团购鼻祖Groupon坠落启示录：转型电商才有出路

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尽管在第四节成功扭转了乾坤。然而，在业内人士看来，groupon经常自救，但却没有规则。以groupon为代表的以前的团购和现在的o2o也遇到了上限。

美国团购网站groupon于今年2月发布了截至2014年12月31日的第四季度及整个财年的财务报告。报告显示，groupon第四季度的收入达到9.254亿美元，比去年同期的7.684亿美元增长了20%；归属于普通股东的净利润为880万美元，远高于去年同期归属于普通股东的净亏损8125万美元。

对于团购创始人groupon来说，这是上市以来的第一个“好消息”，也是支撑其不断改变面貌的信心的一剂救命针。毕竟，与首次公开募股相比，groupon的市值下降了近82%。

团购是广告，不是电子商务

Groupon于2011年11月4日成功上市，首日报价为28美元，比发行价20美元高出40%，市值176亿美元。在首日交易结束时，其市值超过230亿美元。在ipo规模上，它一举成为仅次于谷歌的互联网公司。

爬到顶端，等待groupon滑动，这是垂直极端风格的滑动。

2012年6月，该公司的市值低于谷歌的发行价。上市一年后，公司市值缩水了81%。此后，这种下降势头有增无减，甚至一度遭到抵制，其降幅低至约5.3亿美元。尽管自那以后股价大幅上涨，但在2014年，由于前三个季度极其悲惨的财务报告，股价再次下跌，市值蒸发了3/4。

过山车市场从根本上被困在其模式中。打折卡网上促销的好处显而易见，但坏处却不断涌现。Groupon已经采取了许多措施来挖掘团购的潜力，探索新的商业机会，包括开拓高端消费市场和推出groupon reserve来推动特定客户的高端增值消费。

甚至在上市之初，groupon就开始计划采取传统的电子商务策略。2011年，groupon涉足实物商品的折扣销售，开始销售几乎所有商品。然而，这些产品不是来自线下商店。

但目前，groupon由于其在全球的快速扩张，造成了占公司收入50%的高劳动力成本和营销成本，这不仅使其持续亏损，还使其盈利前景黯淡，迫使其改变立场。

裁员是企业自救的首选。第一位是安德鲁·梅森，团购概念的创始人和groupon的创始人兼首席执行官。2013年3月，他意外被解雇，背负着损失的耻辱。

转型已经成为另一个必须。groupon背后的黄金大师勒夫科夫斯基(Lefkovsky)决定亲自上阵，他说:“我希望groupon能成为一家大型折扣店，帮助零售商店清理头寸。”成为本地化的亚马逊或易趣，最终年收入将达到1000亿美元。所以他描述了他的营救计划。

事实上，这种转变始于2011年groupon上市之前。它悄悄地涉足实物商品的打折销售，开始销售几乎所有的商品。然而，这些产品不是来自线下商店。Lefkowski上任后，这种转变变得更加激烈，团购不再是groupon的核心标签。

放弃团购源于其自身的局限性。从概念上看，groupon认为商家是第一位的，消费者是第二位的，从商家那里获得价值，毛利率高达40%。在实践这一理念的过程中，groupon并没有对商家的类型施加严格的限制。只要它能满足groupon极低成本的需求，并能吸引用户达到单一数量，它就能上网。

“在很大程度上，这种几乎迫使商家亏本销售的方式让团购变成了一种广告促销，而不是真正的销售平台。”业内人士指出:“在groupon成立之初，每天只推出一种打折产品、限制每人每天拍照次数的策略与其说是饥饿营销，不如说是满足条件的企业太少了。”

其优势在于平台小，城市有限，可以得到团购的支持。随后，在上市前后，富团购进入疯狂扩张阶段，在全球500多个城市迅速扩张，问题开始出现。不仅一天一组的高质量模式不可持续，而且由于需求不断扩大，不得不雇佣大量线下推送团队来开展本地业务，这迅速增加了公司的成本。

