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主角:黄若投资电子商务时，他着眼于模式创新、运营效率和回头客。要创业，他必须在夹缝中实践这些问题。听他谈论颠覆电子商务模式以及电子商务老手如何招募新成员。

前一篇文章介绍了前当当网首席运营官、天猫创始人总经理黄若(点击此处阅读)的创业项目百恩白的模式。在这篇文章中，让我们看看黄若如何解释他在投资电子商务时所重视的三个问题:模式创新、运营效率和回头客。要创业，他应该在夹缝中实践这些问题，寻找发展机会。听他谈论颠覆电子商务模式以及电子商务老手如何招募新成员。

十年前我想过颠覆，现在是机会

从非会员制到会员制，现在两种制度同时并存。一段时间后，非会员制度将被取消。这个变化过程是早期的过渡策略，还是过程的调整？

黄若:坦率地说，纯服务、零售商品不涨价的观念在我的脑海里已经存在了至少十到八年。自从我曾经做过线下零售，我就有这个愿望，但是线下零售做不到。

像国美和沃尔玛这样的线下零售做不到这一点的主要原因是，其成本的很大一部分是固定成本，如租金、水电、停车场和设备折旧。在这种情况下，如果你想纯粹通过收取会费来服务，那就意味着会费非常高。因此，线下零售公司的企图是收取会员费，但商品价格也提高了，但只比没收的会员费少一点点。例如，如果你卖10，000元的商品，你必须有2，000件，这是运营成本的20%。如果你不收取会员费，你会直接提高商品的价格；如果收取会员费，假设会员费占总收入的1/3，其余的2/3必须通过提高价格来实现，也就是说是14%，而不是20%，这是多年来线下零售的一种有效模式。因为线下，如果你完全依赖会员费，如果会员费太高就很难实现。

就美国而言，美国拥有最大的线下零售好市多。沃尔玛在美国的零售提价率约为30%至35%，而好市多的提价率都是14%，准确地说是13.99%，除了商品。那么在13.99%和30%到35%之间会有15%到20%的差距。为什么它能盈利？它来自两个方面。首先，收取会员费是为了弥补部分差距。第二，由于会员制商店的整体运营成本相对较低，因此允许其在相对较低的票价增幅前提下完成可持续运营。

在纯粹收取服务费的方式中，我们称之为重新定义零售，这不能在线下完成，但可以在互联网时代完成。为什么？因为电子商务的最大成本是两个，其他的都被忽略了，办公费用都很小。最大的成本，首先是营销费用，无论是购买关键词还是刷公交和地铁的广告，所有这些都只有一个目标，那就是获得用户。对于一个新网站来说，获得一个用户的成本大约在200到500元之间。这一成本被给予了所谓的媒体渠道，但羊毛出在羊身上，最终实际上由用户承担。会员制服务模式一个优点是具有很强的自传播性，换句话说，基本上可以节省供电公司成本最大的市场推广费用和营销成本。

电子商务公司的第二大成本是物流和配送补贴，如免费邮件补贴，这些都间接反映在票价上涨率上。就我们而言，它是透明的。

购物分为两种类型，一种是必需品，另一种是时尚商品。对于年轻女孩来说，她们可能非常喜欢购物。我们不会剥夺别人的这个爱好。然而，对于95%以上的人口来说，生活的基本需求，如大米、面粉、粮油等。，如果他们走了，必须补充，这是一个非常直接和明确的要求。因此，我们希望以最简单的方式提供这些必需品，而不是比较价格等等。因此，在班拜拜模型的设计背后，有必要重新定义零售，希望零售不再由销售驱动，而是由服务驱动。也就是说，当你付钱成为我的会员时，你雇佣我们的团队来帮助你购买这些必需品。我给了你一把仓库的钥匙，我透明地告诉了你里面所有现存的货物。只要选择你需要的。如果你不买这个会员资格，你就不能打开仓库的门。

经过这么多年的零售发展，没有人想告诉消费者他们的底价。为什么？最简单的原因，因为这是为了增加销售额。你不能让消费者知道它会增加多少，因为当消费者认为你赚了我的钱时，他们总是感到不开心。在何种程度上，每个人的心理承受力都可能不同。那我们为什么会感到如此烦恼呢？我会告诉你300是我的买价，卖价是300。

