muji王朝

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内容指南:没有标志，广告，代言人，复杂的颜色和风格...无印良品的表现仍在飙升。好产品项目有限公司总裁Masaaki Kanai告诉本杂志什么是设计概念，如何处理顾客投诉，战略商品有多重要，零售业最致命的细节秘密是什么

想知道无印良品独特的理念和风格吗？看看梁品项目有限公司总裁金井正明精心挑选的酒店..这是一家只有19间客房的精品酒店，只有四层楼高。它是由建于20世纪30年代的一栋日本住宅改建而成，位置靠近远东最大的交通枢纽。

设计师是内里&胡，巴塞罗那室内设计奖的获得者。改造设计理念以新旧融合为基础，体现了上海弄堂空厅的理念。在过去的小巷里，你可以看到一些人在客厅看电视。天气好的时候，在露天院子里聊天的人会不时抬头看看是否有人会透过窗户看自己。

原有的混凝土结构得到了保存和修复，80多年历史的斑驳随处可见，屋顶是用青苔铺成的红砖。室内家具包括丹麦现代设计师arne jacobsen、丹麦家具设计天才hans wegner、米兰设计师antonio citterio和日本设计师kana ishikawa的作品。

酒店是由一位朋友根据Kanai Masaaki的喜好推荐的，但他并不满意。我认为很多豪华酒店都不是很好。这种重复利用旧建筑的想法与无印良品非常相似，但也有一些不同之处。在这里，为了突出设计感，一些残破的东西被过分地留在了后面，各种各样的设计被过分地混合在一起，这与无印良品不同。我们还是比较自然的，而不是特别人工强化的。金郑经明告诉全球企业家。

对我来说，挑剔细节是合理的。因此，在它的统治下，无印良品仍然是世界上最好的中型企业模式，从外到内建立品牌，从内到外管理品牌。他非常重视概念，非常注重从概念到产品设计和店铺展示的一致性，并要求顾客感知到上述一致性。令人惊讶的是，无印良品没有标志、广告、代言人、大量的小册子，甚至没有任何复杂多变的形象设计，但它的性能却可以飙升。从2010年到2012年，无印良品的全球净销售额从1697亿日元增加到前所未有的1877亿日元，其营业利润从139亿日元增加到184亿日元，其营业利润比例也从2010年的8.2%增加到2012年的9.8%。根据2013年第一季度数据，其营业利润占10.4%。

演出的管理秘密都在金明的手机邮箱里。其中，最珍贵的邮件来自美好生活研究所，每个顾客的反馈都会直接发到他的邮箱里。这些是顾客不知道的事情。他们不知道总统会亲自宣读这些意见。每一分钟，我都会读到这些观点。金明狡黠地说道。这类邮件的高峰期在周三，邮件总数超过100件，通常是30到50件。有些人指责某个晾衣架因紫外线辐射而变得易碎和破损，有些人抱怨最新款的拖鞋太小

想法

关于无印良品的概念，其设计总监原研哉曾在《设计中的设计》中描述过:“不是很好，但很好。”它赋予可接受的品质以价值:适度、让步和先验理性，这可以称为全球理性价值，一种主张从极其理性的角度使用资源和对象的哲学。无印良品理念应该指出日常生活的基础和普遍性。

这源于历史。1978年，当第二次石油危机爆发时，日本经济的快速增长结束了，消费者开始寻找性价比高的产品。这促使日本各大超市开发自己的品牌。1980年，日本西游超市创立了自己的品牌，无印良品诞生了。它的第一任总裁穆内雄将它定位为去除所有花哨的图像包装和噱头，只留下方便和卓越的质量。在Imai Masaaki看来，上述观点并没有过时，它们是无印良品在物质社会中职业生涯的基础。世界上有许多商品，不是为了更方便地使用，而是为了卖得更好、更受欢迎。对商品本质的追求使得无印良品不会匆忙过时。黄金井？说。

作为良品项目有限公司的第四任总裁，Kanai Masaaki多次见证了无印良品的沉浮。1993年，在西游工作了17年的Masaaki Jinjing开始负责无印良品的商品开发，并与Kazuo、Ichigo Tanaka、Ichiko Koike、yohji yamamoto等人合作。我从他们身上学到了很多关于设计和美丽的东西。金晶回忆道。

