大公司高管做草根创业的几个坑

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一个草根企业家的内心独白，创业路上遇到的各种荆棘，自我评价和自我执行力的觉醒，看看作者在创业路上遇到了什么样的困境。

独白

这篇文章是我个人的经历和感受。我是一个极端的人，我经常对许多事情有不同的理解。如果你想喝流行的鸡汤，那么对不起，我没有这个能力；如果读起来令人厌恶，就轻骂一声关掉它。别生气。

自从我创业以来，我离成功和失败还有很长的路要走。因此，没有成功的感觉，也没有失败的总结。这只是过程中的一点点积累。

我曾经认为我有很好的技能，只差一个阶段。感谢投资者和兄弟们的支持，我有了一个自由的舞台。

我曾经认为，在经历了中高层次的公司之后，我可以走出去克服困难。

却一个接一个地掉进坑里。处决比预期的要糟糕得多。问题出在我自己身上。

基层企业家的定义

草根和高大仍然是相对的，但没有明显的界限。为了让下面的话代码化，我将暂时对草根创业做一个简单的定义:

*天使投资低于500万元人民币。

*租用办公条件差的低档写字楼，甚至是住宅楼。

*不超过20人，平均工资不高。

*皮革尚未成形，市场接受度未知。

乍一看，大公司的高管做的是基层业务，这似乎意味着用大枪杀鸡取鸟。但是没那么容易。接下来，我在下面的坑里晒了半年。

一个自言自语的故事

让我先自我介绍一下。我在阿里工作了6年，走的是p9技术路线，相当于主管级别的管理，但是我没有动力，我已经很多年没有升级了。我以前做过一些技术架构工作。我参加了几年的小团队，他们都是20人左右。最初，他不是一个高级主管，更不用说一大群人了。但体检单上写着:高级管理层1级。然后振作起来，成为一名主管。

接下来是我所有的个人经历和经历。如果有共鸣，那我很高兴。如果你认为这个数字是破的，那么你可以放弃。

刷你的简历就是重新创业

2007年的第二次冒险失败了。未能选择主题，未能筹集资金，与合作伙伴意见不一，未能转变，似乎没有成功的空间。这是一个很大的打击，我在家呆了半年。

合伙人建议我去一家大公司体验一下，做几年中高级经理。然后出来，也许很多事情会更容易。我认为这很有道理。再加上坚强，总不能总是猫在家里。后来，我偶然去了阿里。

阿里很有教养，他漫不经心地呆了六年。如果你不出来，你可能永远不想出来。太残忍了，他一年前走了出来，继续当国王。做了一个叫萝卜兔的产品，免费为猎头和公司人力资源提供简历。

重新创业遇到了新问题

在阿里练习了6年后，这次冒险真的不同了。

最后一个产品生产出来后，没有投资，甚至没有投资者。除了努力工作，我真的什么都没想过。

这一次，我开阔了眼界，开始了解什么是市场，什么是商业。早期的融资有点曲折，但基本上，天使们只是通过擦脸获得的。和高大商的合伙人纠缠在一起。租一间2万元的办公室比过去增加了两到三倍的员工人数。一切都和预期的一样好。

但问题来了:公司的执行力不如当年。我花了半年时间才从一个又一个坑中走出来。

真正的改变发生在意识到所有的问题都是我的问题之后。现在公司的行政权力正逐步走上正轨。虽然还存在一些小问题，但近期不会有大的调整。

几个执行不力的维修站

1.草根也很奢侈

我对自己最有信心，因为我有能力领导一个团队，所以我将从管理开始。首先要建立一个组织结构，技术部门、产品部门、运营部门和行政管理部门都在一个地方。我迫不及待地想为公司未来10年打下基础。

带十几个或二十个人去放松，所以尽你所能在一个月内找到合适的人来填补办公室。但问题是:部门之间的界限是清楚的，在联系上肯定有问题。然后演变成相互指责和抱怨。

如果我有时往返at/きだよ 0，我将只建立一个部门。你创造它，拥有它，经营它。责任和对市场的感觉很难得到。在考虑扩张之前，将需要4到5个月的时间来使6到7人的团队变得成熟。