我一再强调，这种模式只适用于生活必需品。为什么？因为生活的非必需品，有一个很大的特点，那就是每个人的兴趣都不一样。因此，有必要销售至少90%和95%的服务人口所需的必需品。我认为这是第一个原则和前提。

第二个原则和前提，我认为这种商店更适合相对理性的消费群体，而不适合那些非常糟糕或容易被愚弄的人。因为后者往往有一种利用他人的非理性心理，例如，你知道不可能用一美元买某样东西，但他愿意排队并点击以获取账单。我认为这是另一种销售方式和渠道。我们不否认或评论它的重要性，但这不是我们应该做的。我们要做的是瞄准那些有好职业并追求自己生活的人。但这种追求是所谓的从里到外的优质生活。我们不做暴发户的生意，例如，拿着lv包，戴着瑞士手表，但当我们回到家，我们可能仍然使用地沟油，床单是从摊位上买的。这不是我们想要的团队。

总的来说，我们要的群体是小资产阶级白领和中产阶级，他们不需要很奢侈，但希望一步一步提高他们的生活质量。例如，国产牙膏和进口牙膏之间存在价格差异，但这种价格差异对大多数人来说是可以承受的。我们出售高质量和精心挑选的产品。给你一个放心。我们说，我们用户的典型特征是:食物和衣服有保障，他们想在日常生活中使用好东西，他们没有时间四处走动，他们需要一个简单方便的购物场所来购买基本用品。

你为什么不从会员资格开始呢？

黄若:这有两个原因。最重要的是，我们实际上需要几个月的时间对市场进行全面测试。因为我们只做进口货，我们需要做进一步的判断。在这么多必需品中，哪些是消费者强烈需求的？

例如，我们内部有很多争议。我曾经认为大米、面粉、粮油是我们想要服务的用户群体的基本需求，但是很多人告诉我这是错误的。网上进口出售更多休闲食品。我们的判断是正确的，还是别人的谣言是可靠的？所以，让我们测试一下。经过三到四个月的测试，发现由于我们是基本的销售模式，我们产品的sku(库存单位)很小，这使得想买零食的人不太喜欢从我这里购买。不像京东，可能有成千上万的饼干，但我这里只有三种饼干。此外，饼干是可有可无的东西。多吃一包并不算太多，但是当我们卖日本大米、泰国大米、日本酱油和意大利橄榄油的时候就不一样了。对于大多数用户来说，这些产品是一个基本的模型，这是大家公认的。

我们还测试了另一个基础产品，90种身体护理产品，洗发水和洗涤液。一开始，很多同事还说没人买这个东西，谁对它这么挑剔。然而，在我看来，我认为人们对自己的保护，首先是对胃的保护，其次是对身体的保护。为了保护身体，我不做太多的美容化妆品，但是洗头发和脸的基本产品是对身体的护理，我认为这也是一件非常重要的事情。

这些关于判断的争论使我们需要测试市场，因为在一个新的公司里，没有太多的统计数据和可以衡量的东西，它需要经验直觉和额，但它不能完全由球拍决定。所以我们花了大约三个月的时间做了一个初步的市场测试。当然，不可否认还有第二个原因，那就是，我们的这一切还需要一些时间来准备。

从零售到服务，从非会员到会员，供应商在这种变化背后的反应是什么？

黄若:从供应链的角度来看，品牌有好几种。一个是非常大的品牌。一般来说，他们对市场有渠道控制，以保护渠道。例如，如果你销售联想笔记本电脑或雅诗兰黛化妆品，其公司将控制渠道的销售价格。然而，对于品牌集中度较低的商品类别，这一因素非常小。因此，我们现在生产的这些必需品用我们的话说就是农业支付产品，我们追求的是原产地而不是品牌。例如，如果你想买橄榄油，你脑海中的第一反应是你想买西班牙语。至于是哪个品牌，事实上，大多数用户并不在乎。因此，在这个时候，品牌控制渠道的所谓零售价格的意愿是非常低的，只要它卖东西并得到我应该赚的钱。因此，我们要做的是节省零售商涨价的这一部分，这并不妨碍这些商品类别的品牌。