从1990年到1999年，无印良品的营业额从245.1亿日元增加到1066.9亿日元，营业利润从1.25亿日元增加到133.6亿日元。但是荣耀并没有持续很久。2001年，MUJI遭受了39亿日元的损失，原因是过分追求销售业绩、忽视设计和开发理念、商店快速扩张以及被平价竞争对手阻挡。该公司濒临破产，第二任总裁何新也引咎辞职。

随后，第三任总统中曾根进行了为期三年的改革，以使其重回正轨。他烧掉了价值38亿日元的不良库存。改革就这样开始了。作为好产品项目的常务董事，Kanai Masaaki是松井中佐的得力助手，因此也是决策者之一。松井专注于公司管理，而Masaaki Jinjii则负责业务和商品开发。他曾陪同松井参观全国各地的无印良品商店。下班后，他邀请商店经理在izakaya聊天，了解情况。起初，商店经理不信任他们，松井和金晶花了一年时间才让他们的下属放松警惕。了解症结后，松井中三开始内部改革。改革的核心是退货产品的质量。松井中三甚至邀请了大师级设计师原研哉担任无印良品的艺术总监，提升产品设计的概念，回归便利的本源。

品牌重塑运动也开始了。2001年，无印良品开始通过互联网与消费者沟通，制定计划，征求网民意见，从而深入了解消费者心目中最理想产品的基本特征。开发商将整理网民的意见，选择方案让他们投票，得票最高的人将制作样本。价格确定后，无印良品将接受预订并实现订单的最小生产量，即商业化。根据这种方法，无印良品在2002年推出了形状像大沙袋的懒人沙发，每月售出多达8万个沙发，销售额达10亿日元。两年后，无印良品的表现重回正轨。我从松井那里学到了很多工作方法，我也学会了温柔，而不是像过去那样粗鲁。郑明金晶告诉《全球企业家》。

最重要的工作方法是消费者研究。2003年，无印良品实施了一项名为“观察”的发展计划。开发团队直接拜访消费者，观察他们的日常生活，并对房间的每个角落甚至每个产品拍照。这些照片随后被提交讨论和分析，以挖掘潜在的消费需求。此举相当成功。例如，开发商发现圆形更换瓶很难与被调查者家中的浴室墙壁和浴缸相匹配，最后推出了非常受欢迎的方形浴室更换瓶。

另一种工作方法是团体接力赛，即按照简单的规则促进组织运作。松井曾为库存不佳的无印良品设定基准值，以判断新产品是否值得再制造。例如，在女装销售一周，男装销售两周之后，如果销售量达到预期数量的130%以上，可以再下订单；如果低于70%，必须使用现有的面料，改变风格，重新制造。

2008年，Kanai Masaaki上任，成为好产品项目的第四任总裁。从他的前任的观点来看，要管理一个善于设计的公司，管理者必须熟悉各种经营数据，同时也要善于检查商品开发，而金晶郑明就是这两者兼得的人。

设计

今年恰逢金融危机，无印良品的表现不佳。金明的战略是在2009年成立商品战略委员会，以便有信心地选择可以推荐给客户的战略商品。这类商品的总数约占全部商品的25%，但销售量可达50%。金郑经明也把战略商品分为两类。乳液等一系列廉价产品。另一类是高档系列产品，如直角袜、高领和无挠毛衣。

对商品本质和便利性的追求使得无印良品的产品开发过程与众不同。以日本领先的零售公司daiei为例。储蓄，它自己的品牌，只有在开发时才与制造商合作，而无印良品则不同。每件产品都需要在从计划、设计、制造到销售的各个层面进行检查，设计师也参与其中。即使产品设计方案最终通过，产品也将面临更严格的壁垒。由日本顶级设计师组成的外部咨询委员会严格讨论产品是否符合无印良品的理念。硬性指标包括商品不能跟随时尚潮流以避免跟随潮流后过时，商品必须能够提升品牌形象。只有经过外部咨询委员会的集体批准，产品才能最终上架。淘汰的最常见原因是设计师不考虑产品是否可以销售。金对明解释道。

金明强调节制和反大众化。过度消费会导致许多简单的事情慢慢消失。作为时尚的对立面，无印良品追求持久耐用、高度通用的设计和材料、合理的价格，而不增加带有强烈爱好的设计和颜色。金对明说道。

无印良品(上海)商业有限公司的业务改革面临着程传卓提出文具和厨房用品时遭到拒绝的困境。当时有人问我这款产品和其他品牌有什么区别，购买后会给顾客带来什么好处。金晶总裁喜欢问这样的问题。程传卓还告诉《全球企业家》。

