三一集团贺东东：工业4.0就是干革命的“干”

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贺东东是三一重工的高级副总裁。自2013年以来，他增加了一个新身份，即首席流程信息官。作为三一集团流程信息化的直接交易者，他如何看待新的机遇和挑战？

三一集团是中国制造业发展的一个样本。从20世纪90年代开始，梁稳根董事长带领他的“梁家军”，从300万元起家，把三一集团打造成全球重工业王国的重量级企业。但与其他制造业巨头一样，周期性的经济波动、投资放缓、成本上升、产能过剩和其他“魔法咒语”都是三一重工发展过程中的障碍。

最新的建议是如何用行业4.0来增强自己。从更普遍的意义上说，这也是中国制造业的一个常见话题。几天前，中国第一个十年行动计划“中国制造2025”由李克强总理签署并批准，由国务院发布。工业和信息化部部长苗伟表示，中国制造2025类似于德国工业4.0，是工业互联网布局的纲领性文件。

贺东东是三一重工的高级副总裁。自2013年以来，他增加了一个新身份，即首席流程信息官。作为三一集团流程信息化的直接交易者，他如何看待新的机遇和挑战？

以下是贺东东在接受本杂志独家采访时组织的采访:

事实上，当我们看历史时，我有一些见解。三一重工于1989年开业，1990年进入工程机械行业。事实上，三一重工的发展过程可以视为中国工业的一个样本。当我们1989年开始创业时，我们在农村的一个山村里。据梁董事长说，我们实际上对如何做工业有一些概念，但我们仍然缺乏各方面的实践经验。开玩笑，大家都赤脚在田里，上岸从事工业。中国的整体工业形势开始相对较低。

现在我们谈论的是工业4.0。回顾过去，在短短几十年里，我们已经基本上完成了1.0、2.0、3.0和4.0。中国制造业面临的最大挑战之一首先来自这里。我们必须在几十年内完成别人几百年的历程。现在每个人都在谈论如何做工业4.0。我们基本上同时从1.0到4.0做工作。

许多人谈论在弯道超车。就我个人而言，我认为这更像是一个挑战。在弯道超车时，你必须一直跑到差不多同一时间。当拐角处出现时，你可以超车。事实上，在4.0之前，我们在3.0和2.0中还有很多类要补。

事实上，三一重工在这方面起步较早，并在20世纪90年代开始这样做。例如，使用cad(计算机辅助设计)绘图，财务erp系统，从2005年，我们进入第二阶段，在内部产业链做信息化。第三阶段应该从2013年开始，不仅仅着眼于此，还要进行流程再造和流程优化。

干革命的“干”

事实上，每个阶段都是一个巨大的挑战。

因为制造业不同于消费品，它有一个非常长的产业链，几乎涉及整个制造业的每一个环节，从炼钢到切割、加工、装配、装配到成品、到物流、到设备使用和售后服务。在企业内部开辟产业链是一个巨大的挑战和压力。

当我们谈论工业4.0或谈论什么时，我自己的理解是一个枯燥的词，做革命性的工作，即两个水平和一个垂直。首先我要说的是，小的是横向和纵向的，横向的线意味着我们的企业应该打开R&D的产业链，制造、采购和服务，这就是我们通常所说的内部信息化。一条垂直线是我想从客户需求开始，一个客户订单可以分解到具体的流程和设备处理指令，包括采购，这就是垂直整合。另一条大水平线实际上跨越了企业边界。如何将客户需求整合到企业的制造和采购环节、下游供应链以及整个社会的资源中。

这条大水平线是最有想象力的。消费品行业给了我们很多模式，当然，工业产品有很大的挑战，而且产品的标准化也没有那么高。此外，还会有更多的线下技术交流，没有成熟或成功的模式像零售产品。在采购领域，已经有一些当地的做法，如寻找钢网。在工业领域，这也是对模型的一种颠覆，相当于我们工业中的一次集体采购。此外，在制造领域，打破企业边界可能是最难的事情。例如，我自己建了一条工业线，但在高峰时无法满足需求，在低谷时产能过剩。

如果整个社会的制造资源可以共享，这是最有效的，可以解决中国的产能过剩问题，制造成本可以大大降低，响应速度可以更快。但这是最难的一个。企业之间如何协调？如何分配利益？你如何分享你的欺骗？这实际上涉及到利益格局的重大调整。

现在生产能力绝对过剩。实际上，一方面，我们需要提高运营效率，这意味着我的成本会降低。由此带来的思考是，在市场下跌后，我们的产业链应该更加敏捷，对市场的反应更快。

我们还希望通过流程信息化使产业链更加敏捷、高效、低成本，这是一个直接的动力。另一个原因是，在市场压力增加后，企业仍然在竞争差异化的竞争力，这意味着你可以更好地满足客户的需求。说白了，流程信息化就是通过流程优化和信息化来增加对客户和市场的洞察。

