于刚和刘峻岭离职后 1号店如何突围

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在余刚和刘俊岭正式宣布离开后，第一商店理所当然地使用了“在线沃尔玛”的标签。未来，o2o将是一号店重生的唯一机会，这是最符合沃尔玛自身利益的，也是一号店突围的唯一希望。

今年年初，创始人余刚即将离开公司的消息开始在一号店传开，期间有多次重复。直到7月，第一商店成立7周年，创始人俞刚和刘俊岭才正式离职。俞敏洪刚刚离开公司后，他清算了在空的所有股份，前往Yiyao.com开始第二次创业，证明创始人的离职应该是一段时间谈判的结果。随后，沃尔玛将收购一号店剩余股份的消息也预示着一号店将有一个大转弯。一号店的未来不再是一个谜，前进的方向也逐渐清晰。

尴尬的斗争

第一商店是一家与“只需”密切相关的电子商务公司。自2008年成立以来，它已经在“网上超市”的招牌下在电子商务市场站稳了脚跟。可以说，一号店进入市场还不算太晚，而且是在首都进行电子商务购物两年后，这导致了整个市场营销费用的飙升。最初的低价流量已经成为电子商务稀缺而昂贵的血液，而第一商店就在市场狂热达到高潮之前出现了。

每一个能够站住脚的电子商务公司都有自己的生存逻辑。与那些较早倒下的电子商务公司相比，第一商店是幸运的。JD.com从家电类别入手，依靠自建物流提升用户体验，不断努力拓展类别，最终在购物大战中崛起成为电子商务的综合平台。它成功的原因不能用一两句话解释清楚，但有一点非常重要。京东国产家电的客户单价很高，足以支持自建物流的加速发展，直至形成这方面的坚实优势。

但是一号店做的和京东很相似，但是方向正好相反。第一商店从食品和饮料等快速消费品切入电子商务，也发展自建物流，但它从未能够从垂直快速消费品扩展到所有类别的综合电子商务。原因之一是快速消费品的客户单价普遍较低，物流配送的效率和成本得不到保证。虽然1号店在初期似乎没有竞争对手，无论是崛起中的Wobuynet还是少数新鲜的电子商务公司都无法对其构成威胁，线下超市相对来说并不是一个糟糕的购物体验，但它已经成为1号店最大的无形竞争对手。

从商业角度来看，去京东购买电视或冰箱的用户是高价值用户。京东可以通过扩大其类别，如手机、服装、食品和新鲜食品，将它们开发成其他用户。然而，去一号店购买饮料和零食的用户将来很难成为一号店的手机和电器用户。

因为家电的渠道集中度比较高，商店、超市、直营店等。很容易区分优势和劣势，快餐产品的渠道分散，需要大大小小。新进入者很难发展成为在该领域有一定渠道控制的巨头，线下超市形成的超级用户习惯一时难以颠覆。在实践中，快速移动的商品，如食品，被转移到网上消费的速度非常慢，远远低于一些标准化产品(如3c)。

因此，一号店在电商大战中的身份和角色定位非常尴尬。其他人用100元来吸引一个用户，卖给他几千元的商品，而一号店也用100元来吸引一个用户，但这是一个几十元的生意，用户要留住它并不容易。但是到目前为止，大部分网上超市的电子商务平台都失败了，一号店的模仿者也失去了理智，但是一号店是这个领域最好的。

点评:网上超市在模式上并不占优势，这导致其在开发过程中比其他平台更重。这不是努力工作的问题，而是先天性缺陷。这种商业模式的天然缺陷是一号店未来一系列尴尬的根源，与一号店是否做得好无关。事实上，1号店在经营上并不比京东差多少，但它的方向并不好。

戴上资本的枷锁

一号店虽然成立了7年，但经过3年的发展，已经成为一个完全由资本控制的公司。2011年，经历烧钱购物的一号店面临资金链断裂的危险，市场份额没有明显增加，急需外部输血维持。此时，中国平安(报价601318，咨询)慷慨解囊，以8000万元的价格购买了一号店80%的股份。俞刚等创始人从大股东转变为小股东，并逐渐成为职业经理人。

在平安这棵大树的支撑下，一号店的发展达到了更高的水平，2010年的年销售额在三年内从8亿元跃升至2013年的115亿元。平安对一号店的投资不仅是金钱，更是强大的内部资源。拥有数万名员工的平安集团已成为第一店的最大供应商，第一店是企业礼品和内部福利采购的唯一平台。丰川一号店60%的销售额来自平安集团。