为了推动无印良品实现使用的便利性，Kanai Masaaki建立了两个核心管理部门并亲自管理。一个是面向消费者的生活好产品协会，用户可以在产品开发、试销和正式销售阶段提供建议，而金晶开设了一个个人电子邮件地址，用于采纳建议以推动进展。另一个是商品类别开发部，设计师积极寻求需求，下设生活、服装和食品三个部门，定期检查和更新产品设计。

这样的设计过程通常需要很多麻烦。松井中三曾经说过，在收集设计商品时，在两条线之间摇摆是正确的。这有点像当你调整收音机音量时，你可能不知道什么样的音量适合你，所以你会调整它，回来一点，回来一点，再回来一点，这就是这样一个过程。无印良品中国总经理王文新解释道。

例如，无印良品，一种用来在冰箱里制造冷水的冷水桶，已经经历了四次转变。设计者发现，日本的冰箱一般都很小，大的冷水桶不能直立放置，所以他们把两边设计成扁平的，这样就不会在冰箱里滚动，而且桶口是密封的，防止水在平放时溢出。一些女性消费者称，水桶装满水后太重，很难水平取出。设计师在铲斗侧面增加了弧形凹槽，以增加应力点。冷水桶也可以用作泡茶的茶壶。从那以后，消费者建议对桶中的过滤网进行两次改进，最终设计师按照订单接受了。

金郑经明有时会亲自挖掘战略商品，而这些替代品通常会被放在一张大桌子上，供金晶、开发和运营部部长以及知名设计顾问进行评论和选择。这种做法相当有效。从2009年到2012年，仅占25%的战略商品销售额从18%上升到50%。由于销售额的增加，工厂可以大规模生产订单，从而获得更高的毛利。无印良品的产品因其独特的设计而备受关注。从2006年到2011年，近74%的平均年龄为34岁的日本女性每月会去无印良品3.3次。

多年的商品开发经验使金晶郑明嗅觉灵敏，品味高雅。无印良品电子产品销售冠军naoto fukasawa设计的壁挂式cd播放器是金晶早年发现的。与cd播放机总是平放的一般设计不同的是，由naoto fukasawa设计的cd播放机像一个方形的通风装置一样放在墙上，开关不是通常的按钮，而是一根悬挂的绳子。当时，金晶看中了它简单清爽的外观和通俗易懂的用法，并将其投放市场。壁挂式cd播放器仅在8个月内就获得了0.6%的市场份额。

Masaaki Kanai也与顶级设计师有着深厚的友谊。为了发现更符合中国生活方式的设计，无印良品将在日本成立的无印良品奖设计大赛搬到了中国。除了日本国宝设计师深泽直和原研哉之外，评委名单中还包括了许多中国面孔。麻省理工学院建筑系主任、普利兹克建筑奖获得者王澍、平面设计天才、日本荣氏平面设计大赛最高奖获得者刘等都在其中。这些设计师是由Kanai Masaaki邀请的

他有神奇的力量让这些大师完全同意无印良品。王文新告诉《全球企业家》。原因在于，Kanai Masaaki能够理解设计师的风格，并与他们交流。在他下榻的饭店里，金明一眼就看到了那一把椅子是由深泽直子做的。当我把它翻过来的时候，我看到椅背上有一个很深的名字。他还看到一个小茶几，并立即命名为设计师。王文新说。

张永和也被邀请参与无印良品的产品开发。两年前，金晶找到了张，希望他能设计出一张具有浓郁中国风格的床。无印良品的市场调查发现，刚成家的年轻人生活/生活/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/居住/

沙发组合从开发到上市经历了多次修改，耗时两年半。它由一个长度为1.6米的主体和两个长度为0.4米的拼接部分组成。它可以用作聊天的折叠床，睡觉和小睡的床。起初，张永和把主体的长度设计为1.5米，但最后考虑到两个人聊天有点挤，1.6米的长度更适合儿童床，所以他又把主体的长度做了改进。无印良品甚至和张永和反复讨论连接部件的挂钩的位置和数量。如果钩子放在床架下面，别人打开和关闭会很麻烦。如果有很多钩子，它们会很牢固，而且很难组合。张永和告诉《全球企业家》。