我们现在已经做了一些事情。在数字工厂18号工厂中，在制造过程中，我们从erp(企业资源计划)订单开始到mes(制造执行系统)实现个性化批量制造，一条生产线可以生产不同的产品。

与大规模生产相比，我们属于离散制造，即多品种和小批量。看，三一重工已经赚了数千亿美元，但还有很多品种。一个品种一年可能有数百或数千个单位，只有几个可能是几十个单位。与汽车不同，任何一种型号都有成千上万辆汽车。使离散制造智能化更加困难。

但这种需求是整个产业链的需求，你会发现你的库存增加了，代理商的库存也增加了，整个产业链的每个人都在受苦。当前的竞争实际上是产业链的竞争，而不是单个企业的竞争，最终取决于产业链的共同效率和整体效率。不管谁输了，生态系统都很难玩。挤压供应商，他们不能被挤压到一定程度。最好的办法是提高整个产业链的效率。

这将我们带回工业4.0。每个产业链的领导者，即拥有终端客户的企业，都应该承担起责任。三一重工是我的产业链的领导者。整个产业链应该升级，对客户和市场的洞察力应该提高。工业4.0的首要任务是提高理解用户的能力。如果能在产业链中共享大数据或信息，整个产业链的效率将会得到提高。这些数据和信息不能用得太多。

从R&D开始，你与供应商分享的越多，供应商回应你的节奏和效率就越好。首先，责任仍然在主机厂。从供应商的角度来看，其信息化水平应该保持不变。因为我们有很多跨国企业，信息化程度比我们高，还有很多小型制造企业，信息化程度跟不上我们的节奏，其内部系统还没有达到与你们对接的水平。首先，我们会提供帮助，最后我们会看你们最终的供货效率，你们产品的质量和价格。

150亿还是1050亿？

为什么派我来负责流程信息化部？因为我不是一个有纯it技术背景的人，这也反映了公司的理念，我从业务转型的角度看待流程信息化。

那时我不太喜欢它。我以前在三一负责国际业务和事业部，我的业务表现比较直接，成就感也比较强，所以我一眼就能看出我做得好不好。后来，董事长兼总裁给了我一份工作。我向他们描述了。我的业务部门可以为公司带来50亿英镑的销售额。总统说你只有50亿。如果过程信息化管理得好，将会有10 5亿人出来，所以你必须这样做。

我们小组的每个主任将负责一两个领域。梁潇先生于2014年从哈佛大学回来，对信息化有着深刻的理解。他回来后，自愿负责这个领域。当时，流程信息化总体规划已经完成，一系列大型项目尚未实质性启动。他意识到，从战略角度来看，这是最重要的领域，而且推广力度很强。例如，投资来源启动项目，将互联网战略作为公司的第一战略，并明确提出在内部拥抱互联网。与sap和ibm的合作是在他来之后(最终决定)。

与思爱普的合作贯穿整个产业链，我们希望创造一个端到端的流程，打破职能部门的结构，真正从快速响应客户需求的角度转变整个业务流程。在此基础上，我们也希望有一个统一成熟的业务平台。思爱普的解决方案是全面的，包括企业资源规划、客户关系管理、业务流程管理软件等。作为一个大规模的软件平台，思爱普具有集约化的优势。

在过去，我们的许多系统都是相对孤立的，在任何地方整合它们仍然有一些困难。事实上，中国的制造业有这样一个过程。一开始，它是解决一些局部问题的纯工具。一般来说，它将在早期阶段使用。例如，研究所的最后一个产品数据管理系统应该在财务上使用。用友系统，以后你会意识到这个孤立的系统会带来一个问题——你的数据是孤立的，整体效率相对较低。在这个时候，每个人都倾向于尽可能打破孤岛，用一个统一的平台做到这一点。我们现在正转向相反的方向，开放从营销到制造和服务的整个产业链。

企业控制中心是在八年前建立的，当时我们对物联网和大数据一无所知。现在，我们八年前做的是物联网，也就是大数据。我们有200，000个设备连接到互联网上很多年了，这里有几十个测试数据。我们用这些数据做了很多事情。现在，在ecc中心周围，大数据正被用来预测故障，以便提前防止客户设备故障的发生。我们还可以进行销售预测，我们已经初步建立了一个大数据平台。这是一个金矿，我们可以做很多应用。

企业能否实现信息化是能否实现行业4.0的前提。我有一个信息化的标准，那就是业务数据必须数字化。如果没有数字化，就不能用计算机计算，所以不能谈论大数据或互联网。然而，要实现信息化，我们这种类型的企业不可能投入数亿美元或得罪人，也不可能实现运营的数字化。这是一个需要大量投资的缺口。现在我们已经初步实现了制造、研发管理和营销的数字化。

