成就好CEO的战略三部曲：预测、破局点、All in

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去年，我写了一篇文章“一个公司的首席执行官应该做什么？”，谈到了目标、路径和资源的三段论。沿着这条思路，我在想:目标从何而来？如何找到路径？如何投资资源？

回顾过去，猎豹自上市以来就一直受到质疑。即使收入增长率达到120%到130%，也有人总认为大量用户是假的，工具和软件没有足够的壁垒，中国企业的海外商业化也没有成功。

总之，你为什么能做它？

这种质疑大大低估了公司的价值。当然，猎豹已经上升到40多亿美元，最高的超过50亿美元。移动收入超过个人电脑，其中70%来自海外。猎豹是中国变化最快的公司之一。

反过来想:当时我为什么选择这条路？这条路是怎么画下来的？

现象就是规律。当一种现象发生时，一定有一定的规律。首席执行官必须透过现象看法律。别以为这家伙很幸运，富二代，擅长营销。

如果你简单地这样看问题，你很容易成为一个批评家，而不是企业家。如果他人很强，那一定代表着某种规律。有时我们把它归结为运气，但本质是我们不能抽象规则，所以我们不得不说这是运气。

从一开始，一个公司就应该知道它想成为什么样的公司，做什么。对于一个企业家来说，他可能一开始并不知道，但他可以通过提炼法律来不断强化自己的战略思维。

让我们称之为首席执行官的战略成就。

问题是，什么是战略？

两天前，我们请专家对猎豹进行诊断，最终结论是它是一家初创公司。当时，有人填写了一个公式:公司的质量=战略*实施。

是的，这种说法在工业时代更重要。在一个拥有成千上万员工的大公司里，一旦组织失去联系，战略就无法实施。然而，还有一个问题，它把战略方向和行政权力放在同一个维度上。

但是战略和执行一样重要吗？

答案是不同的。一旦你认为这同样重要，企业家就会愿意花时间去执行。因为大多数企业家在执行力方面都非常强，他们会在执行力上花费越来越多的时间。但是很快，他们开始对方向的选择感到困惑。最可怕的是，他可能在错误的方向上花费了太多的精力。

苹果前首席执行官斯卡利提出了一个词，叫做(放大)抽象和(缩小)。前者指的是从战略的角度来看待整个行业的方向，而后者指的是将每一个细节都做到极致。它不仅能看到大局，还能沉下去。世界上很少有人能将两者完美结合。

创业需要解决的是在开放的环境中找到方向。在这方面，美国公司要强大得多。因为美国的教育背景鼓励个人开诚布公地思考，我们从小就一直在做封闭的话题。正确回答问题，选择它。

开放和封闭不能用同一种语言来训练人们的思维。前者比方向更强，而后者比执行更强。然而，在今天的大环境下，在执行被认为是非常重要的前提下，方向就成了我们最缺少的一环。

我不是说实施不重要。执行只是一项基本技能。更重要的是在实施非常重要的前提下找到正确的方向。

美国公司真的靠执行取胜吗？

不一定。从中国公司的角度来看，许多美国公司执行不力。例如，英特尔发明了存储芯片。当日本公司进入这个领域时，他们发现他们做不到，所以他们不得不放弃，重新寻找cpu。在一个新的cpu方向，他们成为了世界上最伟大的公司之一。

美国公司最好的一点是他们建立了一个好的愿景，在这样的愿景下从0到1奠定了基础，然后用更好的方向来弥补执行力的不足。当然，在相同的方向和相似的策略下，我们只能通过实施来取胜，比如制造业和家电行业。

战略制定远比实施重要。我们必须认识到，考虑整体方向和业务模式的重要性远远大于实施的重要性。我早年创业时，对这一点考虑得太少。

例如，召开一个会议、做ppt和向一家新公司发表演讲都很容易。每天似乎都很忙，时间瞬间就过去了。为了公司，我努力工作，没有睡觉，冒着生命危险，充满了骄傲，甚至感动了自己，但是在战略思考上，却无话可说。

策略实在是太弱了，无法清晰地思考，而且头脑中自然会有更少的沙盘推演。太少之后，整个公司很容易被执行，导致一个方向是不清楚的。你以为你在做什么，却发现你其实在做别的事情。

不久前，我读完了《三体》，这种感觉更糟糕。“三体”几乎帮助我建立了更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到世界不是线性发展的，而是一个接一个地上下跳动。当火被发明时，世界跳跃了一个正方形；当原子能被发明时，世界再次跳跃。

