刘强东复盘京东成败：为什么坚持“重”模式

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本文是著名商务作家为《京东风云》所作的序。以下是序言的全文:

最近连续两本书的序言:一本是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传，另一本是《创造京东》。

说实话，我更喜欢在读完沃尔顿的自传后分享我的感受，因为沃尔玛是传统零售业的标尺，读沃尔顿的自传就像是和行业中的一位前辈交谈，总能得到很多启发和鼓励。我也希望它能被记录下来，与团队分享或用于自省。

至于后者，虽然我今天可以自信地说，京东模式已经在行业内创造了一个标杆，但它显然还远远不是纪念碑竖立的时候。我们仍在路上，未来有无限的可能性。此外，认识人很容易，但很难看清自己。虽然因为投资、合作等原因，我经常要在不同的场合介绍京东，但我真的不适合表扬自己。

因此，当志刚提出写这本书的时候，我唯一的要求就是写下京东自三月以来的成功与失败，没有任何禁忌或粉饰。

幸运的是，在这本类似《京东群英传》的书中，不仅有与企业一起成长的兄弟们的兴奋和喜悦，也有面对外界质疑和突破瓶颈前的犹豫和焦虑，还有处处碰壁时的尴尬和尴尬。

但我也担心这本书过于复杂和详细，可能会分散读者对整个京东的理解。因此，我们不妨凭记忆介绍一下京东模式的由来。

创业公司在《永远保持》中的地位

共同的记忆往往是最好的点心。早年，晚上加班后，京东的兄弟们经常聚集在酒吧和小吃摊，喝几杯。一天工作中积累的大部分疲劳和沮丧都解决了，杯子相互接触，工作中的摩擦也结束了。更重要的是，在这样一个轻松的场合，我们可以无休止地讨论最近的业务得失:哪些问题已经解决，哪些困难的客户已经解决。当酒热的时候，许多细节被及时发现和解决，许多销售目标被确定下来。第二天，兄弟俩继续用血杀人，京东也在这种节奏中快速前进。

如今，兄弟越聚越多，记忆越积越多，但酒喝得越来越少。

今天，JD.com发展如此之快，以至于我们没有地方举行员工会议。此外，随着我国组织结构的完善和制度体系的逐步建立，内部沟通协调更加规范，人力资源考核激励机制更加完善。作为一家上市公司，我们不能再像创业初期那样行事。我认为最近更关注的是组织是无缝的，系统是平稳有序的。京东早期的同盟会的创业热情不应被冲淡，对客户需求的快速反应也不应丧失。我要求自己和我的团队始终保持一种创业企业的状态:他们应该对市场变化有最高的敏感度，并且仍然拥有与京东早年一样的快速和强大的执行力。

因为这是京东的基础，也是我们出发的起点。

遵循零售业的本质为消费者创造价值

在2004年，在更多人的记忆中，这可能与飞人刘翔的恒空的诞生有更密切的关系，没有人会注意到中关村的一群家伙(报价00931，咨询)突然决定把他们所有的柜台都搬到网上。尽管当时我们已经是中国最大的光学和磁性产品销售商，并继续布置实体店，但仍有良好的增长。然而，在当时传统的代理零售体制下，零售商受到上游压力的制约，降低成本、提高效率相当困难。更难及时响应客户的业务创新需求。正是消费者为这种低效率、高成本的零售渠道买单。

今天，我们不敢说京东的出现是为了解决消费者的痛点，但当时网络渠道的兴起确实让我们看到了空摆脱传统束缚、为消费者创造更多价值的巨大空间。这就是为什么在2004年，JD.com全面改变了电子商务，这一年对我来说是最实际的一年，因为我们终于可以直接面对消费者，打开通往天空的道路，展示我们的雄心壮志。

许多年后，我们最早的投资者、今日资本(Today Capital)创始人徐新女士对3000人进行了调查，得出结论认为，京东的崛起顺应了时代潮流，满足了在网上长大的中产阶级对高质量网上购物的巨大需求。

然而，当时我们并没有做系统的数据分析，但是通过比较我们的线上和线下运营，我们发现通过在线渠道，我们可以为消费者节省大量的购物成本，这将使我们更具竞争力。

因此，JD.com的起源其实很简单。它无非是借助互联网，以新的消费者需求为导向，进行突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提高效率的目的，最终为消费者创造价值。它仍然遵循零售业的基本规律。京东的发展壮大从来没有离开过这一精髓，未来必须围绕这一精髓。

为什么坚持“重”的模式

2007年，尽管遭到投资者和高级管理团队的反对，我还是坚持开放整个类别策略。原因很简单，那就是因为顾客想购买除3c以外更丰富的产品，JD.com可以在满足他们的需求后保留它们。

同年，我更坚定了建立一个物流系统与综合物流的决心。也是因为当时我们的很多客户抱怨到货慢，货物损坏。经过分析，我们发现这些痛点在当时是无法用社会物流完全解决的。我认为只有自建物流才能从根本上解决这个问题。这次，我们没有进行专业系统的成本计算。我们从零开始，一开始我们甚至不知道如何计算。