然而，更严重的问题是管理成本。2010年初，groupon有126名销售人员，2011年4月增加到5000多人，上市时甚至达到10000人。上市后不久，这个数字以几何级数增长。对于一个有点幼稚的追星族来说，训练速度跟不上。

没有销售人员的努力，不得不与商家面对面交流和谈判的groupon将无法发展。然而，销售人员的不均衡分布会带来更多关于服务体验的抱怨。

在中国，许多向groupon学习的团购网站有更明显的问题。2011年，国内团购网站数量达到5058家的峰值，但混战的结果使上述矛盾更加明显。2012年，央视“3·15行动”栏目披露，存在虚假资质报告、虚假参赛人数竞价、商家购买自己的团购产品等现象，团购弊端凸显。

即使在2014年上半年，中国的团购模式基本上是固定的，并急剧下降到176。根据中国电子商务投诉和维权公共服务平台发布的上半年团购监测数据，虚假团购、退款、团购欺诈、霸王条款等问题已成为网上团购的热点。在团购网站中，大中型团购网站如邯郸。和美团。com仍然是用户抱怨的热点。这个问题仍未解决。

消费者获得优惠折扣，商家获得品牌传播，团购网站获得回扣利润。三方共赢的团购模式饱受成长之苦，如果不从广告模式转变为电子商务模式，就无法生存。

电子商务是救火还是o2o拯救市场？

彻底将groupon转变为传统电子商务而非团购平台的帷幕已经拉开。尤其是在2014年第四季度。

2014年11月，groupon推出了自己的移动应用snap。该应用程序可以为用户提供一个具体的商品清单，用户只要在规定的时间内购买这些商品，就可以拿回现金，并上传购买凭证。Groupon还提高了北美实体交易业务的比例，在肯塔基州建立了一个大型自营配送中心，并与苹果支付合作，通过新的支付方式改善消费者的购物体验。

在同一个月，它还推出了getaways，一个独立的旅游服务移动应用。除了groupon上的旅游服务，它还增加了一些新功能，包括用户可以选择不同主题的旅游产品(沙滩游、家庭游、海外游等)。)，以及一系列折扣高达60%的独家促销旅游产品。

去年12月，groupon将其业务从网上拓展到了网下，并试图在悉尼市中心建立一家临时商店。顾客可以亲自购买商品并立即获得，甚至可以在线预订并在商店提货。一方面，它避免了年底的快递高峰，并能确保礼物在平安夜之前送达。

有效吗？至少第四季度的财务报告显示，有效并在上市时亏损的groupon终于开始盈利了。

在groupon看来，这种转变是成功的，但它看起来不像传统的电子商务，而是一个具有电子商务和团购双重基因的怪胎。目前，groupon的实物销售收入约占公司收入的40%。因为电子商务，它是有利可图的。

去年底，groupon宣布其利润和收入将在未来三年增长，因为其商业模式将从电子邮件轰炸消费者转变为成熟的电子商务网站。

同样的转变也发生在中国同行身上，但不同的是，他们没有像groupon那样成功上市并筹集资金。在耗尽风险资本后，断档的中国团购网站提前转型。

当美团、滇平和糯米占中国团购份额的90%时，沃沃集团更名为沃沃商城，并于2015年初再次上市。Handan.com早在去年底就把自己卖给了三宝集团，而美团、滇平和糯米早成了蝙蝠的囊中之物。他们选择的转型路线有一个更时髦的名字——O2O。

早些时候，美团宣布转型成功。2013年，该公司宣布年销售收入为160亿元，实现盈利。

为体验转型，美团销售副总裁杨军。他说自己放弃了groupon的一些坏习惯，比如在2012年初将每天一个订单的模式改为每天一个以上的团购，这也使得原来的团购变得有点像广告促销的折扣电子商务。与此同时，它颠覆了groupon的商业第一和消费者第二的理念，并从消费者那里获得了价值。后来，它被老板总结为“三高三低”理论:低价、优质、高效、低成本、高技术、低毛利。