在高纬度的三体人眼中，为火钻木头和太空引擎没有本质区别，它们都在同一个维度。就像他们对人类说的那样:你们都是虫子。

因此，今年，我深深地意识到，需要时间来清晰地思考一件事，并从更高的纬度来看待这个问题。我把它总结为——思考提升维度和降低维度。在比别人更高的维度上清晰地思考这个方向，并且在执行它的时候比别人更激烈。

我一直认为，当小米开始战斗时，这是一场必须打赢的战争。市场容量、打法、突破点，雷总是想得很清楚。小米一出现，问题就在于他有多大。当小米的手机问世时，手机制造商们都笑了。他们认为雷从来没有做过手机，也没有经验。但实际上，雷先生已经在更高的维度上思考清楚了。起初，这几乎是一个命令式的打击。

回到最初的问题:什么是战略？

我又修改了那个公式。我认为，战略=(方向*10)*执行。一个公司的方向或选择必须乘以10倍，最后，通过强有力的执行，它在足够的时间内成为一个清晰的战略。

应该强调的是，执行也是战略的一部分，一个好的战略并不依赖于好的执行。

创业型企业通常有一种错觉，认为他们可以通过执行来赢得胜利。几个伙伴努力工作，每个人都有经验，最好的人一定会没事。这种说法实际上是错误的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果同一领域的大公司与你竞争，它将拥有比你更强的资源来招募更好的人。

那时，我们开始做安全生意，这被认为对整个行业来说是足够有经验的。当时，360正蓬勃发展，上市后增长迅速，业内最优秀的人才可以得到它。如果你发出一个版本，它将在一两分钟内产生一个新版本。我们还会找到最好的设计师，使用最多的宣传资源，然后向所有用户广播这是第一次。它唤醒了整个国家，但你只是在一个小山丘上呼唤。当你遇到这种黑白颠倒时，你基本上无能为力。好的执行力，也会变得脆弱。

因此，我们必须清楚地思考什么是行政权。

有时，我们自夸巨人不注意它，想它，不做它。如果你把公司的业务建立在意想不到的基础上，那就太难了。如果人们想到了呢？你怎么能证明他可能没有想到呢？

那时，我们是毒品暴君，几乎聚集了整个公司的力量，但我们就是赶不上。执行力差，但只能不断创新。你做一个，他复制一个，这比你好。后来，我想通了:在个人电脑中，你不可能打败任何安全创新，尤其是在对手的视野中，而是伪装成别人的产品经理。

一个公司在其核心领域的战略动员能力远远超出你的想象。我们总觉得我们在大公司面前已经崛起了。如果你想的话，大公司真的很蠢吗？或者他们没有真正执行死刑，或者只是一个边缘的副业？

所有这些都必须想清楚。战略思维不能只是无足轻重。结合执行力、团队能力、你的位置、准确的打法等等。想清楚之后，开始战斗，你就能赢。

我一直认为是著名的士兵带领普通的军队，能够赢得战斗。一个好的策略是在战前有七分的胜算。

企业家通常喜欢谈论大的未来。这个伟大的未来往往与实施脱节。不要以为小米仅仅通过找到一群出色的合作伙伴就成功了。小米在做事之前对战略考虑得很清楚。正如《参与感》中提到的，小米的海报需要修改很多次。因为这张海报将向数千万用户发布，所以这张海报是战略的一部分。如果海报做得不好，所有东西都会卡住。

那么，你有能力让这张海报更有穿透力吗？如果你没有能力，你就做不到。这不是一个好策略。一个好的策略是它可以继续。

将执行力视为战略的一部分，将关键执行点视为战略类别，这也是首席执行官管理的核心。

那么，我们如何制定一个好的策略呢？

我总结了一个战略三部曲:预测-突破点-全部。预测意味着思考方向，找到突破点意味着找到关键，总之意味着充分投入资源。每一个环节都需要细致地进行。

让我们谈谈策略的第一步:预测

预测就是找到一个大出口，成为一只快乐的猪。如果你能清楚地判断这件事，你就有99%的成功。很难相信这些原则。

雷总是把小米做得很成功。最重要的一点，他总是得出结论，在40岁之前，他相信人们会赢得这一天，并且总是觉得自己是最强的；40岁以后，我意识到找到一个大的出路是最重要的。