现在我们在两条战线上作战。一方面，我们必须进行大量的信息化，另一方面，我们必须应对互联网商业模式的颠覆。中国企业也面临着这种内外夹击或左右夹击。

总部和海外之间的平衡

一旦信息化的需求进入国际市场，就变得更加迫切，前线也更长了。首先，客户需求更加多样化，不同国家的法律法规不同，产品多样化程度也更高。其次，供应链更长，主机和配件需要送到不同的国家。如何快速响应差异化的客户需求，满足如此远距离的供货，而且交货时间比中国要长得多。我们可以马上派人来中国服务，但钱山派人去国外已经太晚了，这就需要基于互联网数字化的更高层次的管理。

从国际化的角度来看，信息化的需求更迫切，压力更大，反之，动力更足。中国市场现在正在走下坡路，而国外市场是一个巨大的舞台，可以通过国际市场实现空空间的巨大增长。

海外市场也非常不同。在一些非洲小国，鞋子不常穿。在德国或美国等工业化国家，信息化基础很好，人的素质也很高。在一些地方，互联网速度非常慢，也就是说，旧的拨号类型，这很难使用。这些都是物理障碍。

更大的障碍是多语言系统。最初，它是为了解决国内问题，许多潜在的信息都是中文的，比如图画和文字都是用中文标注的。但是如果你想进行全球合作研发，而美国人无法理解，你必须在图纸上打上英文标记，你的系统应该能够处理多种语言。

还有法律法规。当我们去德国的erp时，我们想把人力资源信息集中在我们国内总部的服务器上。当时我在德国，德国有隐私法，不允许你把你的员工信息放在德国以外，或者欧盟以外。这是违法的。然而，总部不理解并认为德国是独立的，但事实并非如此。后来，我找到了法律法规、律师、案件和许多东西(向总部解释)。中国人填写表格来写他们的信仰和政治观点，这在欧洲是不允许的。由于害怕歧视，他们不被允许问关于宗教信仰的问题。

但是也有方便之处。思爱普的总部设在德国。德国人习惯了，而且比中国人好，因为他习惯了用计划和过程做事。

第一手项目

这种改变非常痛苦，涉及到做事方式的改变。有些人可能是多余和不必要的，有些部分是需要的，但技能是不够的，这也是非常痛苦的。这种变化，尤其是一些颠覆性的做事方式，可能会消灭一些企业或一些人。作为一个企业，改变做事方式和改变自己的生活也是一件非常痛苦的事情。

在过去的两年里，我一直承受着巨大的压力，改变是最难管理的事情。从上到下，每个人的思维和做事方式都必须改变。流程变革更多的是着眼于整个产业链中的问题，管理不能只是站在标准的角度。很容易说，所有人都对你的屁股负责，因为你的表现系统，个人成就感等等。都是在自己的责任范围内实现的，但你所要求的是，所有人都应该从整体利益的角度来看待问题。

这相当困难，但你不可能设计出一个完美的性能系统。这种大变革不可能在短时间内见效，它涉及到部门利益与整体利益的关系，以及短期利益与长期利益的冲突。这很困难，尤其困难。你为什么强调这一定是最重要的项目？因为如果不是由最高领导人来做，就很难跨越短期和长期利益、局部和整体利益之间的关系。

任何企业都必须有绩效考核，而最有用的绩效考核是年度考核。长期效益项目很难在短期内衡量，只有老板能克服这一点。他知道这是一个长期的好处。

当流程信息化项目团队在2013年成立时，规划的过程实际上是一个沟通的过程，几乎所有的管理人员都在重复这个过程。当时，有一个共同的关切。如果我们着眼于长远利益，开放产业链，短期内很难看到明显的效果，但这将耗费大量资源。这种项目至少有几千万，一些外国同行声称在几年内要花费几亿美元。你需要投入大量的资源，动员大量的人去做一个看似逻辑上有益的改变，但可能在短时间内看不到好处。

此时，这取决于企业领导人是否以坚定的信念向前推进，我想我只是想赌一把。事实上，现在所有成功改革的人都下定决心要这样做。

行业4.0不是产品、现成的解决方案或软件，而是一个方向。在朝着这个方向前进的过程中，中国制造业有两个最终目标:第一，更好地满足顾客的个人需求；第二，提高效率，降低成本，提高灵活性。

然而，中国的制造企业应该达成一个共识，即无论行业4.0的炒作如何，如果你抓住了客户，你就可以领先。从这个角度来看，中国制造企业在未来将拥有巨大的竞争优势。