这不是一个独特的秘密，而是groupon和一群幸存的团购门的自助方法。美团猫眼电影、美团酒店和美团外卖都是独立运营的。事实上，在groupon，探索o2o多元化同样显而易见。

然而，所有这些目前仍有待探索。对于大多数团体购买者来说，实物折扣促销是当前的利润来源，o2o继续像过去的团体购买一样烧钱。

天花板在这里，groupon呢？

尽管在第四节成功扭转了乾坤。然而，在业内人士看来，groupon经常拯救自己，但没有规则，它增加了婚礼频道，但很快就关闭了，收购了韩国第二大移动电子商务和团购网站ticket monster，甚至收购了在线服装零售商ideeli，以改变电子商务。最近，前领英高管帕克·帕里斯利(Parker Parisley)被介绍为产品部高级副总裁。

此外，以groupon为代表的以前的团购和现在的o2o也遇到了上限。

首先，固有的管理瓶颈没有被打破。无论是团购业务还是o2o，商家的数量与销售代表的数量成正比。仅仅增加合作商户的数量并不能解决实现利润的关键问题。为商家提供更深入的服务是更可取的方向。因此，o2o已成为团购的升级版，表面上解决了广告推广的症结，但更广泛的布线带来了更复杂的管理问题。在中国市场，去年年底的外卖o2o大战中，各种劣质和无牌餐馆混杂在一起的问题随处可见。

Groupon在探索旅游、外卖和各种本地化服务方面的不断努力将带来另一个结果，即在这些类别被快速探索之后，由于混乱的体验，它们很快被消费者抛弃，从而形成一个又一个o2o死海。应该注意的是，o2o应用场景挖掘并不容易，也不丰富。

其次，新市场的红利越来越少。Groupon去年11月表示，已聘请顾问评估其亚洲业务的财务和战略选择，并开始寻求联盟，以扩大其在亚洲市场的业务。收购韩国的票怪就是一个例子。今年2月，有报道称，groupon已经在考虑出售其在ticket monster的控股权，以期让groupon退出其快速增长的亚洲业务，该业务消耗了大量现金。这种快进快出的关键在于groupon发现，过去通过开辟新市场来保持团购的吸引力是不可行的。毕竟，没有通过团购开发的领域很少。在中国市场，问题也在爆发。业内人士认为，中国四线城市的大量出现，是美团等团购模式依然存在的根本原因。四线城市消费者平均收入相对较低，对价格敏感。去年，中国团购网站仍依赖当地推广机构来提高业绩。然而，当四线城市的商家意识到团购不能达到预期的营销或收入效果时，发展上限就在眼前。

然而，国内团购的选择是干涸和捕鱼。自去年以来，美团、糯米和公众舆论都加大了进军三四线城市的力度，以影响更高的成交量。去年，美团宣布了在城市开设300个分站的目标。这样的后果会让天花板显得更快。

第三，高端用户的挖掘能力不足。团购带来的低价已经在转型过程中蔓延到了现在的o2o。尽管groupon推出了Groupon reserve(Groupon reserve)，推动特定客户的高端增值消费，以开拓高端消费市场，但它并未对高端用户产生实质性吸引力。groupon的人身上的诸如清仓、折扣和低价等标签，使得它回归空世界的转变变得更加狭隘。

第四，与商人的矛盾没有得到调和。几乎所有的服务行业，如餐馆、剧院和博物馆，都面临着季节性需求，而且它们通常无法在周末等高峰时段为所有顾客提供服务。它通过groupon销售特价机票的主要目的是在这个冷清的季节增加客流量。然而，在groupon上，出于自己的销售目的，他们不想为顾客设置任何门槛，而是提供无限的折扣。结果，商家的高峰需求没有实现，在高峰期间带着打折钱来的顾客的服务体验大大降低，这反过来影响了那些全额购票的顾客，使得所有的消费者更难“喜欢”服务体验。

各种内在矛盾无法解决，这不仅成为团购，也成为o2o未来发展的巨大瓶颈，但这些都无法通过技术来解决。