预测变得更加重要。这意味着对我们过去接受的整套教育和方法的颠覆。反过来，这表明努力可能不会成功。在过去，我们只是努力工作，相信蜀山有一条艰难的道路。当我们去美国时，我们发现美国人工作如此悠闲，但他们在世界上做了许多发明。

事实上，这主要是因为我们的思维系统无法预测这一点。

当我第一次见到雷先生时，他问我三年到五年内如何作出推断。当时我不知道。后来，我想到了如何在三到五年内在这个行业建立一个模式，然后用这个想法来扭转今天要做的事情。对此我仍然想得不够多。

阿里巴巴上市时，我感受到了很多情感。我认为阿里巴巴最成功的上市不是马云，而是孙正义，他一夜之间成为了日本首富。这一切无非是那个时候，他做了一个预测——电子商务有一个光明的未来，马云很好，而中国很强大。这三点结合起来形成了一个正确的决定。

雅虎对阿里巴巴的投资也是如此。当我投资10亿美元时，每个人都认为做出同样的决定是疯狂的。据说杨致远太笨了，而马云能骗的也太多了。几乎每个人都这么认为。但是杨致远做出了这样的决定。

当然，预测并不总是成功的。我们仍然需要花更多的时间思考我们的预测有多重要。核心是不断变化。

具体到如何做出预测，我认为有三点:

第一点是透过未来看现在。找到正确的路，怎么走才是对的；当你走错路时，你不能全力以赴。

很多时候，我们需要从一个更高的层面来回顾现在，并在总体方向上使用清晰的预测来大大减轻你对实现的依赖。

第二点是要不断向上看，学习空杯，相信现象就是规律。不要以为这没什么，那也没什么，只是因为别人更强。想想为什么滴滴成长如此之快，o2o意味着什么，为什么它如此热门，你能找到什么机会。

当我们还是猎豹的时候，我们在极其困难的情况下找到了“国际化”的意义。这是因为我们发现谷歌工具排名中没有美国公司制作的工具应用，工具应用的下载量是社交应用的一半。前两个工具应用程序实际上是来自中国的程序员。

现象就是规律。我只是想，我有2000个人，而他们只有一个。如果我全力以赴，我不可能是第一个？接下来，我们开始致力于这个机会。

第三点是侦察模式，它不断尝试和犯错误，并以资源换取机会。早期企业家的唯一核心资源是时间资源，即不断的尝试和错误。口袋购物者凯利(Kelly)是一家微型商店，一周内上线，继续测试，并小步跑。

小步跑的核心是什么？就是不断地玩奇怪的东西，不断地获得经验。创业是一个不断玩奇怪东西的过程。如果出版需要一年时间，人们就会早起。当公司达到一定规模时，派出一些侦察兵，进行一些定向的集体尝试。清洁大师被一个四人小组发现。

预测不是空.它仍然有一些规则要遵循。预测出来后，如何判断它，纠正它，完善它。我总结了三个预测标准:

第一条规则:创造新的市场，不要陷入过去的市场。如果我现在不得不重新走路，两年前我就不会是一台电脑，我只会进入移动领域。我相信猎豹会在两年内变得更强。

这样的例子有很多。我访问了台湾趋势，他们的许多产品R&D人员将他们送到了企业市场。消费者市场不知道该做什么，而企业市场是他们最好的收入来源，所以他们不断派遣精英来加强他们。

从收入来看，他们的年度财务报告增长了10%-20%，这似乎在各方面都很好。但从一个大的方向来看，这种趋势过去在市场上投资过多，最终变成了一家传统公司。

当你不断进入过去的市场，与过去的市场巨头对抗时，你会在原来的市场投入更多的时间和精力。这场战斗短至两三年，长至四五年。它不进去，不回去，陷入困境，非常痛苦。

因此，当360宣布做电脑搜索的那一年，我们非常高兴。因为360已经进入搜索市场，这个市场在两三年内肯定不会有。事实上，由于个人电脑搜索的限制，360也错过了移动的机会。结果，加州大学进行了搜索。搜狗用微信打开手机搜索。一步一步慢慢来。