300，000个成员可以支持正常操作

你说目前的第一步是希望用户数量达到10万。当会员数量达到30万时，网站的正常运行可以得到支持，当会员数量达到200万时，绝对竞争优势可以建立。这个账户怎么算？

黄若:我们的估计是这样的。从互联网的现状来看，我们正在销售快速移动的消费品。我们的模式实际上意味着我们的会员费收入大约是销售额的4%-5%。

我们怎样才能盈利？最重要的一点是看成本结构是什么。像大多数电子商务公司一样，他们80%的成本结构都花在了营销和分销补贴上。我们可以有效地解决这两个问题，并且我们已经去除了80%的成本，这等于所需的成本，即3%到5%之间。因此，我们只有两个挑战。第一个问题是我们能否在不增加营销费用的情况下将用户扩大到一定规模。我们通过媒体和口碑传播。因为在买价销售的情况下，没有什么可以盈利的，而这东西是一把双刃剑。吸引用户并不容易。在用户信任有限的前提下，让人们省钱对新平台来说是一个挑战；好的一面是营销成本有很多种，只要彼此之间有基本的诚实。我认为这是最大的挑战。如果能够做到这一点，根据我们的计算，当我们达到30万用户时，我们可以维持公司的运营，毛利率在3%到5%之间。因为公司的运作已经变成了两大块:办公成本和包装过程中易耗品的储存，以及商品的损耗。

我们如何判断当前市场上有这么多目标用户？为什么当时要这么做？

黄若:我是基于对中国电子商务的三个最基本的判断，这三个判断不一定100%准确，但我认为大方向没有错:

第一个判断是，在过去的十年里，中国的电子商务公司一直在玩大流量模式。用户越多越好。每个人都在为交通而战。有一个前提是，这个行业正处于快速发展阶段，用户就像公海上的鱼，在自己的船上捕鱼相对容易。经过10年的发展，已经产生了几个好公司，但大多数都死于交通拥挤。

在电子商务发展的下一阶段，垂直细分必然是下一个趋势。事实上，线下零售也是如此。例如，沃尔玛、百货公司和家乐福是第一批大卖场，而像国美、苏宁和皇马这样的类别杀手出现得很慢，只专注于一个类别。此外，还有苹果和耐克鞋等品牌旗舰店。零售市场必须从粗糙走向精细，从规模走向垂直。就像我们在中学的时候，老师经常用这个比喻，拿一个杯子，放一些石头进去。它似乎是满的，但是你可以把砾石放进去。它似乎太满了，放不下其他东西，因此，沙子可以放进去。同样，第一个判断是，电子商务的进一步发展是进入细分领域。

第二个判断是，中国绝大多数网购者都是80后和80后。这是中国和许多外国不同的地方。从一开始，美国就有许多退休人员和中年人加入了网上购物。在我国，电子商务用户更加集中和年轻。目前，这些80后和80后已经批量进入家庭，最明显的需求一定是快速销售的产品。毫无疑问，在网站上购买的原始习惯将会继续，但是随着家庭和孩子的增加，购买的重点将会转移，而快速销售的产品将会成为购买的重点之一。

第三，经过中国多年的社会和经济快速发展，我认为中产阶级，或者说小资产阶级，近年来已经在中国社会出现。这个群体，作为一个非常厚的消费群体，在过去的三至五年中形成，他们有一个消费升级的过程。这种消费升级在中国的表现与国外不太一样。据我所知，它的消费发展曲线更多的是由外向内的特征，即先把事情做完，再买一辆好车、一套房子、一个lv包、一块瑞士手表等。这些都是外在的东西。但是慢慢地，人们会觉得日常生活的质量需要提高，比如，衣服不舒服，食物不健康，光看那些外在的东西是没有用的。

因此，我的判断是，更多的人会关注日常生活用品的改善。在更大的范围内，有一个拥有独立思考能力、个人爱好和追求优质生活的精英阶层。我认为这是中国改革开放30多年来时代发展给我们国家的最大礼物。现在每个人都在谈论环境污染和腐败官员。但是在我看来，我认为中国改革开放从80年代到今天的最大收获是，它给一代人带来了品味和追求，而不是一两个人。这是我们基于会员的电子商务商店的用户群。