为了制定出最好的计划，他们通过无数的电子邮件互相交流，甚至在最忙的时候在机场进行设计讨论，这样他们就可以在讨论后去下一个目的地。给张永和印象最深的是无印良品对沙发组合安全性的要求。为了让床有良好的支撑，以设计建筑为长的张永和在床架底部增加了一个横向向上的拱形木杆作为受力框架，而无印良品的设计团队考虑到了孩子会在床上跳。为了保证床有足够的受力强度来承受孩子的跳跃，最终的设计方案是将床架下所有的横向木杆都改为受力框架。

显示

除了商品开发，金晶雅明还重视展示美学。他知道无印良品不足以让许多逛商店的橱窗购物家庭仅仅依靠植根于实际需求和追求实际便利的设计来掏出钱包。商品上架后，无印良品，没有标志、亮片、广告和代言人，必须通过复杂的商品展示来征服顾客。一名无印良品员工向《全球企业家》承认，开新店最难的工作是展示，每家店需要一到三周的时间。

无印良品计划部部长胡对此深有感触。她花了一半时间在负责vmd的领域。在去上海毛欢的iapm店检查陈列之前，中飞人的空·胡刚刚确认了长沙新店的工作，然后她飞往广州视察了当地的第一家店。2013年，无印良品在中国经历了前所未有的扩张，一年内共翻新或新开了45家门店。所有新店的开业都必须经过企划部展览部的确认，以最大限度地保证标准化。

展览工作从与开发部的沟通开始，开发部将向vmd提供基本的消费信息，包括商场周围的环境、商业区的零售情况、店面到车站的距离、顾客数量、物业租户数量、区域消费者的年龄水平和男女比例、商场的客流趋势以及周围的商业区、住宅区或学校区。基于此，vmd确定商店每个展示区展示的商品类型和数量。如果主要消费群体是女性，vmd将在商店入口处展示女装、美容和护肤产品。如果商业区附近有儿童娱乐设施，文具产品的展示会更加显眼。

无印良品店周边分析的关键来自于一份标准的开店基准书，这本书是由日本总部负责店铺发展的前部长德川纯一写的。为了确保选址的成功，德江经常亲自到现场视察大约五次。通常，他们会先在商业区打车，然后作为长途客户与司机聊天，获取各种信息。之后，他会亲自开车，反复仔细地确认方圆10公里内的各种状况，无论是正常的还是周末的。在选址目标附近，他将停留7到8个小时，观察开业后、中午、下午3点和停业前的情况。

在中国，无印良品的展示标准是日本总部展示模式和本地vmd概念的混合。通常，日本总部会给出商品展示的方法。例如，一个大货架的底层是销售区，应该方便顾客取货；中间层是展示区，用来传达产品的目的；高层展示区为顾客提供视觉冲击。在无印良品的展示理念中，所有商品的展示必须遵循从左到右、从浅到深、从小到大的基本展示规则。接受培训的展商必须在店内练习6至12个月，观察展示方法，最终计划应根据中国客户的喜好、开店的周边条件和策划活动的主题进行定制。

在确定大的显示区域后，无印良品会继续细分显示，这是说服工程中最耗时的环节。与大多数零售商根据空房间的大小陈列商品的通常做法不同，无印良品将首先设计陈列方案，然后根据方案为商品定制货架和道具。这样做的好处是，商品可以与货架、商品和道具无缝结合，并且丰满度会给顾客带来强烈的视觉冲击。

在无印良品商店里，每种商品都有自己的精确坐标。Vmd将根据总部的基本方法为每个货架设计一个展示图。基本货架用于正常展示，而侧货架用于销售战略商品和促销产品。此图将从左到右准确显示货架各层应放置的货物，最后通过条形码确认。如果是一个大货架，vmd将伴随一个完成后渲染。在上海毛欢尚未开业的iapm购物中心，无印良品的店铺已经用这种方法完成了近80%的展示，而其他店铺的电钻轰鸣，照明布置仍不完善。

除了开设新店，参展商还需要每月展示新产品、主题和促销活动。通常，这些更新会以图片的形式分发给商店。店员根据图片改变显示后，需要拍照并提交给vmd确认。为了更好地统一70多家中国门店的陈列，无印良品还增加了一个区域展商的职位，跟进所有门店陈列标准化的实施情况。