应该说，安全进入一号店的时间非常精确，早起。但事实上，在那几年，第一商店未能通过资源注入和电子商务红利达到理想水平。在与平台电子商务竞争的过程中，纵向电子商务在成本和经验方面总是处于劣势，这在过去两年才达成共识。然而，在那些日子里，没有多少人清楚地意识到这一点，他们不顾一切地想要取得突破。获得资金支持的第一商店也不例外。无论从哪个角度来看，一号店的条件都比较好，没有理由偏离当时的原路。

虽然一号店销售额增长迅速，发展势头良好，但平安很快就看到了存在的问题。在快速增长的同时，也存在着巨大的财务压力，资金方面必须不断地给一号店输血，以维持其发展。投入资金后，产出和回报仍然相差甚远。作为单一的最大股东，平安没有能力投资，但当它不了解电子商务，更不了解线下零售行业时，人们就看不到投资无底洞的希望。

无论是京东还是巨美优产品，哪一个不需要资本就能成功上市，它可以追求稳定可控的国内资本，而做不到这一点，更不用说理解其中的奥妙了。平安在2010年向一号店投入巨资，现在看来，这是一个伟大的手笔，从意识、投资嗅觉和眼光来看，都是国内其他资本望尘莫及的。然而，平安毕竟还是传统的产业资本，其对风险的容忍度不高，还存在着无法适应过于艰难的资本博弈的问题。所以沃尔玛来了。

平安投资一号店不到一年，沃尔玛2011年投资4.5亿元持有一号店约20%的股份，2012年收购一号店51%的股份，成为控股大股东。国际零售巨头沃尔玛拥有世界上最大、最高效的供应链，长期以来一直觊觎中国市场。1号店已经成为它进一步开拓中国市场的渠道。从表面上看，这笔交易非常合适，但仔细看后，它发现了问题，安全地退出了。

可以说，如果一号店想做得更好，就有必要分散其股权。后来，JD.com和朱美友平成功了，他们都有不同来源的股东结构。多元化的优势在于，电子商务平台的发展方向不容易被单个大股东的偏好和意见所左右，但一号店从一开始就落入了大股东的全面控制之下，创始人的控制权被边缘化，相当于将发展方向的决策权从创始人转移到大股东手中。如果大股东不擅长此类事情，后果可想而知。

事实上，无论是平安还是沃尔玛都没有过多干预一号店的实际经营决策，创始人团队被完全保留。余刚和其他人仍然可以在商业问题上做出决定。然而，余钢能否成为发展方向的主人却是个疑问。

点评:平安和沃尔玛属于产业资本，而非风险资本。平安不知道零售和电子商务，而沃尔玛只知道零售。然而，沃尔玛对电子商务的理解比平安好，但它仍然远远落后于那些实际从事电子商务交易的资本力量。换句话说，沃尔玛有自己的发展路线，但由于中国电子商务的独特环境，沃尔玛在选择正确的发展方向之前，仍然需要时间来验证哪里出了问题。

探索迷失的道路

在高频交易的快速消费品仍然被线下超市控制的情况下，一号店很难按照以前的发展方向突破。在沃尔玛接手后的两年多时间里，一号店也在努力寻找突破方向。从最初的自营，到后来的开放平台，再到类别的扩展，我们已经推进到电子商务的综合平台，但是效果并不明显。

自营平台和开放平台的关系现在很清楚了，这是一个相互促进的过程。一些电子商务公司的第三方销售额大于自营销售额，这有助于整体业绩改善的快速增长。自2010年以来，一号店发展了第三方卖家业务，该业务一度增长非常迅速，自营业务几乎达到1: 1的比例。

但在沃尔玛上任后，这一切都发生了微妙的变化。一号店更注重自己的品牌形象，而沃尔玛更注重开放平台。如果我们进行大开发，不可避免地会出现一些混乱(如假冒商品等)。)，所以总有一只看不见的手按照1号店的开放平台来发展，其第三方卖家业务逐年下降，对自营的依赖越来越高。不能说沃尔玛在其中起了关键作用。作为一名全球供应链专家，零售巨头沃尔玛的线下零售思维不可避免地会影响第一店的发展方向。