基本模型如何实现与整个类别模型相当的销售额？

目前有五大类600个品类，未来将扩大到1000多个品类。选择和扩展类别的原则是什么？

黄若:我们来比较一下沃尔玛和好市多。在美国，沃尔玛大约有50，000种商品，而好市多大约有5，000种商品。但两者都可以实现相同的销售额。也就是说，后者每种商品的销售量是前者的10倍。有两个前提。首先，用户的位置较窄。例如，任何人都可以在这里购买1号店，但我实际上是为中产阶级服务的，所以寻求高顾客满意度相对比较容易，因为这些人的消费趋同性会更明显，更容易得到满足。

第二，是控制供应链。例如，如何在众多牙膏产品中找到两种最喜欢的牙膏？每个人都知道我们需要找到30个中的两个，那么如何选择两个呢？这是成为零售从业者的基础。

你最初是有意还是有条件地选择类别的？同时，如何让早期用户对此有所反应呢？

黄若:我们被定位为生活的基本商品范畴，每一个商品范畴都提供有限的商品数量，这是我们一开始设定的基本原则和目标。但至于如何选择这种商品，是由市场来衡量的。例如，我们一开始并不关注日本大米，而是关注台湾大米，我发现台湾大米并不是很受欢迎。这有重要的原因。台湾的米饭有南方的味道。事实上，中国一半以上的人是北方人。然后我们找到了一个相对全面的方法。我们卖了一份日本大米和一份泰国大米。

第一部分用户是如何得到它的？

黄若:到目前为止，所有的用户都依赖口碑，因为我们还没有拿到A。首先，我们不想去市场大面积抛钱。其次，我们在这方面没有预算。

你说在将非会员制调整为会员制后，你的资金链或供应链在初期会有一些压力。这个怎么说？

黄若:这种压力主要指的是什么？当我所有的商品都以纯买价出售时，毫无疑问，商品的损失率在早期一定是比较高的。因为首先，你不能打得这么准。这种食物有保质期。一般来说，会有一个所谓的规模效应，也就是说，如果你一年卖10亿元，商品的到期和损失可能是0.5%。它一年只卖500万元，而商品的损失可能是5%，所以这个压力会更大。半年前就开始了，因为我们仍然是一个测试过程，这是必要的。如果市场上购买判断的准确率达到60%，那就好了。准确率为80%，此次采购非常出色。在不加价的情况下，即使判断准确率达到80%，有20%的错误率，这个错误率也会给我们带来压力。

这就像你的30万和200万用户的目标。有时间计划吗？

黄若:是的。我们都说互联网或电子商务烧钱，最大的钱总是花在营销和广告费用上。因此，我认为这种模式更好。如果我们做得好，或者如果这种模式被更多的人接受，事实上，我们可以从根本上改变所谓的互联网烧钱模式，而不是花钱买用户，这是第一个。

你说我们自己的计算一定在那里。我认为我们的盈亏平衡点应该是30万个家庭。在支付给用户之前，我们称他们为30万的特殊采购代理用户，必须有一个所谓的损耗过程，它显示办公费用、空间费用、商品损耗等。因为我的用户不够大，他们不够支持。因此，我们需要启动第一轮融资，主要用于仓储建设。幸运的是，我们的盈亏平衡点可以在相对较短的时间内达到，因此不需要持续投资和烧钱。

你和你的供应商之间的结算方式是什么？

黄若:零售有两种模式，一种是寄售模式，另一种是买断模式。目前，将有更多的买断模式和更少的寄售模式。为什么？因为在开始的时候，你还是要强调用户体验，也就是说，我会买顾客想要的任何东西。一般来说，寄售模式的用户体验不是很好。为什么？如果这个产品好，供应商肯定想先卖给你。否则，把商品放在你的位置上，如果能卖就卖，如果卖不出去就退货。这一定是因为这些商品不容易卖。因此，现阶段我们仍然关注买断模式，这将在一定程度上带来所谓的资金沉淀和资金积压。

拿到钱后，你会做海外直接开采，然后打造自己的品牌。对此有时间计划吗？或者，除了资金，你还需要其他准备条件吗？

黄若:首先，在时间安排上，我们将在上线后至少六个月开始海外直采。为什么六个月后？也就是说，当我们的客户和销售额累积到一定水平时，就值得直接在海外购买。有什么准备？相对来说，我在这方面可能有一些优势，因为我在中国做了很多年的线下零售商，在国外做了10年的超市，所以我对国内外的供应链超市比较了解。以我自己的国际背景，我们在海外的基本想法是先在两个地方开店，第一个是在悉尼，因为澳大利亚和新西兰有很多农副产品，第二个是在西班牙，那里主要有西班牙橄榄油、意大利面条、面粉和一些休闲食品。