为了提高展示水平，总部将发行好的样板店。也就是说，具有标准显示的商店照片和评论将被发送到商店以供参考。在Global Entrepreneur获得的一个很好的门店例子中，无印良品在推荐点中写道:货架是由好的产品推荐的，产品种类很多，不同的颜色和款式满足不同的客户需求，不同的搭配模式体现了产品的多样化。照片上，模型被提醒要做用例，下面的产品全是展示。

标准化的展示不仅要求整洁、饱满和有冲击力，还需要考虑顾客的购物习惯。例如，文具区的所有笔帽必须朝向同一个方向，各种美容护肤产品瓶的笔帽和标签必须朝向同一个方向。挂在高处的浴棉和浴花必须由店员用纸板作为尺子整理，并保持在同一高度。在占中国总销售额50%的服装销售领域，无印良品要求在折叠和摆放衣服时，每叠衣服顶部的领口都要向外与通道对齐。无印良品发现顾客在买衣服时经常会在意领口，这样顾客不用弯腰就能轻易看到每个货架上衣服的领口样式。

操作

商店管理相当乏味和困难。虽然营业时间是上午10点，但无印良品上海郑达店的经理通常会提前半小时到达。在确认昨天的业务情况后，他需要带领商店负责人和每个销售区域的负责人检查商店中的所有展示。员工将被分配到固定的工作岗位，然后确保在同一天完成每个岗位的工作。我的主要职责是检查当天的负责人，检查、完善和改进问题。关干对全球企业家说

在餐具区，海关官员会像顾客一样拉出每叠盘子中最上面的一个，并体验盘子是否叠得太高，当顾客拉出时会导致碰撞。他还需要确保所有茶壶的把手朝外呈45度，大约30%的架子应该是空的。下班后，员工将每小时检查一次笔帽、标签和衣服的堆放方向，以确保顾客在连续绘图后仍保持一致。此外，他必须注意各种数字，如营业额、预算比率、同比增长率、单一产品趋势等。，并阅读五份周报，了解一个月内商场的销售情况。

在中国，无印良品的标准存储面积是七、八百平方米，包含三、四千个SKU，但通常只有不到10名正式员工负责监督和检查，而50多名兼职员工负责具体实施。由于人员变动，人力短缺是常态。为了更好地分配人力，商场设立了人员轮换表，并根据顾客数量和绩效曲线决定是否增加人力。无印良品将商店每天的最大流量时间设定为挣扎时间。在此期间，任何人不得休息，必须在商店接待客人。通常，两个员工在门口迎接顾客。

日常现场管理依赖于包含销售数据、任务优先级、改进细节和其他信息的战略板。在策略板上，当天负责商店的人会详细列出员工在一定时间内在商店的哪个区域做什么工作，在哪个时间点谁将代替他，哪些商品需要打折，等等。策略板将张贴在办公室门口，以便在开业前人工查看，同时还将扫描并复制给区域商店经理和区域经理，以便后者了解每个商店的运营状况。它的商店还规定了各级商品的货架和分拣时间。例如，A级和S级产品每天上架三次，分类两次，而C级和D级产品则分别上架一次。

为了更好地推动单一门店的业绩，总部将为终端门店提供业绩坐标。例如，中国每个商店的销售排名，每个子类别销售的十大产品等等。商店经理将根据这些数字比较我们商店的业绩。如果我们店里的畅销产品滞销，店长会找出具体原因并进行整改。

周二，门店经理将收到总部的每周指示，其中包括运营细节，如上周的全国销售情况、新一周的注意事项以及需要调整的展会。商店的所有调整和变更必须在本周的星期五完成。通常，星期六是商店客流量最大的时候。如果显示发生变化，商店经理还需要拍摄变化的照片，并上传给总部进行检查。

中国商店的每周指令来自上海总部的商业策划官建泰堀口。堀口是日本无印良品最年轻的经理，由于他在经营店铺方面的出色表现而被派驻中国。作为一个在中国驻扎时间最长的日本官员，这张中国通行证已经在北京的商店里使用了三年，他对北京市场的熟悉程度就像在知道了这个地方的名字后马上报告最近的商店地址一样。每个周六，Horizons都会收集由区域经理整理的业务表单。每周一，上海总部将根据销售数据制定新的销售策略，地平线需要就上述策略提供指导。第二天，新策略将传达给商店。

在堀口先生看来，提高商店销售额的最好方法是提高经理的经营管理能力。一般的商店经理只会根据对商店流程的感觉来改进销售策略，很少考虑库存。优秀的店长会通过分析销售数据来管理店铺，并通过解读总部的周报来了解和预测下个月的销售趋势。

