效果，他们之间没有达成一致。2014财年，波司登的收入为62.93亿元，同比下降23.6%，净利润仅为1.32亿元。高德康显然失去了耐心，高德康希望梁旭辉能够用某种保证来促进演出的恢复，但梁旭辉显然无法适应这种粗糙的合作模式。2015年2月，不妥协的政党不得不分道扬镳。2015年上半年，波司登的整体表现仍在下滑。

评论:家族企业家的优点和缺点是显而易见的。他们热情、聪明、执行力强，但粗鲁、自负。对于行业外的智慧来说，这通常是一种矛盾的心态，要么期望过高，要么忽视它。

另一方面，在现代股权模式下，基于互联网的均衡对等管理模式已经成为主流方向。过去，完全依靠企业家进行决策的模式受到了挑战，独立董事已经成为一种新的纠正和制衡力量。