我们要做的是两步。第一步是直接开采，因为在我们的小规模中，许多产品是从进口商那里获得的，这意味着货物通过进口商进入中国，这在任何情况下都是一个转折。因为我们销售生产必需品，所以选择产品的风险相对较小。指销售速度快或慢，通常不存在，表示没人要咖啡。这是我们迈出的第一步。

在直接挖掘的基础上，我们应该打造自己的品牌。做直接开采或与当地品牌合作，拥有自己的品牌意味着直接与当地制造商合作。我们模型的最大优势是，当我们深入供应链时，采购价格将保持在较低水平，因此采购成本将随着公司的发展而降低。

这与最初的零售模式不同，最初的零售模式是亏本销售以吸引消费者。因为我们先卖别人的货，所以加价率只有10%，但实际成本是20%。当零售商直接开矿或拥有品牌时，提价率为30%，可以弥补以前的成本。我们没有。在我的整个采购成本整体降低后，如果我一分钱都没赚到，我会给出出厂价，这样就能长期保持客户的退货率。

初创电子商务公司的交易优先级

当你投资电子商务时，你主要看三个方面:模式创新、运营效率和回头客。如何评估运营效率？

黄若:其实我现在的运作不是很有效率，因为规模小，而且我的大部分同事都在学习和升级阶段。目前，从传统电子商务中可能需要的6到7个链接中删除4到5个非常简单。例如，如果我们现在运营，我们不需要组织促销，我们不需要每周选择主题，我们应该在3月8日妇女节做什么，我们应该在3月15日做什么等等。我一年工作365天，也就是这些商品，只要我们把商品编好，把基本商品描述好。虽然我们习惯于c，但实际上我们习惯于b，即批发。因此，在操作环节上，是要使其更简单，而这一阶段是相对关键的一点。

对于一家初创公司，如果有人想这么做，你有什么建议？在确保运营效率的同时，它还可以降低成本并实现一定的运营效果。必须达到哪些关键点？

黄若:除了“十万”的情况之外，大多数人都喜欢增加商品的种类和数量。我认为这是一件非常糟糕的事情。什么是减法？例如，如果有人说卖女孩的衣服做不好，那么我会说，如果可以更窄，我会卖女孩的外套。当一个创业公司想要生存，它必须有自己的特点和一个非常独特的识别特征。一般来说，在早期企业中，你越专注，人们就越容易记住你。

几年前，有人曾经说过:“我想做家庭用品。”黄小姐，请给我一些建议。有了大约100万的启动资金，年轻人充满激情，对互联网了如指掌。我的建议是枕头和睡衣，这对你来说足够了。人们可能会记得给你买枕头和睡衣。否则，如果你想呆在家里，150万英镑的启动资金根本做不到。这是在定位方面做减法。

必须从操作的角度来做减法。我们现在遇到的每个人都有什么问题，包括我们的公司？许多用户来到我们的网站，但它看起来并不漂亮、耀眼或令人愉快。我真的不知道。我觉得中国的电商穿得有点太正式了，是一个化了浓妆的小女孩。事实上，这是不必要的。为什么？京东有1000名技术人员，淘宝有3000名。他们让每一个细节对我来说都完全没有必要。他完全依赖细节来打动你，吸引你的注意力。当你说淘宝上每个产品的细节时，图片的平均数量是45到50张。事实上，我认为我们只需要两张图片，比如买牙膏要45张图片，这其实是不必要的；可能需要一些商品，比如买一块非常新的手表。然而，必须承认，这种趋势已经出现在市场上，即过度化妆和过度渲染。

作为一家初创公司，我们没有也不可能有一个1000到800人的技术团队。我们只有一个7-8人的技术团队。他们工作努力，但我们不能要求他们把网站做得像淘宝京东一样。我认为这是目前包括我们在内的所有创业公司遇到的最大问题。那怎么解决呢？我们也在讨论这个问题。我们应该坚持自己的东西，用户体验不好，我们可以随时改进，但我们致力于简单的过程，顺利购物，没有拖泥带水，没有太多的奢侈。