对于商店管理，堀口先生认为最重要的是商店经理必须实践管理细节并纠正偏差。开业当天的现场管理是最重要的。我在日本当商店经理的时候，总是呆在店里。肯塔·堀口告诉《全球企业家》。

除了通过每周指导来指导商店，肯泰堀口还强调步行管理。在管理北京的所有商店时，堀口贤田每周都会去商店与商店经理沟通。除了检查商品展示的便利性和视觉效果，地平线还特别关注商店库存和及时补货。如果由于补给不及时导致显示不充分，Horizons将立即要求店员分析原因。如果库存不够，他会用手机拍下货物不足的货架照片，反馈给总部进行供应分配。

数据分析也非常重要。在无印良品中，最有效的性能改进机制是畅销产品检索。这种机制始于八年前的日本。在日本，无印良品将根据全国门店的销售情况，总结出男装、家居用品、电子产品的前10大销售类别，并鼓励各门店将此类明星产品的销售业绩做大。由于其统一的商品风格，各种商店中每种商品的销售通常不会表现出过多的地区差异。如果某家店的销售额与全国平均水平有较大差距，总部会跟踪分析原因。要么商品在商店里摆放得不好，要么其他人使用模型并很好地折叠它们，但你没有。如果您在找到后立即更改显示位置和模式，您可以快速拉动销售。负责中国商业改革的程传卓也解释道。

本地化

本地化的商品开发对于增加销售也至关重要。程传卓还负责日本总部的食品杂货开发，早年因公赴中国。他曾听到中国员工抱怨日本设计的床的尺寸不符合中国的国情。在日本，国民住宅空的房间很小，所以家庭规模很小。通常，床的设计宽度是1.4米，而在中国、欧洲和美国，床的宽度通常是1.6米或1.8米。毕竟，规模是中国需求的一部分。如果我们没有这个规模，销售基本上是不可能的。成川说。

2012年3月，程传卓也作为业务改革负责人进驻中国。他去了宜家和中国当地的家具城，记录了每家商店出售的床的尺寸和每种尺寸的产品数量，并向日本总部提出了改进建议。这一提议以及海外对大床的持续需求，促使无印良品从2013年1月开始在中国销售1.6米和1.8米宽的大床。除了床，中国还出现了一种适合当地市场的特殊尺寸的桌子。

2009年，金晶为中国制定了一项扩张计划，计划在2013年开设100家门店。这个计划相当激进，当时无印良品中国只有13家店铺。更糟糕的是，尽管无印良品一半以上的产品是在中国制造的，但它们在进入海关前必须经过繁琐的通关程序。

当时无印良品还没有完全扩张，在中国的门店数量不仅少，而且销量也很低，根本达不到铸造厂的最小订单量，导致国内产品只有10个左右。因为所有通过海关的货物都贴有日本标签，所以在重新进入海关后出售的产品需要加上中国标签，这本身就很昂贵。

随着中国商店和销售额的增加，这种情况已经改变。自2010年以来，无印良品开始在中国国内大规模销售。到2012年，所有服装都在国内销售，日用杂品的国内销售率达到30%。结果，物流和标签成本呈指数级下降。

无印良品还通过降低不良率来降低原始设备制造商的成本。为此，日本总部已向中国派出7名日本商品质量经理。这些人通常年纪较大，经验丰富，熟悉生产步骤、工艺流程和现场管理。无印良品曾委托一家中国工厂制造有机玻璃制成的丙烯酸产品。在这个生产过程中，需要将几块玻璃拼接在一起，在此过程中玻璃容易进入空气中产生气泡，一旦发生这种情况，就会成为次品。由于次品率高，铸造厂被迫要求铸造成本增加10%以上。为了解决这个问题，无印良品派了一名质量官到工厂自己制作样品，跟踪整个生产过程，最终解决了问题。经过这次运动，铸造厂的次品率、材料和人工成本都大大降低了。

这样做可以确保充分的利润，商店数量和销售量的扩大也有助于他们在中国培养第一批有经验的中层员工。无印良品的企业文化和推广体系强调底层的实践经验，其大部分中高层管理人员都来自底层的店员。如果你的晋升轨迹不是来自商店，公司会觉得你没有诚意。无印良品的一名员工告诉《全球企业家》，它从中受益匪浅。过去，新店的展示必须依靠日本vmd员工，准备期通常超过三周。现在这项工作已经由当地雇员完成了。为了避免兼职员工过多带来的操作风险，无印良品于今年3月在中国设立了教育专员一职，并在各地筛选培训专员。后者将首先在上海总部接受教育官员的培训，然后在其管辖范围内培训员工。

