大型集团型企业职能管控的“抓手”在哪？

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集团控制是指大型企业的总部或最高管理层对下属企业或部门的管理控制和资源的协调配置。集团总部通常有两个职能:

总部:围绕集团战略目标，总部还肩负着培育和巩固竞争优势、为新业务创造新能力、控制各种战略资源、督促下属单位落实总部决策的职能。必要时，总部还需要亲自推动重点项目；对下属单位的执行情况和单位领导的尽职情况进行绩效评估；

服务部:这就要求总部整合下属单位的价值链，建立统一的人力资源平台。充分挖掘信息资源在信息整合中的内在潜力，共享管理方法、经验和案例供参考；通过品牌组合管理提升整体品牌资产，创造品牌优势；

对于大型集团企业来说，管控功能和服务功能都需要信息化的支持。职能管控信息化建设应遵循grc(管理、风险和监督)方法论。以外部监管要求为参照，以战略为目标，以绩效为导向，以流程为基础，风险驱动，合规。

下面，通过两个案例，分析功能控制结合grc系统的信息化之路。

案例一:多元化集团企业战略管理和经营管控措施

这家集团型企业实行多元化经营，涉及多个行业。已建立了坚实的工业基础，工业地位和发展能力迅速提高。本集团的核心业务涉及十多项多元化业务，并已成为多个行业的行业领导者。本企业集团管控主要依靠全集团统一的综合管控平台，自上而下贯穿始终，实现以下目标:

固化企业系统流程并构建流程系统

实现流程的集成和标准化，实施业务标准控制

建立知识共享体系，促进知识共享

推广过程管理的概念，建立过程管理文化

尽管总体目标相同，但集团总部和利润中心/业务中心有不同的控制要求:

集团总部对下属利润中心/业务中心实行战略控制，因此职能控制更多地体现在指令的上传和下达上，包括公文管理、三级管理和核心控制流程。有些控制要求只在利润中心/业务中心实施，有些需要在业务单元实施，实现横向到边缘，纵向到末端。

各利润中心/业务中心对其下属业务单元实行运营控制。除了行政指令的互通，还需要对与利润中心/业务中心的业务特征相关的流程进行控制，如房地产业务部门，其操作控制流程包括采购付款申请流程、合同评审流程和资金调度流程。

通过集成管理平台的建设，grc架构下取得了以下成果:

1)战略支持:通过信息系统形成对集团管控的洞察力，认识战略与实施的关系，通过过程管控落地；

2)业务合规性:通过信息技术形成完整的行业管理和业务规范模板，并固化在流程系统中，规则清晰；

3)风险管理:信息化支持精益管理水平的持续提高，形成风险管理的团队观，有效控制风险；

4)业绩清晰:管控体系通过信息化手段实施，业务和管理数据真实透明；使用数据进行分析和决策，过程性能和结果性能都是可观和可控的；

5)过程中心:通过建立贯穿上下、横向协作的过程系统信息化，企业的职能管控才能真正落到实处；

案例摘要:

该企业集团总部采用的战略管控重点是公文管理、行政办公、三合一等相关行政指令的上传和下发。过程管理和控制信息化的范围不应扩大。重点是需要统一的标准和模板，并且控制到位。对于重要的控制点，它需要贯穿始终；

下属利润中心/业务中心具有部门和行业属性，控制粒度需要进一步细化，不仅是对办公功能的控制，还包括项目、投资、采购、销售等运营层面的功能控制。信息化建设的范围将涵盖更多的管理职能，同时需要与企业的战略、制度、风险和内部控制要求相比较。

案例2，集团企业在单个行业中的经营和控制措施

该企业是单一行业的集体化企业，是集采购、运输、仓储、测试、销售等为一体的供应商。主要产品。发展目标是充分发挥核心业务企业的网络、技术和服务优势，不断巩固和扩大市场份额，继续做大做强核心业务，不断提高集团公司的资本运营和抗风险能力。