2.我的成功可以复制

所有在大公司做过经理的人都是天才，他们都有所谓的成功经验。我们会认为那一年的成功是由于正确的方法，并且这种方法会在很长一段时间后固化成习惯。后来，会有一种拿着锤子把一切都当成钉子的感觉。

在很远的地方，我们注重团队合作、责任和流程标准化。你必须有一个产品经理、一个艺术家、一个前端工程师、一个后端工程师和一个算法工程师。每个角色需要一个人。幸运的是，我没有包括质量保证、操作和维护以及数据库管理员。

然后生产过程变成了首席执行官、产品合作伙伴、产品经理、用户界面工程师、技术合作伙伴、前端工程师和后端工程师。这似乎没什么问题。大公司不都是这样吗？甚至有些合作伙伴认为分工仍然很粗糙，没有专职的qa来控制质量是不可接受的。

然后的现象是每一层都有信息丢失，这是最终造成的，但它离最初的想法有一千英里远。

这个漫长的过程算不了什么，但出现了一个更严重的现象。产品经理不了解市场。工程师不知道他们为什么这样做，也不知道产品是好是坏。运营商不懂产品设计，所以他们不能玩。每个人的责任都太细了，具体的工作堆积如山。后来，创业公司出现了许多有趣的普遍现象:

*太忙，没有人拥有/使用自己的产品。

*我不是用户，我如何知道用户的想法？

如果我再做一次，我会取消产品经理的职位，自己做产品设计，让前端工程师和ui合二为一，或者让前端和后端合二为一。让用户界面设计与产品开发齐头并进，先做一个难看的版本。产品详细信息是复制的，而不是创建的。注意产品迭代的频率，而不是单一输出的惊人。

3.士兵不是最初的士兵

许多将军在输掉一场战斗时会想到一个问题:士兵现在做不到。我以前带特种部队的时候，老子是怎么攻打城市，把村子拉出来的；现在，嘿！

过去，当我在百度阿里的时候，我从最好的学校带来最好的学生。任务很明确，我只能等待丰收。然而，这个地方一定有什么地方不能被密切关注。一个优秀的球队可以带给任何人，一个平庸的教练可以和美国男子篮球梦之队一起赢得冠军。也许我们之前高估了我们的领导能力。

下一个解决办法无非是两个办法:第一，变回原来的士兵。第二，改变我们自己。

对于草根企业家来说，第一个解决方案几乎是不可能的。我以前的大多数下属都可以去A轮和B轮公司当首席技术官。没有理由以创始员工的身份来找我。优秀人才在市场上有多受欢迎，创业公司找不到薪水高于大公司50%的人。此外，草根企业家负担不起这笔钱。

第二个解决办法是改变自己更可行，但是年龄越大，职位越高，改变自己会很痛苦。

4.事物不是最初的事物

对于整个商业体系来说，我们的作用只是一个螺丝钉，因为它在大公司中的突出地位和重要地位。现在，虽然麻雀小而全，但我们应该考虑整个事情。

我曾经是一头职业公牛，我的职业能力给我留下了深刻的印象，所以一切都在掌控之中。目前，至少有50%的事情我不太了解。当我摸着石头过河时，我经常犯错误。

事实证明，事情是清楚的，所以当kpi被设定为下半年时，最好遵循这条路径。一个大部门不可能随便调整方向和风格。然而，创业之后，情况就完全不同了，总的方向不会变，但游戏的风格应该经常调整。变革是成本，变革需要解释，变革有风险。

事情不能回到那样的大公司，所以只有船长自己需要改变。

5.缺少中间层

我以前是上校，先生。现在，让我直接带领部队去当排长，但是他们中的许多人不适应。我缺乏与员工的共同语言，我想规划一个更大的局面，不要因为小事而赔钱。只要你找到几个好的连长和排长，问题就能解决吗？