在做任何事情的过程中，事情的优先顺序是什么？例如，哪些东西不能被移到前面，因为条件不满足，哪些东西必须放在前面，哪些东西可能觉得它不那么重要？

黄若:我们的第一要务应该是两件事。首先，在供应链中，我们可能找不到中国最便宜的商品，但从供应链中寻找和销售我们认为用户需要的必需品是我们的首要任务。在这个阶段，我们并不想获得最好的价值，这当然是非常重要的，但我们必须首先拥有它。

就技术展示而言，我们的首要任务是让用户能够以最简单的方式找到和购买商品。所谓“越少越好”，是指用户购买一瓶酱油需要40分钟，我认为这是一个失败。正如我所说的，仓库，关键是你，去和离开，购物的道路应该尽可能的顺畅。这是我们的愿景。在这个前提下，下一步就是看页面是否足够漂亮，图案的颜色是否正确。

我们现在还有一个非常重要的优先事项。事实上，我们的重点应该放在移动端，而不是电脑端。

百恩拜的会员费有不同的价格，比如半年和一年。价格是如何确定的？

黄若:这是基于目前电子商务用户的消费量。我认为这个计算有些道理。例如，一个用户在淘宝上的年平均购买量是4500元，这基本上是淘宝上最高的。我估计京东的年购买量应该在1000到1500元之间。我在这里的时候，年购买量大约是500元。因此，我认为把百恩白的购买量乘以淘宝的数量就足够保证个人生活了。更进一步是家庭行为，这种需求应该支付家庭服务费。如果你再往上走，你会成为一个大客户，所以你应该支付大客户服务费。事实上，其核心是将零售定位为一种服务。服务越多，授权越高。

80岁和90岁以后管理比60岁和70岁以后好

当你转行时，你从职业经理人投资。你为什么现在想创业？

黄若:在第一个层面上，我认为当人们达到这个年龄和经历时，做这个项目实际上是对自己或自我实现的挑战。它没有多少所谓的功利色彩。我不能说什么都没有，但也不多。在人生的上升阶段，相对功利的色彩会更重。更何况，这么多年过去了，我不是那种很功利的人。例如，从功利主义的角度来看，如果我投资，我的收入肯定会比现在多。我现在的工资可能只有我原来收入的十分之一，那是经理的工资，但是创业是不可避免的。

当功利色彩淡薄时，我认为多想想自己做的事情是一种判断，在某种程度上对自己和社会都有好处。我只是觉得这是我真正想做的事情，正如我刚才所说的，这个想法已经存在很多年了，我以前不能在网下做，所以我觉得网上有空房间。当然，这种事情是大公司做不到的，京东和淘宝也做不到，因为他已经有这么多用户了。

第二，在做了一圈投资之后，我深深地感觉到我不是一个投资者。为什么？做一线管理和投资之间有一个最大的区别。投资就是看问题，提醒人们希望别人注意它，或者纠正这个问题；工业界的人会关注问题并立即解决它们。即使解决方案是错误的，这里的重点是实践能力，而投资者需要观察和指导。

我也试着做了这个转换。事实上，在过去的两三年里，我收获了很多，但是回顾过去，我仍然认为前者不太适合我。我自己做的。如果我做错了什么，我会自己调整。然而，在投资时，它是对是错，很难判断问题是错还是实施者没有正确实施，这是一个很大的困扰。当我进入投资圈，我实际上会得到一些收益。最大的收获是，当我在做生意的时候，我的大部分经验只针对一家公司，而当我投资的时候，我关注的是一个行业，所以我的视野会更广阔。

你学的是历史，但你为什么要进入工业和零售业？

黄若:有两个原因，我不认为我是一个完美主义者。你不可能成为零售业的完美主义者。零售业最大的特点之一就是每天都有问题。过去，家乐福中国的老板向我挑战，说我们不能这么做。我说如果你给我任何一家家乐福店，我可以给你找五个问题，而他却无言以对。我为什么要去零售？我想也许从潜意识世界来看，我不是一个完美主义者。我愿意接受不完美，弥补它，并推动它向前发展。