去年，第一商店试图扩大其类别，并转变为一个综合电子商务平台，但最终结果并不好。手机和3c产品紧盯京东，挑衅性地派遣无人机“轰炸东京”进行创新营销活动，但电子商务市场的整体形势已经决定。1号店自身品类的扩张没有得到沃尔玛的支持。沃尔玛在线上线下平衡方面做得很好，坚决不让线上第一影响线下业务的推广。沃尔玛对一号店毛利率、周转效率、商品安全等指标的要求也极大地阻碍了一号店尝试变革的努力。

作为一家跨国零售巨头，沃尔玛在中国的扩张并不顺利。它之前以10亿美元收购了线下超市连锁店好又多，但它花了几年时间才完全整合。在那之后，它遇到了各种各样的扩张问题，它的发展速度并没有想象的那么快。一号店可以被认为是沃尔玛在中国的一个大赌注。沃尔玛花了四年时间证明一号店的方向是错的。直到那时，沃尔玛才获得了创始人和其他股东的剩余股权，并持有第一商店100%的股份。沃尔玛不得不张开双臂，用自己的方式去做。

点评:电子商务市场的分红期已经过去。即使1号店的投资是京东的10倍，也不可能重建一个完整的电子商务平台，更不用说还有一个大股东沃尔玛，他非常重视各项指标，几乎是严格的。一号店的品牌形象已经固定，是一个垂直的快速消费品电子商务。从减肥快速消费品跳到综合电子商务是不可能的。市场环境不允许，自身条件无法实现。

沃尔玛的“网上商城”？

沃尔玛在美国的在线业务还不到亚马逊的七分之一，它是一个传统思维仍然占主导地位的零售巨头。沃尔玛完全接管后，一号店的属性将发生重大变化，将直接退出一线电子商务的竞争，专注于沃尔玛o2o战略的网络端。一号店的供应链能力将得到显著提高，商品安全性和成本控制能力将得到提高，效率也将相应提高。毫无疑问，整个一号店都融入了沃尔玛的商业体系，但这种情况出现后，很难说这对一号店是福是祸。

电商总是喜欢从纯在线的角度来看待沃尔玛、苏宁、国美等零售巨头，但他们不知道这些线下商店有自己的实际情况，所以沃尔玛不可能在网上再创造一个亚马逊或京东。创建一个在线沃尔玛更合理，但是需要时间。

一号店有自己的配送团队，70%的商品都是自建配送，用户范围也很广。有800万在线活跃用户，年销售额近200亿元，占电子商务市场不到2%。这些具体条件不是很优越，但在得到沃尔玛的充分肯定后，扩大这些优势也不是不可能的。一旦沃尔玛的在线供应链与一号店完全连接，一号店将成为中国最全面的sku电子商务公司。虽然快餐消费的垂直电子商务品牌是存在的，但一号店基本上具备了扩展所有类别的条件。

但是有一个问题:沃尔玛的成本控制能允许一号店这样做吗？如果它在价格上没有竞争力，它将很容易被其他在线电子商务公司击败。如果沃尔玛通过挖掘效率潜力来实现最佳的成本控制，它将涉及到其他环节的努力，如物流配送和社区配送。然而，这些都是很好的工作，到目前为止很少有人能做好。沃尔玛能做好哪些技能？

但是无论如何，一号店的发展道路应该尽可能的明确方向，不要犹豫和含糊。要么走纯粹的电子商务之路，借助沃尔玛的供应链和强大的品牌力量，在网上拼一拼；或者我们将专注于o2o，帮助沃尔玛在中国强大的线下业务做好信息化和进入工作。就像argos在英国的在线业务一样，在线和离线是整合的，相互促进，相互消耗。如果沃尔玛真的能在o2o中脱颖而出，它就能为同行提供宝贵的经验，并为中国庞大的线下零售业Guide指明方向。我们应该知道，中国电器零售巨头苏宁和国美还没有上市。

然而，不管你走哪条路，一号店都不会是原来的一号店，这是肯定的。经过多年的价格战，无论是线上还是线下，都有一种消费疲劳，价格越来越少成为零售成败的唯一依据，这对于像沃尔玛这样的企业来说是一种受欢迎的趋势。

然而，在过去的几年里，这是一个遗憾的一号店。当模型出现问题时，有必要通过伪造来证明道路是无法通行的，这是大公司的悲哀。在过去的四年里，电子商务市场一直在飙升，这座城市已经换了旗。沃尔玛的一号店在走来走去却没有得到多少奖金后又回来了，一切都要从头开始。

这是一个o2o时代。将来，它会给一号店一个重生的机会，也许只有o2o可用。这是最符合沃尔玛自身利益的方向，也是一号店突围的唯一希望。