第二个标准:抢占先机，先寻找垂直市场，甚至垄断。不要去触及你竞争对手的核心，永远相信你是战神，你最终会死得很惨。我们必须在垂直市场中追求第一。

“第一”有多重要？首先，这在心理上很重要。当我们出国时，我们经常被问到。当投资者见面时，他们会问，中国公司会工作吗？你如何证明你能做好这件事？事实上，我无法证明。不过，我知道只要我们在海外取得“第一名”，无论如何，提这件事是很清楚的。

因为只有“第一个”会被记住。它不再是韦尔奇时代的“最佳规则之一”。这个时代是“第一定律”。成为“第一”后，你真的可以从“第一”的位置上砍下来。

举个例子。每个人都认为干净的主人很小。去年1月，我们使用clean master推出了一款安全应用，该应用每年仅下载1亿次。在过去的18个月里，每月的活动已经上升到1亿，这是非常快的。这是什么意思？正是因为你有了“第一”，你才能轻易地创造出“第二”。

第三条规则:不要攻击，不要依靠执行。当我国际化清洁大师的时候，我曾经退缩过。如果360比我强很多倍，这场战斗能赢吗？答案是肯定的。因为我几乎倾斜了所有的高管、人力和资源。公司上下，在清理这一点上，来回横切。这种情况，对手无法相比。

我也总结了为什么360名保安能够成功。事实上，作为一名产品经理，有很多偶然因素。虽然你的能力和执行力都很强，而且你对制作这个产品有很好的感觉，但最重要的是国内安全形势的变化，而姜敏、瑞星等杀毒软件没有进取，没有在这个领域投资。以上因素最终形成了一股扭力，这促成了360名保安的成功。

后来，当我遇到米托秀秀，我崩溃了。仅仅执行是不够的。过了一段时间，当我的眼睛变大，皮肤变白时，我也不会。因此，当我在做清洁大师的时候，在做之前我想清楚了。在这件事开始之前，我想把猎豹变成国际版的360。

然而，仅仅预测是不够的。找到这个方向后，如何切割它？停，不是雪崩。你不能这样进来。或者没有这样的资源。我们需要先找到一个突破口。在大方向找到一个关键点。

战略的第二步:打破局面

预测之后，就是找到突破点和关键点，一举撼动大局。

今天，由于资本的介入，在整个行业中有很多流行的词汇，如布局、闭环等。许多企业家问我，我应该先布局吗？仅仅做硬件、做软件、做社区等等是不够的。当你这样思考时，你首先会陷入大公司模式。

你必须想一想大公司有什么不同，哪里是突破口。如果没有突破点，它与所有其他平庸的公司没有什么不同。每个人都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢？因为我很好？这些都没有意义。

因此，我们应该像尖锥一样找到断裂点。

微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万支付用户已经投资多年。然而，有了与阿里巴巴相同的机会，就无法进行大量投资。后来，一个微信红包出来了，几乎和阿里的日均用户一样。春节的高峰几乎超过了阿里双11。当时，马云写了一封内部邮件，称珍珠港遭到袭击。我不认为这是珍珠港袭击，但八旗士兵进入了海关。即使你有数以百万计的士兵，你也无法抵抗一个集中的点，你会有反复的冲击。

正如我所说，每个中国人心中都有一座长城。长城听起来雄伟壮观，有着强烈的民族自豪感，但它从未停止过北方外星人的毁灭性打击。因为它太长，摆动太大，而且它不能阻止尖锥来回刺穿。

这是断点的功能。

这个转折点有多重要？从企业家的角度来看，这一点是生存的关键。如果你找不到这样一个点，你就不能切入。

此外，断裂点必须符合大方向和整体预测。因为这是一个单一产品和系统的时代。

苹果手机就是这样一个断裂点。切断手机，整个行业已经发生了转变。寻找突破点本质上是产品形态的需求。就产品形式和用户体验而言，找到用户为王的点可以提升整个行业。

在工业时代，没有生产线就不能生产产品。这就是所谓的生产稀缺。今天是一个生产过剩和消费者主导的时代。时代完全变了。

当英语教师可以制造手机时，这意味着我们已经站在这样一个观点上，即世界上的生产能力是可以组织的。即使你没有行业背景，只要你找到一个切入点，把一件小事做好，你就能改变世界。

继续，这样一个断点有什么特征？我认为这是极简主义、差异化和自我成长。

首先，它必须极其简单。就像一句话一样简单。如果你一句话也说不清楚，这个转折点将会在战略上被击败。不久前，当我和马谈起微信红包时，他给出了八个字:手机、社交、金融和游戏。