第二个原因是零售业是那种忙碌的人，会处理每件事的细节，并且更喜欢看那些有进步的人。零售人士普遍认为这是一件好事，但也存在一些问题。我喜欢在背后一点一点地解决问题。如果有人因为这件可怕的事情而懒得看他，他最好不要做零售生意。我认为这可能与人的性格有关。

这种个性特征会被纳入到现在的管理中吗？尤其是现在，80后和90后出生的孩子基本上都是自吹自擂长大的，但你能看到好的一面，但你总是看到更多的问题，过分强调问题，这会不会影响团队中的年轻人，让他们感到沮丧等等？

黄若:我想从管理的角度来说，相对来说，以我的经验或实践，我认为在中国管理80后和90后的孩子要比管理60后和70后的孩子容易。

为什么？事实上，当我开始做管理的时候，我在国外，所以我有一种强烈的所谓西式管理的色彩。西式管理的颜色是更信任、更放松，不是每个环节都要扣死。中国式的管理更具强制性和指针式。这种西式管理不适合60年代和70年代出生的人，因为他们的主动性比较差，习惯于服从命令。80后和80后，他们的自我完善和自我成就意识和能力都比较强。因此，因为我有强烈的所谓西方管理的色彩，它实际上很适合他们。

回顾过去，我最不适合的是我刚从国外回到中国的那个阶段。那时，我在几家大型超市工作。例如，当面对商店经理时，我们在周一达成共识，我们将在本周做这些事情，所以本周我不会问问题。我假设这个问题已经实现了，如果有问题他会告诉我。结果，下星期一，当我问他是否还没有完成时，他说你没有催我。我说，我为什么要催你？上周一我们不是在这个会议室达成一致了吗？他说不，如果你认为这件事必须做，你应该每天催我。相反，面对80后和80后更容易。他们有很强的自我意识，所以这不是问题。

强烈的主观能动性背后的原因可能是他们对自己想做的事情感兴趣。

黄若:从管理的角度来看，总会有两个，一个是我做的，另一个是我做的。然后，在传统的中国管理中，我被要求做更多，我一天做多少，我拧多少螺丝，我完成多少事情，我给你多少奖金。如果你想让我做，也就是说，我们现在正在做市场推广，但是没有人在做。看来你很适合它。让我们试一试。让我们一起设定一个目标，以及我们将为此目标投入多少时间。

我认为整个互联网，在某种程度上，已经形成了一种我想做的文化。这么多互联网公司，每个人都在加班，但没有一个人打卡上班。多年来我一直是一个传统企业。后来，我转换到了互联网。我说，如果这里有什么网络颜色，那很简单。我会问你两个问题:首先，你们互相叫什么？如果是章宗和王宗，那就意味着你的水平还是很明显的。我不认为这与互联网有如此平等的互动；其次，公司不会插手。如果你的公司仍然被称为首席执行官或打卡上班，你仍然远离互联网。

团队中没有你的老部下。此外，招聘人员注重使用技术人员，而不是水平太高的技术人员，即寻找有经验的非高级人员。假设我是你的员工，实际上有两点我特别感兴趣。首先是有经验的人会带你去做事情。首先，有信心；第二，你把很多事情想清楚，给每个人一个目标，但是在中间，实现的过程实际上是离开一个大的空房间。

黄若:我们现在有一个非常现实的问题。就我们公司而言，中间有很大的差距。事实上，假设在一个成熟的企业中，可能有经理、高级经理、董事和副总裁，但我们现在没有副总裁或董事。那我们该怎么办？我们的员工几乎每天都重复一句话，那就是，把自己放在中间位置。员工和经理之间没有隔阂，这实际上为员工提供了一个快速成长的渠道。从我自己的角度来看，我可以更接近或进入一家初创公司的角色，但如果我仍然坐在办公室里告诉自己该做什么，我就做不到。和其他人一样，我没有独立的办公室，也没有秘书。有人问我哪天去你家，然后我说你说的时候我会去看一下。对方说你让秘书给我打电话，我说我的创业公司有秘书。

我们最近建立了这个会员系统。你想要什么样的口号？然后我们一起聊了很多。有人说这很好，有人说这不好。后来，我提到了一个。我们可以称之为身无分文吗？每个人都能理解。每个人都同意，但是如何解释呢？我不明白这一点，例如，以h5的形式表达，等等。完全是给每个人玩的。后来，我们做的很好。