该企业面临的问题是:由于它是一个单一的行业，每个职能部门基本上都有垂直控制的需求，并且由于其下属单位有相似的业务，没有太多的个性化。

1.财务管理职能对整个集团资本费用的纵向控制

首先，以财务控制为例，集团总部财务控制需要解决的问题是:资金支付的端到端控制。通过整合综合预算管理、资金管理、erp、信息平台等应用系统，实现集团资金支付管理的全过程电子化，包括资金支付申请、资金支付审批、成本预算控制、资金支付和财务处理，完成集团资金支付业务流程的闭环管理。

第一步:业务梳理。横向梳理相关功能，纵向梳理各级单位。它包含以下内容:

集团审批流程和权限节点分析与规划；

集团付款明细的分析和计划；

各种付款审批表的分析和初步设计；

成本预算控制策略和预算系统的综合分析；

成本预算控制策略与erp系统的综合分析；

财务簿记和企业资源规划(财务模块)的综合分析；

支付系统与资本系统的整合分析；

纳税分析、发票审核和税务系统集成。

步骤2:总体设计和实施。集团自上而下统一的理念:全面实现端到端控制，整个资金支付链从创建到支付在集团内统一，没有其他系统条目，更不用说线下单据了。

2.为法律管理职能对整个集团的合同法律事务进行纵向控制

要提高抵御风险的能力，不仅要控制资金支付的风险，还要防范法律风险。对于法律职能的控制，企业采用相同的端到端管理方法。

合同签订前，应对交易信息进行整理和统一管理，对交易记录和绩效评估、黑名单/灰名单、争议提醒和相关方进行数据管理和提醒。建立提交、维护和使用合同模板的闭环管理系统。在合同分类方面，从集团总部到下属单位共收集整理了17个一级类别、73个二级类别和170个三级类别，并对一致性属性和差异性属性进行了标识和管理。

在合同签订过程中，公司的合同审批流程实现了标准化，包括内部审批、上报审批和上报审批。并控制打印、签名、打印和签名的关键控制点。

在整个生命周期中，整个集团的合同风险管控体现在以下几个方面:

黑名单:禁止与其签订合同；特殊情况下签订合同需要严格审批；被确认为黑名单后，管理范围外的其他单位在查询和使用黑名单时可以收到黑名单提示。

灰色列表:合同管理过程中的风险预警；

发生纠纷时的上门服务:合同管理过程中的风险警告；

2)前因风险控制:合同订立前对前因的审批控制

3)合同履行的风险控制

提前提醒计划到期

逾期提醒

手工提醒:如果合同执行异常，有管理权限的部门可以做相应的风险提醒

案例摘要:

集团企业各职能管控可以建立独立的管控体系，按照grc架构构建:以企业核心战略为指导，以流程为核心，控制资本、法律等风险，满足企业内部控制要求，清晰展示全面预算管理、合同法律管理等绩效指标。

总而言之:

对于大型集团企业，无论是多元化还是单个行业，根据不同的管控模式，都可以通过信息化的手段来把握，实现这一点有两种方式:

1)为全集团建立统一、全面的信息平台，以过程管理为管控核心；

2)根据集团企业各种功能的管控需求，构建专门的功能管控体系，实现对该功能整个生命周期的细粒度管控。

无论采用哪种方法，建议依托grc系统方法，以战略为目标，以绩效为导向，以流程为基础，以风险为导向，以合规为导向，通过信息化手段有效实施集团职能管控，形成有效把握。

作者简介:

欧睿信息咨询有限公司，辉点技术售前支持中心主任。十多年中央企业、大型集团企业管控体系建设项目服务经验；多年国内大中型企业信息化规划、设计和实施经验；有管理和控制多个信息项目的经验，擅长为客户提供定制化和管理增值服务。服务于神华集团、中石化、中金、中海油、中国航油、海航集团等数十家大型集团企业。

来源:软件和集成电路