确实是这样想的，但是你不能在天使阶段招募好的连长和排长。从现有员工中晋升需要一个漫长的过程，这在短期内并不容易。

中层是非常重要的，但它不能被雇佣或提升。如何打破它？和你的伴侣走几步，成为中产阶级。一家小公司需要这么多高级经理做什么？

6.阶段性位错

互联网上有很多鸡汤可以教你如何成为一家初创公司的首席执行官。平心而论，所有这些理论都是正确的。问题在于，他没有告诉你他将在哪个阶段成为一家初创公司的首席执行官。天使，A轮，B轮，C轮，上市应该有不同的做法。Ceo应该随着企业的发展变化做出相应的调整。

所以在早期，我们学习了鸡汤。合作伙伴只需要把事情做好:人、钱和东西就够了。所以我们都在上面漂浮并吹嘘。例如，我们的一位合伙人认为他的全部工作就是找到以下三位董事。然后把队伍交给这三个人，这就足够你自己看到这三个人了。我自己也曾经同意过。

基层企业家选择合作伙伴是因为他们擅长专业领域。和能做事情的人一起做口头工作，监督不能做事情的人，这很有趣。但是我太有趣了。

我正在学习如何当老板，但我不知道老板在不同阶段有不同的工作内容。在基层，老板和个体户没什么不同。或者是建筑工地墙上的大工程。员工是苦力，为你搬砖块和灰烬。我必须自己做主要工作。

7.合伙人陷入哲学纠纷

合伙人都是高大商。但是每个人都有不同的文化和背景。从不同的角度看问题。当事情不顺利时，每个人都会有自己的观察和解决方法。

很多时候，我们发现的问题和解决方案实际上是一样的。但是很容易上升到理论哲学的环节，这是所谓的“行政人员”的一句普通的废话。

最初，每个人说的都是一样的，但是他们彼此不相信，所以他们不得不在哲学理论上竞争。

幸运的是，我的合作伙伴消息灵通，有原始的信任。情商远在我的前面，所以当我处于危急关头时，我总是能踩住刹车，并给我适当的提醒。

首席执行官抓住一个小的放大

当中产阶级缺乏，员工不够强大时。Ceo总是情不自禁地向前冲，急于自己消除许多细节。做啊做啊，一种优越感油然而生。然后就出现了这样的气氛:你们都错了，只有我是光荣的、伟大的、正确的。员工的主动性降低，依赖性增加。

然后，首席执行官陷入用户界面和其他小细节，但很少关注业务的性质。最终，市场没有购买，我仍然坚信原因是我没有把小细节做好。

9.这是一个教训和建议

1)高管职位越高，他们就越不推荐做草根企业家。你可以向雷军等人学习，直接从A轮和B轮的状态开始..你在大公司的职位越高，改变自己就越难。会上，我对我的搭档发了脾气:如果我投资，我绝对不会在你这个年龄投资。事实上，他们都比我小一点。

2)寻找伴侣时，不要在意对方有多出名。这主要取决于你能否成为公司的领导者。首席执行官参与战略就足够了。其他合作伙伴可以给出一些建议、意见和提醒，但不建议合作伙伴的主要职责是参与战略。不要开始考虑未来的可扩展性，集中你所有的火力直到下一轮。

3)不要制定任何组织结构。一个部门应该承担一切。早期的合作伙伴是主要的工作人员，所以不必给他们带来一个团队。

4)前5个月的人数不得超过10人。合伙人最好一个人带一个师傅，一个人最多不能带三个以上的师傅。

5)招聘非常重要，但所有被招聘的人都是锦上添花。让我们和一队伙伴一起战斗到底。

6)在天使阶段，首席执行官花费一半的精力仰望道路。确保方向正确。

7)学习心态，不断反思和承认不足。如果你觉得自己已经连续两个月不是白痴了，那只有两种可能:首先，你什么都没做。第二，没有进展。

也许有些同事会说，拉这么多小牛只有一个原因:你太嫩了，稍微改变一下环境会让你更不适合。

我还是说:你能不能起来。你最好教我。