决定做这一切只有一个出发点:我们应该提供越来越好的客户体验。客户体验越来越好，吸引了越来越多的新用户，但京东覆盖产销、仓储、配送和客户服务等环节的自营模式越来越重。这使我们长期以来受到业界的广泛质疑。但怀疑论者没有看到或故意忽略的是，在京东的重型模型背后，行业费用比率大大降低，效率大大提高。在我看来，模型是轻还是重并不是最重要的，而是我们创造了什么样的价值。

有趣的是，当京东高效低成本的运营链迅速扩张，不可避免地与传统零售体系发生碰撞时，更多的批评开始指出，京东破坏了原有的价格体系，影响了许多人的就业，京东被定义为不受欢迎的“作秀者”。在这里，我不想说用高效率和先进技术取代低效率和落后是不可避免的规律，但我只想回到零售的本质，重申消费者满意是我们存在的价值。说实话，我心里从来没有太在意朋友和商人的竞争；我心里最关心的是“消费者是否满意”。

幸运的是，随着京东市场开发的逐步深入，越来越多的上游厂商开始意识到电子商务通过降低成本和提高效率来提供价值，在大量消费数据分析的基础上为他们提供高效、快速、低成本的销售平台和精准的营销平台。信任是合作的基础，许多厂商逐渐将京东这样的电子商务作为自己的主流渠道。

更值得一提的是，京东最近在智能制造领域的探索极大地丰富了电子商务与制造商之间的合作维度。依靠京东的大数据平台，传统的生产方式可以逆转。借助京东金融平台上的股权众筹，创新产品可以更早接触市场，更有效地获得反馈。许多制造企业正在寻找转型升级的新机遇。

营造同舟共济的文化氛围，保持创业和创新的激情

随着京东平台的发展，我们的供应链系统将会越来越开放。这本书采访了近260名在不同岗位工作的京东人。对我们来说，这可能会起到向他人敞开心扉的作用，从而消除一些疑虑，让更多的潜在合作伙伴了解京东并接近京东。作为互联网加的成功实践者，展望未来，京东愿意在传统产业转型升级的过程中提供我们的价值。

当然，因为我坚信京东自主经营模式的价值。我从不担心外界的疑虑，也不在乎这种外部压力是否会影响京东的股价。我更担心的是，我们会遭受大公司的普遍懈怠，甚至会阻碍我们及时感知客户需求，无法进行有针对性的创新。

最近，我们正在积极拓展海外市场和农村市场，以满足消费者广泛而丰富的需求。我们还推出了“京东家园”服务，连接线下服务，并开辟o2o地图，以满足消费者对食品、服装、住房和交通的日常需求。我们希望通过扩大客户覆盖面和建立更好的客户粘性，逐步完成电子商务零售服务的全覆盖。在这个过程中，我们通过京东的it技术和系统对传统的基层商业流通体系进行了更新和改造。无论是对农民还是大城市的消费者，我们都为他们带来真正的低价商品和高效服务，努力提高人们的生活质量。

除了战略层面的突破性创新外，规范执行层面的创新也非常重要。在京东，推广这种创新往往成为我们培养人才的重要途径。山姆·沃尔顿说:在零售业培训员工的方法是把一辆运送货物的手推车交到一个刚来上班不到30分钟的人手中——一个准备好按他说的做、注重行动、精益求精的人。京东已经超越了培养实用人才和促进工作创新。因为我们正面临着一个快速裂变增长的电子商务生态，我们必须围绕着消费者需求的变化从零开始建立一个系统。

例如，京东40%的仓库每年都在搬迁，这对于快递企业和传统商业机构来说都是不可想象的。然而，这已经成为京东仓储系统员工的普遍做法。因此，在仓储系统中，从高级管理人员到基层员工，他们已经发展了在有限时间内移动仓库而不影响日常订单生产的能力。我们技术系统的兄弟们用“高速公路换轮胎”来形容京东技术团队经常需要在不影响日常业务和保持快速扩张的情况下，一次又一次地进行大规模系统升级。

另一个例子是仓储系统的研发、流行模式的再造、家电价格体系的梳理、自制商品填充材料、自制商品摆放技巧。这些智慧结晶或闪现在各行各业共同构成了我们的核心竞争力。

十多年来，我一直真诚地对待我们的员工，让他们信任我和公司的未来，与他们分享公司的成功，也就是在公司内部营造一种同舟共济的兄弟文化氛围，共同关爱创业和创新的激情。

2015年是京东电子商务的第十二个年头。十二年是一个周期。这本书可能很及时。我希望老员工能通过这本书审视过去，永远保持激情，新员工也能了解京东的起源，让每个人都能从过去中学习。

我想借此机会感谢我们的投资者、股东、员工、合作伙伴和我们的客户在京东公司的旅程中对我和京东公司的支持。没有你，今天就没有我和京东。当然，不幸的是，出于这样或那样的原因，许多书中出现的熟悉面孔已经离开了京东。不管他们在哪里，我都想送上我的祝福，希望他们的生活会越来越好。