有经验的当地雇员也为商品的引进做出了巨大贡献。过去，日本总部派驻中国的日本员工每年都要参加日本总部的商品展览会，寻找可以引入中国销售的新产品。在放映期间，日本员工将尽最大努力避免不符合中国人生活和消费习惯的产品，如日本人在冬天使用的被子，这些被子可以让他们的家人坐在一起取暖，或者草席，这些草席在日本很贵，但在中国很便宜。

然而，仍然有鱼从网中溜走。2011年，无印良品发现微波炉在中国被广泛使用，中国人也有使用微波炉的习惯。因此，无印良品推出了在日本非常流行的硅胶锅，这种软锅是专门用来在微波炉里烹饪菜肴的。然而，中国人只习惯于用微波炉用普通餐具加热，他们不喜欢用它做饭。最终，这种受欢迎的日本产品在中国的销售惨淡。

为了避免重复同样的错误，程传卓在参加新产品展览时通常会带两名有经验的中国员工作为参谋。对于那些决定引进的产品，程传卓也会小心谨慎。在推出硅胶锅失败后，他决定让上海总部的60多名中国员工在考虑新产品之前先试用一下。

本地化操作的另一个困难是如何估计产品的销售量和订单数量。对于有销售参考的新产品，成川将根据以往同类产品的销售结果计算订单数量。对于缺乏参考对象的新产品，诚川将听取中国员工的意见，共同制定销售计划。我们不希望中国员工担心万一他们卖不出商品该怎么办，而是考虑如何更好地销售商品。程川卓也解释道。以无印良品从未在中国销售过的被套服为例，成川在与中国员工讨论后决定推出，并大胆让商店作为推荐产品销售半年。现在，这套价格高达650元的产品是纺织品的第二畅销品。有时候做出这样的决定完全取决于感觉。

据中国区总经理王文新介绍，无印良品在中国的发展已经进入了一个良好的阶段。在初期的扎根工作中，中国已经具备了很多优势，如店铺和销售规模、经验丰富的当地中层团队、与日本总部完全相连的运营架构、本地化的产品等。未来，它需要更彻底的本地化。我们期待着将无印良品的概念融入中国文化和生活态度中，创造出新的东西。王文新告诉《全球企业家》。

王文新曾担任无印良品台湾的总经理，在日本总部因其创新的本土化受到高度赞扬。以前，因为台湾比日本热，比日本晚入冬，同时在日本总部上市的服装不符合台湾当地的季节特点。为此，王文新专门制作了一张表，列出了1月至12月当地男女顾客所需的服装类别，以说服日本总部根据台湾的季节特点销售产品。这种方法持续了两年，最终被日本总部采用。此外，王还为无印良品在台湾的新服装产品举行了一场现场秀，甚至在无印良品的日本市场也大获成功。

上海简媜品牌咨询公司首席执行官崔洪波认为，无印良品在mainland China的首要任务是优化产品结构。虽然独特的品牌个性使无印良品独一无二，但其产品结构仍过于日本化，难以扩大消费者基础。例如，无印良品在中国引进了洗衣袋，取代了瓶子，甚至还专门用于制作日本食物，如煮蛋锅，但没有成功。没有多少中国人在出差时会单独购买洗衣袋。无印良品有很多产品结构，但是很多产品太先进了，中国人一时消化不了。崔洪波告诉《全球企业家》。

Masaaki Kanai也意识到了这一点。今年10月，无印良品奖设计大赛将由日本在中国举办。金晶希望它能从中国设计师和普通人那里招募实用的设计，并将其商业化。亮品生命研究院还计划在中国设立一个分支机构，通过官方网站收集客户意见，并开发出符合中国当地生活习惯的精致设计。

然而，在成立中国研究院之前，深思熟虑的金晶希望出版一本书，介绍研究院的宗旨和工作内容。在对中国的紧张访问中，金晶没有忘记提醒王文新中国研究院的成立。王桑(桑是日本人给别人打电话的礼貌用语)，他拦住了王，把手机递了过来。这是我为美好生活研究所写的序言。看看吧。