这样一个简单的词能被公众接受是非常重要的。在移动互联网时代，用户有太多的选择，打开了太多的窗口。用户唯一需要的是简单。

像snapchat。当我第一次使用它的时候，我很震惊。打开后，直接是一个摄像头，直接拍照很简单。当我们制作产品时，我们必须制作一个“+”，加上一张“照片”等等。在这5秒钟内，用户拍照的意愿可能会丧失。也是如此简单的一点，snapchat已经形成了强大的差异化，并与facebook完全不同。

这一点有它自己的成长，也很重要。当我们在做清洁大师的时候，团队里只有几个人，从几千次下载到每天两到三十万次下载；另一款产品“电池医生”已经拥有数亿用户。后来，在庐山会议上，我做了一个艰难的选择:我把我所有的资源都投入到清洁大师身上。重要的原因是清洁大师有自己的成长，从产品的角度来看，它会继续成长。虽然这两种股票有很大的区别，但我想看看新的数量和未来。

当然，有些人会说产品是不同的。例如，020，为了满足司机的需求，他们假装是乘客而乘坐出租车，这让司机觉得用户有所增加。然而，它必须有自己的成长和自然蔓延。如果没有这一点，就意味着没有突破。

最后，找到这个突破点后，不要犹豫，一定要全力以赴。

战略的第三步:一切就绪

在任何时候，资源总是稀缺的，尤其是能源。一旦发现这个机会，不要犹豫。把所有的资源，尤其是你自己的资源，都投入到突破点上。想尽一切办法，什么都不要做。

在早期预测的过程中，无论是小步跑的侦察兵、小组跑的侦察兵还是快速迭代的侦察兵，最重要的是快速将侦察兵模式切换到十面埋伏模式。

韩信战争中有名的士兵不多。与项羽相比，他的单方面作战能力要差得多，但最终他用尽了所有的资源来设置一个十面埋伏。即使有三千名著名选手，他们也逃不掉。

在所有资源的包围下，不仅要击败竞争对手，还要更快地获得经验价值。

当时，我们是清洁大师，投资了数百名工程师。一些投资者问:我们的障碍在哪里？我告诉过你，在这个星球上很难找到一个有200人的工程师团队，只做一个清洁应用。所有高级管理团队都专注于清洁主线。应用程序每一点的投资都是竞争对手的5到10倍。

此外，我们有一个特别的人来回复每个用户对谷歌游戏的评价。无论用户使用阿拉伯语、日语还是英语，都有相应的语言回复。回复后，会立即形成意见并改进产品。

后来，我们加快了商业化。资源投入几乎达到了一个新的水平。我们一点经验都没有。我们每天都定期召开会议，找出各种产品细节的突破点。三个月内，我收购了一家移动广告公司。购买他们所有的广告平台，全力以赴投资资源。

这些都是在创业过程中完成的。一便士等于两美分。虽然储蓄在创业的早期阶段也很重要，但在找到方向后，自我成长需要坚定的投资。

有时如果你做得晚，你会失去机会；如果你早做，你会毁了公司。微妙而又巨大的平衡是创业的困难。有时候真的很糟糕。如果你闭着眼睛做，你就真的赢了。这是运气。或者刚好赶上某个机会，由于法律。

但从未横扫空。当进行侦察时，军队原地不动，做更多的推演。一旦你想清楚了，你必须全身心地投入进去。我总结了一句话:战略方向应该浪费，战术执行应该节省。韩信分兵越多越好。

话虽如此，预测的核心是什么，突破点又是什么？就是制造机车。

互联网时代的公司应该把它视为一列高速列车。你的本质是成为最快的火车头。当火车跑得足够快时，它可以继续悬挂更多的车厢。当企业不断发展壮大时，会有各种各样的纠结，但最好的办法是制造足够的机车，淘汰劣质汽车。

策略是制造最好的机车，淘汰坏车。

首席执行官的使命是不断创新。尤其是当公司快速发展时，首席执行官需要克服几个障碍，从专业的职能障碍，到小团队障碍，再到点面结合。有必要突出一个重点，充分利用资源进行整合。

关键是不断突破自己的心理界限。如果你总是生活在自己的世界里，你会想一些小事。

作为首席执行官，你应该有一个大的模式，在一个小的点上足够极端。它可以放大和缩小。两个极端，来回切换。矛盾的统一和完美的平衡。也许这是管理的艺术。